招标管理制度 家居 房产类.docx

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招标管理制度家居房产类

欧亚达集团

招标合约管理制度（讨论稿）

编制

合约招标部

日期

20XX年12月

批准

日期

发布

日期

欧亚达集团招标管理制度（讨论稿）

第一章目的

第一条为规范公司招标行为，维护欧亚达集团公司利益，以合理低价选择合适的承包方和供应商，实现项目投资效益最大化、成本控制最优化，制定本管理制度。

第二章适用范围

第二条本管理办法适用于欧亚达集团所属各房地产公司和下属公司。

1．适用于公司各项目所有总承包工程、直接分包工程、指定分包工程、指定供应等承包商选择工作。

2．适用于设计单位选择工作。

3．适用于公司其他与项目有关的外包业务服务商选择工作，包括工程监理、造价咨询及其他咨询顾问服务等。

4．适用于公司企业形象和开发的所有楼盘产品形象的推广、营销工作中，有关广告、包装、策划、代理等销售服务单位选择工作。

第三章职责

第三条欧亚达集团总部招标合约部负责本管理办法的制订、修改、指导、解释等。

集团总部招标合约部部门职责如下：

（1）依据集团公司总体开发计划结合项目建设进度，负责编制招标计划及招标方式的拟定；

（2）组织相关部门收集招标中承包商、供应商资料；

（3）负责招标中的承包商、供应商考察的组织及拟定考察报告、报批入围单位；

（4）组织工程技术及需求部门提供招标中技术要求的编制，组织成本控制部提供招标中程量清单并审核；

（5）组织招标中的发标、答疑、开标及形成定标报告；

（6）组织招标的技术、商务询标，记录成果文件发送各投标方；

（7）负责议标中的入围单位的选择及初步询价；

（8）负责议标中商务要求的拟定并审核工程量清单；

（9）组织议标商务评议及商务询标；

（10）负责直接委托中入围单位的选择及询价；

（11）负责合同制定及工程类合同签署，

（12）对签订的合同进行跟踪，并对承包商、供应商进行信息管理。

第四条欧亚达集团所属各公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理制度。

第四章方法与过程控制

（包括总则、合格承包商资源库、招标工作程序等）

第五条总则

（一）适用范围

1．本管理办法适用于所有工程施工、工程监理、工程材料、工程设备、造价咨询、设计、营销的招标或议标。

禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。

2．工程、设计类招标金额大于10万元和营销类招标金额大于2万元但属下述情况时：

a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足5家，且标的物无替代性的工程。

可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。

造价咨询和监理类采取议标或直接委托。

3．工程、设计类小于10万元（含10万元）和营销类小于2万元（含2万元）的招标可采用议标、直接委托的方式确定合作单位。

同一项目的零星工程可以集中招标。

4．议标应按如下要求执行：

（1）参与议标的单位不得少于3家，常规工程应选择至少3家参与议标；

（2）议标的谈判必须有项目、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《议标结果报批表》。

5．直接委托时应按如下要求执行：

（1）价格可以谈判时，由项目、成本人员共同参与谈判；

（2）经办人填写《直接委托审批单》，报相关领导审批。

6．小于10万元（含10万元）的工程类招标、议标、直接委托由项目公司工程部、成控部自行承办。

（二）大于10万元的工程类招标、议标、直接委托由合约招标部承办。

工程招标应遵循以下原则：

1．透明公正原则：

招标过程必须有充分的透明度，实行多权分立、集中管理，采购中各专业部门保持相应的独立性，发挥各自的职能作用，但整个过程的组织、管理由招标主办部门集中负责，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。

2．充分竞争、择优中标原则：

每次招标都应有充分适量的投标单位参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。

3．廉洁奉公原则：

所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标委员会进行客观公正的评价。

4．维护信誉原则：

选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。

5．保密原则：

各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。

6．可追溯原则：

项目的招标资料，除合同外还包括：

招标文件、投标文件、答疑记录、开标记录表、询标记录、相关会议纪要、报告等；须及时收集、整理、归档、保管。

（三）招标管理机构及职能划分

1、招标管理机构

（1）公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：

总裁（可作授权）、主管副总裁、总经理、副总经理或总监、工程管理部经理总监、招标合约部总监、成本控制部总监、项目部经理等；招标工作小组组长由公司统一任命；招标小组对定标起集体决策的作用。

（2）项目公司工程招标的执行部门主要包括：

项目公司工程部与成本控制部，两部门负责招标工作的具体实施。

2、职能划分

（1）招标合约部的主要工作：

组织招标需求部门、工程管理部对投标单位资质预审，审核招标文件，发标，接标，主持开标，组织工程管理部评技术标，组织成本控制部评经济标，组织询标谈判控制整个招标工作进度，并负责招标资料的收集、整理、归档、保存，以及负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标工作中，以招标合约部为主；

（2）招标需求部门提前2~6个月将需要招标的项目进场计划（签字版）提交招标合约部，并每月对已提交的进场计划进行修订。

招标需求部门负责提出详细的招标要求（如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求等）。

（3）工程管理部提前2~6个月将需要招标的项目出图计划（签字版）提交招标合约部，并每月对已提交的出图计划进行修订。

（4）成本控制部负责招标文件清单编制、标底（拦标价）、商务分析、商务询标、合同商务条款审核等工作。

第六条合格承包商资源库

合格承包商资源库分类：

1.人事：

招聘渠道、培训机构等

2.行政：

业务、法务、总务等

3.财务：

银行、税务等

4.设计、工程（施工、监理、材料、设备）、营销、造价咨询：

合作专业公司

（一）合格承包商是经网站征集、公开媒介征集、承包商自荐、员工或其他人推荐，并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，招标合约部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。

（二）合格承包商应符合以下要求：

1、证照齐全、守法经营、管理规范；

2、技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；

3、重合同、守信用，信誉良好；

4、近三年无重大质量、安全事故；

5、近三年与欧亚达无诉讼。

（三）对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经公司招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。

（四）合格承包商资格评审

1、合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。

2、对于签署承包合同的承包商，招标合约部、成本控制部、工程管理部、项目部协同定期对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。

3、招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。

（五）资源库的建立

1、建立原则

应遵循资源的征集信息公开、登记内容详实、评价客观全面、水平层次丰富、适应多项目需要的供方合作资源库体系。

2、建立方式

资源库供方的建立信息应包括①专业分类②供方名称③联系人及职务④联系电话⑤曾合作记录⑥曾参与记录⑦专业资质等级⑧3-5项典型案例⑨履约评估结果⑩市场值（仅适用于工程板块）。

⏹专业分类：

指供方的主营业务专业。

⏹联系电话：

须同时具备联系人的随身通讯及企业办公电话。

⏹曾合作/参与记录：

曾合作指供我双方存在合同关联的相关记录；曾参与指供我双方无合同关联，但供方曾参与并给予我司工作支持的相关记录。

⏹专业资质等级：

设计版块填写专业设计资质，施工、监理、造价咨询填写专业承包资质，材料、设备填写工业生产许可证号，其它板块有专业资质的优先录入资质等级，无专业资质的录入企业资信等级或荣誉证书。

⏹履约评估结果：

详下述“资源的评估”条款。

⏹市场值：

仅适用于工程板块。

取值按“施工/监理/造价咨询”和“材料/设备”分为两大类。

“施工/监理/造价咨询”以企业年度主营业产值、“材料/设备”以市场品牌排名（例：

圣象木业：

20XX年中国地板十大品牌）为依据录入。

⏹工程版块填写①～⑩项内容，其它版块填写①～⑨项内容。

第七条招标工作程序

部门

程序

成本控制部

招标合约部

工程部

1、制定招标计划

根据项目情况制定招标详细计划

提出详细的招标项目、时间计划、技术交底、配合等要求

2、编制招标文件

编制清单、标底、审查修改标书中经济条款等

主持编制招标文件

参与并提出技术要求

3、发布招标信息

或投标邀请函

选择投标单位

并提出意见

主持信息发布及选择投标单位

4、发标、答疑

参与并负责经济标部分的答疑

主持发标、答疑会议，审查投标单位资质

参与并负责有关技术交底、配合情况答疑

5、开标

主持接标工作，主持开标

6、评标分析

负责评审经济标、询标、经济标分析

参与投标单位询标

负责评审技术标、询标、技术标分析

7、定标、发中标通知

定标，并发出中标、落标通知

8、合同签订

招标合约部主持合同签订，成本控制部、工程部协助提供相应条款支持。

9、资料管理

招标合约部主持招标资料的收集、整理、归档、保存工作（应指定专人负责资料管理）；进一步完善合格承包商数据库。

（一）招标文件

1、标准（示范）招标文件

标准（示范）招标文件由招标合约部起草，组织项目部审计部、采购部、财务管理部、成本控制部及法律人员共同审核，经公司招标工作小组审核批准后，作为公司该类招标的标准示范文本。

2、施工招标文件内容

招标文件分正文和附件两部分。

正文包括：

招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：

技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控和甲供材料表、分包工程一览表等需知会投标方的信息、施工图、拟签订的合同文本。

3、施工招标文件中的工程造价要求应包括：

（1）定额及计价文件约定；

（2）合同造价包含范围，甲方分包的范围；

（3）工程款支付方式；

（4）主材价格在标书中详细明确；

（5）甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法；

（6）设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则；

（7）人工、材料、设备等调差；

（8）报价明细表；

（9）开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方式；

（10）总价结算方式。

4、各类施工工程招标应采用工程量清单的招标方式，施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制标底，标底作为评标的重要依据，应力求准确、全面，不得漏项。

5、施工类工程提倡工程量清单招标。

如确因施工图不能及时提供但确因经营需要而采用费率招标，则需集团成本控制部对费率招标情况进行跟踪监控。

6、编制“项目开发计划”时，应给工程量清单招标安排合理的时间。

因工期紧急而无法采用工程量清单招标时，可以采用定额计价的招标方式。

（二）招标信息发布及投标邀请

1、公开招标的项目在当地主要报纸上或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。

2、实行邀请招标，选择投标单位的工作由招标合约部主持。

3、如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组再组织进行考察确定（考察人员不得少于2人且分属不同部门），进一步补充、完善该数据库。

（三）发标

1、招标文件的发放和答疑由招标合约部组织，成本控制部、项目管理部参与。

2、公开招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。

3、招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。

（四）开标

1、招标文件应规定：

投标单位应在规定日期之前将投标文件送交成本控制部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。

2、招标合约部主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。

（五）评标分析、询标、定标

1、评标分析、询标、应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，各公司根据项目情况选择采用：

最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。

2、中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。

3、招标合约部组织招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与（与投标单位有利害关系的人员不得参与评标），工程管理部评审技术标，成本控制部评审经济标。

4、评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力（信誉、项目经理资质、施工经验）方面的综合评标权重，填报询标疑问卷。

5、招标工作小组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。

6、确定中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。

7、下列情况须重新招标：

（1）发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的情况；

（2）投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况；

（3）开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；

8、整个评标、定标过程需做好记录，全体参加评标人员签字确认。

（六）签订合同

1、在中标通知规定的签订合同时间之内，招标合约部会同成本控制部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。

2、积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。

3、在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款（让利优惠、承包商资金垫付等）的有效执行。

第八条合同标准范本的标准化：

管理要求

合同类型

组织部门

审议部门

审核领导

审批领导

设计类合同

工程管理中心

成本控制部、合约招标部、财务管理部、审计部

地产事业部总裁

董事长

施工、材料、设备、监理合同

合约招标部

工程管理中心、成本控制部、招标合约部、财务管理部、法务经理

集团财务成本分管领导

董事长

营销类合同

地产事业部营销管理中心

营销管理部、成本控制部、财务管理部、招标合约部、审计部

地产事业部总裁

董事长

造价咨询合同

成本控制部

成本控制部、合约招标部、财务管理部、审计部

集团财务成本分管领导

董事长

第九条合同履约担保、付款标准：

合同

板块

合同类型

履约担保

（以合同额为基数）

付款标准

预付款

（以合同额为基数）

进度款

（以完工量为基数）

结算款

（以结算款为基数）

尾款

（以结算款为基数）

工

程

类

勘察、监测

0%

0%

≤50%

≤100%

≥0%

施工

1.1.土石方

0%

0%

≤70～80%

≤100%

≥0%

1.2.总承包

5%

0%

≤70～80%

≤95%

≥5%

1.3.分包工程

5%

0%

≤70～80%

≤95%

≥5%

监理

0%

0%

≤70～80%

≤95%

≥5%

材料、部品

5%

原则上无，因行业惯例或特殊情况可支付≤20%，但须乙方开具银行保函

≤70～80%

≤95%

≥5%

中型、大型设备

（电梯、空调、发电机除外）

5%

≤20%，须乙方开具银行保函

含安装：

货到验收付款≤60～70%；

不含安装：

货到验收付款≤70～80%

≤95%

≥5%

电梯、空调、发电机

5%

≤95%，须乙方开具银行保函

≤100%，须乙方开具银行保函

≥0%

零星

0%

0%

0%，也可视实状支付≤70～80%

≤95%

≥5%

设

计

类

施工图

0%

≤20%

≤70%

≤95%

≥5%

非施工图

0%

≤20%

≤70%

≤95%

≥5%

软装饰、饰品

0%

≤50%

0%

≤100%

≥0%

成品家具

0%

≤50%

0%

≤100%

≥0%

营

销

类

报纸媒体

0%

0%

按投放进度在次月支付

≤100%

≥0%

户外媒体

0%

≤50%-90%

按阶段支付

≤100%

≥0%

其它媒体

0%

≤50%

按阶段支付

≤100%

≥0%

广告服务代理

0%

0%

按月支付

≤100%

≥0%

销售代理

5%

0%

按月支付

≤100%

≥0%

包装类

0%

0%

按阶段支付

≤100%

≥0%

常规物料制作

0%

0%

按阶段支付

≤100%

≥0%

非常规物料制作

0%

≤70%

0%

≤100%

≥0%

咨

询

类

设计顾问

0%

≤30%-50%

按进度支付

≤100%

≥0%

营销顾问

0%

≤30%-50%

按进度支付

≤100%

≥0%

造价顾问

0%

0%

按阶段支付

≤100%

≥0%

其它类

0%

0%

≤80%

≤90%

≥10%

第十条合同会签规定

1．所有合同在谈判完后，合同签订前都必须经过合同会签程序。

承办部门、承办人必须将拟签订的合同根据《合同的分类、承办、审批一览表》中确定的审批部门、审批人进行合同会签。

2．对于招标类合同，在评标会后，合同签订之前，承办部门、承办人根据招标结果，将被接受的合同偏离条款和投标单位的承诺条款及其它合同内容补充进合同。

3．工程类（施工、材料、设备、监理）合同金额在10万元以内的（含10万元）由项目公司自行组织签署并报公司成本控制部、合约招标部备案。

工程类合同金额在10万元以上和造价咨询类合同，按前述合同管理规定执行。

4．设计类合同金额在10万元内（含10万元）由设计专业板块负责人审批即可完成会签。

合同金额在10万元以上的，按前述合同管理规定执行。

5．营销类合同金额在2万元内（含2万元）由营销部审核、专业板块负责人审批即可完成会签。

合同金额在2万元以上的，按前述合同管理规定执行。

6．所有合同于当月26日由合同承办部门将合同原件交总公司人事行政、财务管理部各一份备案，并于合同签订后尽快将原件提交项目公司一份。

7．合同承办部门不得将本应在同一合同中的项目故意分拆为两个或多个小额合同。

如有发现恶意分拆，针对相关责任人，第一次给予警告；第二次给予处罚；第三次给予开除并收回项目公司合同签定权。

8．合同承办部门负责合同的变更、补充协议的起草和定稿。

第十一条合同执行规定

1．合同生效后，在对方当事人没有违约的情况下，承办部门及承办人应严格按合同履行，树立本公司良好的商业信用。

2．合同履行过程中，承办部门及承办人应恪尽职守，妥善地处理合同事务，尽力维护公司利益。

3．合同履行过程中，承办部门及承办人应注意观察和了解对方当事人在主体资格及履约能力方面已发生或可能发生的不利变化，并及时向公司领导汇报。

4．对于合同约定应当由公司先履行义务的，承办部门及承办人如发现对方有下列情形之一，应立即将此事以报告形式向公司领导汇报，同时通报合约招标部。

公司领导将在听取合约招标部及顾问律师意见后决定是否中止履行合同：

5．经营状况严重恶化；

6．转移财产、抽逃资金，以逃避债务；

7．丧失商业信誉；

8．有丧失或者可能丧失履行债务能力的其他情形。

9．合同承办部门负责与合约招标部进行合同的交流。

10．合同执行部门有责任按合同条款要求对合同全面执行，执行部门、合约招标部、财务管理部三方相互复核和监督。

11．由各项目公司负责合同的执行。

第十二条其他规定

（一）本管理办法仅适用于欧亚达集团内所属房地产公司的工程施工、监理、造价咨询招标，而当地政府招标办规定的招标则按当地政府招标办的规定办理。

（二）投标结束后，招标合约部应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作。

（三）招标工作小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。

（四）集团所属各房地产公司的招标小组成员名单、合格承包商数据库及中标单位的履约情况须定期上报集团总部财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心备案，作为集团总部必须掌握的信息。

（五）集团财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心将不定期检查集团所属各房地产公司的工程招标情况。

（六）集团所属各房地产公司务必严格执行本管理办法，在执行过程中，如与实际情况确有不合适之处，各公司可根据实际情况作修改之请示，报集团财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心核实，经总部分管领导批准后方可实施。

第十三条招标流程相关表格

招标流程表格12.31