管理杂谈.docx

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管理杂谈

管理中一个EXCEL表的神奇力量

当时还是在七星做北京分公司市场管理的时候，接到了一个创业的年轻老板的电话，说要我去给他的核心团队上一堂课。

去了，处于创业的几个年轻人，都和我年纪差不多，五个人有四个戴着眼镜。

因为是创业，条件比较艰苦，从市中心到他们公司一共差不多坐两个小时的车。

是他们的CEO出来接的我，一个干练的年轻人，眼睛很有神，说话速度很快！

进了他们的会议室，其实也就是办公区，另外的四个朋友很热情的围了过来，接我的CEO热心的给我泡茶，然后急切的在黑板上写出了几个目前管理上的问题！

......

等他们把自己的项目构想和当前的运营进程说给我听，然后议论之后的问题总结之后，我只讲了五分钟！

解决方案很简单：

既然方向确定了，先不谈合作不协调的问题，也不谈远景战略目标的问题，目前每一个人的首先要做的工作就是列一个EXCEL表格。

EXCEL表格内容也很简单：

  日期   当日事项    完成情况   收获  问题   解决方案    第二天计划。

今年，也就是我离开那个办公室不到两年的时间，这家公司已经搬家到中关村有名的A级写字楼了，我再次去的时候，年轻的CEO仍然目光炯炯，只是我刚一进宽敞明亮的会议室，他便把中央的位置让给了我，给我冲上了上好的铁观音，香气袅袅......

管理其实很简单，明白自己在做什么，为什么这样做，我在用最好的方法在做，那成功就在眼前！

我现在的习惯也是，列出一个自己工作学习的EXCEL表格，有条不紊，按部就班。

我想，成功是必然的！

借一个寓言《幸福的种子》来结束这个小文：

有两个追求幸福的穷苦青年，经过艰难的跋涉，终于在一个遥远的地方，找到了幸福的使者。

使者见他们有一颗善良的心，便给了他们每人一颗幸福的种子。

一个青年回去后，将种子撒在自己的土地里，不久他的土地里就长出了一颗树苗。

他每天辛勤地浇灌，第二年枝繁叶茂，果实挂满枝头。

他继续努力，渐渐拥有了大片果园，成了远近闻名的富足之人。

他娶了妻子，有了儿子，过上幸福生活。

另一青年回去后设了一个神坛，将幸福的种子供奉在上面，每天虔诚地祈祷。

青年把头发都熬白了，却仍然一贫如洗。

他十分生气不解，又跋山涉水来到幸福使者面前，抱怨使者骗他，幸福使者笑而不答，只让他到另一青年那里看看。

当他看到大片的果园时，顿时醒悟，急忙回去将那颗种子埋到土里，但幸福的种子已被虫蚀空，失去了生命力。

如何最大化的利用各种资源

　　饼干行业正处于大浪淘沙的市场整合阶段，竞争尤为惨烈。

体现在每一个市场上，表象是产品的竞争，经销商的竞争，实则为其背后厂家各种资源有效利用的竞争，作为厂家的在竞争第一线的代表，业务人员如何把各种资源的利用达到最大化呢？

首先要清楚有哪些资源：

　　一、公司资源

　　1、现有产品组合，产品是品牌的载体，是公司竞争力强弱的最基本体现，也是公司所有资源中最为重要部分。

要合理的把公司的产品资源进行整合，制定出适合区域市场的产品组合及产品策略。

产品应分为：

利润产品、销量产品、无利润产品（策略性产品）等。

　　1）、利润产品，产品档次较高、毛利率高，可以代表公司的产品形象，是公司提升品牌档次和品牌形象的产品。

以上特征，使该类产品成为公司推广力度较大，市场投入较大而前期不讲收益的产品，该类产品上市前期一般公司有着较大的费用作支持，如何重点推广利润产品，在一定程度上决定着你手里是否有更多的费用。

　　2）、销量产品，销量产品是公司赖以生存的生命线，其特征为在所有产品中占有很大的比重，有着适当的利润。

销量产品的比重大小也反映出公司的产品结构，公司的经营状况是否健康，能否开速发展。

同样销量产品也是业务人员赖以生存的生命线。

没有销量产品，就很难很好的销量，没有很好的销量，就难以有很好的收入，再者，没有销量，业务人员在公司是没有发言权的，销量的多少决定着你个人发言权的多少。

　　3）、无利润产品，产品无利润可分为产品价格设定偏低，导致无利润；公司把该类产品作为策略性亏损产品，抢占市场份额或抵御竞品进攻等具有特殊功能的产品。

对于公司来讲，该类产品比重过大，意味着公司无法长久发展，处于无盈利状态，而对于市场而言，该类产品比重过大则意味着市场在处于死亡的边缘，因为任何企业不可能不考虑自己而一直贴钱做市场。

　　总上述：

制定适合区域的产品组合是能否使资源利用到最大化的第一步，根据区域情况结合公司现有产品如何设定产品组合，

　　原则是：

1、无利润产品要控制销量，所占比重不能超过总销量的30%；形象产品利润高、可提升品牌形象，但要想有所建树该类产品的销量要达到20%以上；销量产品是生命线，要牢牢的抓住生命线，所以要占到总销量的半壁江山。

2、切记单品销量比重过大，单品销量超出40%，则跨上了危险线，超出60%则进入死亡线了，所以要丰富产品，分担单品销量过大造成的风险。

　　2、公司促销的使用，促销顾名思义为促使销售，可分为促进销量和促使疏通销售渠道两种。

促进销量是在追求的短期的销量，对成熟性产品增加促销费用，可以起到抢占销售渠道的资金、仓库的资源，可称之为“占仓”；促使疏通销售渠道主要为产品的长期经营，疏通销售渠道、增加消费者的购买欲望等使产品尽快的进入消费者手中。

促销常用的方法为常规促销和专案促销。

　　1）、常规促销，常规促销公司在产品销售中正常预留的促销，可以起到保密价格、管控经销商的作用。

　　2）、专案促销，专案促销是为了培育某一个单品或某一个市场进行的个案促销，可以使资源集中使用重点培养重点产品或重点市场。

　　促销申请使用是区域市场争取到公司资源的具体表现形式，促销额度的大小反映了在区域市场内公司投入程度，所以，要会申请促销、使用促销。

原则：

1、为销量产品、形象产品申请促销，不为无利润产品申请促销；2、为公司在区域市场的的长期经营申请促销，减少短期销量行为；3、促销申请目的要明确，预计效果要明确，使用过程加强监控，使之尽量达到预期目的。

　　3、企业宣传，企业的宣传是提升品牌知名度，扩大品牌影响的主要手段，公司宣传品（pop、条幅、文化衫等）的最大化使用，可以提升区域市场内的知名度。

　　公司的宣传品

　　4、公司的战略规划，公司的发展需要指导方针，需要大的方向去指引，公司的战略规划正是起到这样的作用，它是公司的目标，也是公司的实施步骤。

公司的战略规划应该是长远规划与短期规划相结合。

　　作为业务人员要很清楚地知道公司的长短期规划，更要能很好的为经销商描绘出公司的规划，让其深信不疑公司的前景光明，又能从短期的规划中受益。

作为经销商没有人愿意和一个没有前途的企业合作，也没有人愿意和短期内自己得不到受益的企业合作，时时给经销商将公司的规划，让其感觉到自己脖子上在挂着一个金饼，这样经销商的洗脑工作就完成了第一步。

　二、经销商资源

　　经销商是公司的合作伙伴，但是目前经销商的管理水平较低，自身有着丰富的资源而在大量浪费。

而我们业务人员如何进行经销商管理？

我认为应该做其经营顾问，进行顾问式管理，为其经营进行全盘规划，帮其出谋划策，让其从心里对你产生依赖，对你言听计从。

　　1、配送车辆，快销品的主要特性就是快速流通，这就要求经销商有较强的物流配送能力，就目前而讲，现在的经销商基本上都有自己的配送车辆，但是也存在很多问题，车辆的使用效率不能最大化，如：

今天在某乡送货，在该乡镇第二天就又有客户要货，是否为其送？

要货量太少，则车辆费用过大，不送就可能被竞品切入？

　　2、员工，人是做任何事情的根本，现在很多经销商的员工多是其家人、亲朋，员工能力差、责任心不强、无积极性，是普遍存在的问题。

所以如何提升员工的能力、增加责任心、提高积极性积极性则至关重要。

　　3、资金，没有面包的爱情如同空中楼阁，不会长久。

经销商资金的合理使用，更重要的是如何让经销商把更多的资金打入你公司的帐户?

　　4、下线客户，也就是经销商网络，经销商网络的好坏，直接决定之你的产品能否进入消费者手中，要以多长的时间进入消费者手中。

产品没有铺货，再好的产品也不会有销量。

如何加强下线客户管理、维护客情？

　　5、仓库，仓储能力的大小，在一定程度上也反映着经销商的实力，如何抢占客户仓库，帮客户进行仓库管理，把先进先出、看板管理的落到实处？

　　6、产品线，作为经销商而言，很少有经销商只做一个品牌，大部分经销商经营的有很多产品，帮经销商进行产品规划，使其产品规划合理？

　　7、经销商重视程度，以上能否落实到位，关键点在你的经销商对你公司的产品重视程度，如果经销商对你公司产品不重视，以上所有的内容意义就不会太大，如何让经销商把你的品牌当作宝贝才是关键。

　　应对方案：

1、首先加强人员管理，加强人员培训，改革薪资分配制度。

强化责任心，提升人员能力，进行制度化管理，建立“多劳多得、少劳少得”的的薪资制度。

　　2、加强下线客户的管理，下线客户的销售品项、安全库存、送货周期管理，规划出下线客户的销售品项，根据销售情况帮下线客户进行安全库存管理，以避免货物过期、纸箱损坏的问题，为送货周期的制定提供依据，送货规划出送货路线，根据送货路线和客户库存、销售情况规划出每条路线的送货周期。

　　3、送货周期的确定可以合理的安排车辆，使车辆的使用效率达到最大化，费用降到最低。

　　4、帮客户进行安全库存、先进先出、看板管理等管理制度，落实到人。

　　5、产品线的规划，现在做食品快小品批发，基本上有6条产品线，渠道相溶而不相冲，方便面、火腿肠、啤酒、小食品、饮料、饼干。

现在饼干正在进行市场整合，是经销商最有机会做大的行业，其他都已经进行过市场整合，机会已经失去，和品牌企业合作压力大、利润低。

作为一般经销商其精力和实力有限，不可能做精做透太多品牌，所以说品牌多并非好事，无精力做好，品牌少则风险较大。

　　6、资金，加大流转快的产品的投入，使资金进入良性循环的周期，让经销商知道谁的产品是周转快的，“我们的”，但要按公司要求去做；推行现金铺货，减少应收账款。

　　7、能否把经销商资源利用到最大化，需要看经销商的重视程度，如何让经销商重视你，洗脑和利润。

为经销商描绘出和公司忠诚合作的前景，让经销商和公司合作得到现实的利益，即便是今天得不到，也要让其深信，就在明天就是丰厚的回报。

管理如何让创意“飞起来”

生活中离不开创意，企业中离不开管理。

那么，如何让管理与创意成为天生一对的组合体，许多人也许不可思议。

企业的发展与社会的进步更离不开创意。

谁也说不准一个好的创意会给人类的文明与进步带来多么大的影响与推动。

对于企业而言，或许一个很不经意的创意就是企业生死存亡，决定乾坤与命运的大事。

创意的范围其实很广，同时也会存在于我们的身边与角落中，现实中许多人会把创意当作是一个金点子，一个好主意或是一个好办法。

而运用到专业领域里，创意则会成为从事智力行业，如广告、策划、营销、咨询等行业的专用或专属名词。

许多人可能会认为创意由于是灵感的突显和智慧的超常发挥，创意本身是不可控的。

但是一个良好工作流程也不能保证产生伟大创意，但是可以减少无谓浪费，使我们精力集中于做有效的事。

因此，当我们从战略角度上讲——做正确的事，再到战术——然后把事情做正确的过程时，创意就是一次次启发我们从这两方面出发的一条主线。

如果对于专业从事创意的工作人员而言，如果认为创意就是“头脑风暴”的结果或是思维上的信马游僵，那么这个观点则是牵强附会的。

同时，我要告诉他们的是：

“创意工作决不是漫无目的地想”。

由于受到时间限制，大多数的创意工作都需要在很短的时间内完成，这就给出了创意的工作标准，创意是工作，不是想点子，这样简单的过程。

我们除了文案，还有策略、艺指、客服等方面的内容外，要得到高效率的创意工作，我们必须掌握集中与发散的技巧。

一、创意漫无目的的表现

1、疲倦的心态，觉得成型的作品遥遥无期

许多创意者先拿到工作任务时，想了很多点子，但都是没有力量的，工作没有积累，因此感觉到有种惧怕感，怕出来的作品与高深的创意结果相距甚远，就感觉到作品成形的遥遥无期。

始终怀着疲倦的心态去对待创意，结果创意自然显得松散，滞后，很容易导致创意前期的胡思乱想。

2、可怕的应付式作品

为什么许多人看待一样事物各有不同的意见呢？

见仁见智，各有千秋。

创意的结果却有很大不同。

比如，看图说文，或者对着文字放上图片，没有灵魂，使得创意显得苍白无力，而且很难判断创意的精华在哪里。

要么就是创意非常简单，以应付的方式对待作品与创意过程。

3、创意缺乏严密的逻辑

创意其实是一个拥有着严密逻辑的思维过程，但是由于许多创意人员没有把握准确创意究竟会带来什么样的效果与效能。

无法预测到它的后果，因此，创意的过程就会象一团乱麻似的在创意人员的大脑中出现。

主次和轻重无法分得清楚。

这也就是我们所说的，创意没有形成逻辑思维，条理不明，而且还从内部没有形成相互咬合的齿轮关系，自然创意出来的作品显得无独特性、无震憾力和无参与价值。

二、创意工作过程应有合适的管理

在谈到创意的管理时，许多人不明白的是，创意是一种智力的潜力挖掘与判断过程，它不应该是被管理来束缚的。

谈到这里，我们首先来给管理先下个定义：

管理是什么？

管理就是带领团队有目的地去实现既定目标的过程。

那么创意的过程也就是需要去实现既定的目标与作品的过程，也应该是要被管理的。

而对创意管理的过程则与管理一个团队或企业甚至是一个人则有很大不同，创意的管理过程不是这样的简单管理，它更需要高智力的去管理的过程。

创意的管理过程则是需要更为合理的途径与目标的。

比如，创意的工作目的是CF、上市案、促销案或其他，那么达到目标的基础材料就有预算、主题，调研资料、及主题创意及沟通过程。

这是创意的基础过程，而在创意执行过程时，则还包括：

工作内容分配、现阶段策略建议、可能的发展方向、帮助创意的资料、竞品样带，单张等，其实这个过程就已经是被管理的过程了。

三、创意过程实现的管理飞跃

如果要使创意管理过程更为科学和有效，达到创意最佳的效果，实现创意作品更具有排他性、独创性和价值感，那么创意工作人员必须要掌握好创意管理的有效方法，这样会产生更为有效的创意效果。

要将时间段分割工具良好掌握，它遵循这样一个过程：

理解策略、寻找路径、激荡深入、提炼成型，这样以来，创意就能够通过管理达到“飞起来”的效果了。

1、理解策略——由浅入深

创意一般是创意人员为客户或企业自身必须与客户人员、策略人员反复沟通目的。

创意总监在这个阶段尽量不要介入。

避免扼杀新的思想。

在这个工作过程里，避免深入。

当你掉进自己的唯一一个想法里，是危险的。

这会困囿你尝试新方案的可能性。

应该尝试的是广度，每个方向用一两句话描述，并且也不要轻易抛弃深度，可以将创意的更多表现表达出来，使创意不成为思维简单的“资料孤岛”。

好的创意在很多时候与场合下需要不停地开会或交谈，以追求创意达成的数量，然后再进行创意的梳理与选择。

思考四小时后，归总进行策略人员和创意总监的第一次判断，选出不少于5个可能的方向。

2、寻找路径——虚实有度

每个创意人员努力发现新的思想、可能的创意路径。

在这个工作过程里，仍然要尝试新方案的可能性。

但是你的工作应该转向具象化。

创意总监仍然不具体介入，但不妨单独刺激思路。

在确定的每个方向用一段话描述。

写出近似标题或精彩的对白。

不妨将几个方向进行组合，看看有否惊喜。

尽量让自己静下来，少开会。

思考四小时后，呈现几段话，或几张草图，主要由创意总监进行判断。

而你，则必须下班，放松，如：

描写了一个完整故事，一张小稿。

3、激荡深入——渐入佳境

思路已经沉淀清晰，必须利用集体作业深入。

创意总监必须率领创意人员、策略人员开会，甚至亲自作业。

锁定不多于3个主题，锁定创意方法和执行元素。

在会议上展现自己的观点。

使用各种动脑会技巧，不断地归纳、挑选，直至呈现出较完整的旁白、包装、稿件。

记住注意时间！

四小时后，将方案与策略对照，确立出主打方案。

如：

完整的旁白，与描述的画面相对照。

有主标、图片的稿件。

4、提炼成型——不遗余力

分工进行精致化作业，创意总监检查推动各环节的作业质量。

在精致化过程中，加进新元素，不断加分。

如作业时间很紧，集中注意力在主打方案上。

不要开会，但关注别人。

时常看看配合人员的工作，避免背离方向。

四小时内，创意总监将方案与策略对照，做再一次检索。

如：

完整的文案。

完整创意稿件。

集中与分散要有机结合，要适度开会，紧张和放松要适合节奏。

先发散，再归总；先有广度，再有深度。

创意是高智力的“游戏”，同时也是各类素养与能力积累的集中体现，有时往往可能会昙花一现，有理创意需要不断的提炼与归纳，创意，就象一个知道一部机器故障出在哪里而需要厂商付出高昂的学费一样，看似在机器上只画一条简单的线，其实知道在哪画的过程本身就是一个艰辛的管理与查寻及动脑动手的过程。

（）创意是如此，管理好创意更是如此，成功的创意作品不是瞎拍脑袋拍出来的，而真正是需要管理出来的，是每个创意人员努力的进行智力劳动的结果，因为可以毫不夸张的说，每个创意人员都是英雄！

“小人”也君子——《论语》与管理系列

　　——我对激发组织源动力的思考

　　子曰：

“君子坦荡荡，小人常戚戚。

”

　　在企业管理中经常会遇到员工的状态好与不好而影响工作的状态，很多时候做了大量系统的工作，但见效甚微。

人说半部《论语》治天下，我在企业管理中也有借鉴，比如《论语》中对“君子”和“小人”的论述，为我解开了对组织内人的管理的不惑。

　　《论语》中常出现“君子”、“小人”这样的称谓，通读全篇，我们不由得自问：

“君子”是什么人？

“小人”是什么人？

“君子”和“小人”有什么区别？

人们非左即右的思维很容易武断地将两类人分立开来——“君子”是君子“小人”是小人。

君子无限的好，小人无限的坏。

然而现实众多凡夫俗子中，难以找到十全十美的“君子”，也难以找到十恶不赦的“小人”。

　　我经常对周围的人说不要去肯定或者否定一个人，因为人是不断成长变化的，在你给某人做“评委”下结论时应该有这样的思维：

他是处在“君子”的状态还是处在“小人”的状态？

也就是我们经常遇到的“自我”的思想斗争：

我们思想中有两个“我”，一个是君子的我，一个是小人的我，君子的我与小人的我在遇到事情时会进行激烈的战争，君子的我战胜小人的我，那我就是处在君子状态，小人的我战胜君子的我，那我就是处在小人状态。

　　这两种状态如何判断？

孔子两千年就教会我们方法——子曰：

“君子坦荡荡，小人常戚戚。

”

　　我最大的一次思想斗争是在“下海”前，刻骨铭心地经历了一次从“戚戚”到“坦荡荡”的转变。

那时我几天都睡不着觉，一边是自己热爱的太阳能行业，但前途未卜，需要我付出倾身心血去打拚；一边是我非常稳定的科研研究工作，收入比当地平均水平高好几倍，衣食无愁，并且已经得了很多的荣誉。

连续十年的打拼要一下子挥之而去，真是思绪万千。

但是到了第三天晚上，我对自己说，做这么一点决策就这么优柔寡断，以后我还能干什么大事？

如果今天晚上我要再失眠，就再也别有“下海”的念头，一辈子不去闯荡，结果一夜无梦。

摆脱开“营营苟苟、患得患失”的“小我”，在以后的太阳能创业中的“大我”胸襟开阔、心地纯洁、坦坦荡荡，即使以后遇到员工的背叛、合作伙伴的背信弃义、企业经营的警戒线（公司最危险时，财务帐面上只有几万块钱），我照样倒头便睡。

　　有了自己的经验，我试着把“两个我的状态治疗法”用于企业管理中，不但使主管的自我修养有了改善，同样也使公司的管理者们能以“君子小人状态的转换”培训员工。

　　我常给公司的主管做心理培训，其中有人对我讲，他的压力非常大。

我说，你没有处在君子状态，你没有坦荡荡。

（）当你处在君子状态时，压力再大，你也会觉得干劲十足。

我们可以回忆一下，是否遇到过这样的情况：

有时办事立场非常坚定，而有时对于大是大非问题却犹豫不决患得患失，这是处于“君子”和“小人”的状态不同而导致的异样的表现。

如果原则明确立场坚定，是从团体利益出发，无论遇到再错综复杂再艰难困苦的事情，往往会迅速果断，不怕得罪人，也没有诸多的人情顾忌，结果更能赢得他人的尊重。

反之，从个人的私利出发，顾忌这个人的情绪，照顾那个人的情面，瞻前顾后，最后会失去原则，管理一片混乱。

　　明晰他人处于哪种状态，对于培训员工也大有益处。

在培训公司主管时我提醒公司的管理者们，不要当下属职场生涯的“杀手”。

员工有情绪周期，工作也有得意失意之时，这时我们的主管要洞察下属的变化，确定他们工作的状态，给下属当教练，培训他们技能，鼓励其积极的做事方法，在他们处于“戚戚”的消极状态中，要及时地帮助其完成从消极到积极的状态变化，而不是给“戚戚”员工“判死刑”，一味地指责他们，让他们失去信心后一蹶不振，严重者甚至离开工作岗位。

　　企业中最重要的因素是人，人是可以创造奇迹的，关键是企业里要营造创造奇迹的条件——不断地激发员工的君子状态，使他们心地简单、坦坦荡荡。

企业管理的过程对于主管而言，很大程度上是调整员工君子状态的过程，使员工掌控“君子”和“小人”两个“我”的自我转化，使他们学会对自己实施“自我激励”，不断地进行“君子”状态――“坦荡荡”的修炼，这样形成固定的文化之后，对于团队整体素质的提升，上下级关系的处理，都有极大的好处。