中层管理者完成目标的五步十九法.docx

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中层管理者完成目标的五步十九法

第一讲目标（上）

中层经理完成计划目标的五步十九法，又称之为TPPPI执行体系。

本书将紧紧围绕这个框架来讲授和学习。

其中第一步就是TPPPI中的第一个字母T，即目标管理。

目标概述

1.目标的三要素

如果想成为一个高效的经理人，在自己的职业生涯中首先要有个明确的目标。

目标一定要具备三个要素：

带有困难

带有压力

带有风险

2.经理人拒绝目标的原因

很多经理人拒绝明确的、高难度的目标。

拒绝目标，尤其是高难度目标的理由主要有：

认为完成目标不可能

内心不想干

能力不足

对于善于拒绝的经理人来说，拒绝高难度的目标便于保护自己，并轻松取得短期的个人利益。

然而这些经理人却忘了，完成目标的难度能代表自己的职业价值。

【案例】

最不容易成功的下属就是善于拒绝的下属，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。

如果把上司比喻成大象，那这种善于拒绝的下属就一定会被大象碾碎，所以善于拒绝的人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。

3.一个组织的生存风险

一个组织常常面临这样一些生存的风险：

企业内部在对公司发展目标的认识上争论不休

目标的压力逐级递减，最后为零

职业经理人生涯中荣辱的不同，主要差别就在于对目标的追求和认可。

个人敢于去实现的目标难度，决定了经理人的发展潜力。

4.切忌制定不可测量的目标

很多经理人在制定目标时，往往会制定这样一些无法测量的目标，例如：

加强责任心

增强团队意识

提高客户满意度

提高员工的管理素质

以上列举的这些目标均为不可测量的目标，如果为组织所设计的目标无法测量，也就无法管理或加以改进。

5.目标的价值

经理人所制定的目标一定要是客观量化、合理、高难度的，这种目标的价值在于：

目标是企业发展的灵魂

目标对员工有无形的激励作用

目标是提高管理效率和执行力的基础

第二讲目标（下）

用“四个角度”规划目标的实现路径

1.经理人的目标类别

职业经理人的目标一般分为两类：

财务目标

包括利润目标和销售收入目标。

项目目标

项目目标是各种各样的，包括产品开发的速度、质量、客户的满意度等。

但无论项目目标如何不同，都要服从于财务目标。

也就是说，作为一名管理者，无论带领员工做什么工作，最终都要反映到财务的目标上去。

2.平衡计分卡

平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实的管理制度，其观念是由卡普兰与诺顿两位学者提出的，根据数家长年绩效表现突出的企业的经验，从中探讨出其成功的经营之道，进而归纳出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。

平衡计分卡是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，其诉求是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指标之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。

3.四个角度规划目标实现路径

图1-1用四个角度规划目标的实现路径示意图

【图解】

根据平衡计分卡的原理，绩效目标往往被分为四个角度：

①财务角度

如果组织是以成本为中心的，成本的花费要参照利润目标来划分。

如果是以利润为中心，就要从财务角度进行分解，就要进行开拓新的业务、提高资产利用率、改善成本结构，并增加客户价值等各项工作。

②客户角度

企业从客户那里才能得到赢利，因此，为使客户满意、增加客户的价值，企业就要做到卓越的运营，产品领先和亲近客户。

③内部流程角度

当提出更高的赢利目标后，为使客户更加满意，就要从内部流程的角度入手，完善公司的内部运作，这些工作主要包括：

创新开拓新业务、完善客户管理流程、加强运营和物流流程管理、完善法规和环境管理流程。

④学习与成长角度

当不能更多地进行开拓创新，或是在客户管理的方法和规范上依然存在问题时，就要从学习与成长的角度，提高员工的能力和技术水平，同时建立良好的企业文化。

对计划目标进行系列分解

1.目标分解

企业的总目标从上述四个角度进行框架性的分解后，为了便于各部门的员工完成，还需要进一步的分解。

表1-1财务角度目标分解表

财务

角度

增收战略

提高生产率战略

开拓新业务

增加客户价值

改善成本结构

提高资产利用率

新的业

务收入

客户利润

贡献能力

生产单位产品的运营费用

资产利用率

具体的指标

10%

15%

5%

12%

具体的项目

1

什么是资产？

2

3

4

5

6

2.六种目标分解方法

对于目标的分解通常有这样六种方法：

按时间进度分解

即将目标按年度、季度、月度、周、日进行分解。

按部门或按人员分解

即将目标按照总公司、分部、小组和个人进行分解。

按渠道分解

图1-2根据销售渠道进行目标分解示意图

按方法分解

图1-3根据销售手段进行目标分解示意图

按产品分解

根据不同的产品特性进行目标分解。

图1-4管理目标分解矩阵

【图解】

六种分解法以部门、人员、时间为X轴，渠道、方法和产品为Y轴，形成一个有效的管理目标分解矩阵。

3.落实目标

目标分解后，一定要能够落到实处，这是态度问题，更是能力问题。

只有这样，才能避免空有雄心壮志而无法付诸实际的情况发生。

目标的完成不能想当然，要建立实现既定目标的分段标尺，把长远的目标分解为一个个短期的目标，具体到每一天，每一天都像是在百米冲刺，这叫做日清工作法。

第三讲根本原因（上）

预算表

1.风险控制

当管理者掌控的部门越来越大，目标越来越复杂，完成的时间越来越长时，每个管理者都必须学会用预算表来进行计划和风险的控制。

很多管理者不敢进行授权，就是担心控制不住授权后的风险。

而预算管理，正是进行风险控制的一个重要工具。

2.踩西瓜皮管理法

很多企业没有预算管理，而是普遍采用一种“踩西瓜皮管理法”。

这种管理法的典型特征就是没有明确的预算，但每个部门仍然会有员工不断地打报告，申请资金开展项目，每份报告就像一块西瓜皮，垫在了管理者脚下。

管理者就这样踩着瓜皮，被员工推动着漫游，而员工所推动的方向，往往不是企业预期的方向，所以这种漫游很容易来到企业存亡的悬崖边上，等到惊醒时已经晚了。

3.预算的八项基本元素

预算要具备以下八项基本元素，缺一不可：

计划目标

为完成项目而需要进行的项目名目

项目预算成本

项目预计结果

项目执行人

检查人

项目预计结果的检查时间

费用的使用时间

解决问题的正向、反向法

1.根本问题

当确定了一个有挑战性、高难度的目标后，第二步就是如何进行分析，去发掘那些会阻挡目标实现的障碍，即根本问题。

很多管理者终日兢兢业业、忙忙碌碌，对自己每天处理了哪些事也不是不清楚，但就是始终没有触及到根本问题，没有找到阻碍目标实现的根本原因，所以常常非常劳累而效果不明显。

2.正向法

很多经理人都是用正向法去处理问题，其典型特征就是用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统，这样做最终得到的往往是反向的结果。

【案例】

驾校考勤

某驾校考勤制度开始时是由教练打钩，后来发现有些人用一条烟贿赂了教练，教练就为缺勤的人打钩。

于是驾校发展到了用指纹打卡，报名时要留下指纹，并发给一张卡，到训练场后，要先插卡再按指纹，这时才能出现该学员的资料，变得很繁琐。

可是后来发现被收买的教练每次都带着一些学员的指膜，替他们打卡，缺勤的问题仍然没有得到解决。

据说为了解决这个问题，驾校正在设计一种更为精密也更为复杂的智能打卡系统……

3.反向法

在处理问题时实际上应该使用反向法，先找到根本问题的原因所在，然后对问题进行处理，才会得到正向的结果。

例如让员工来上班的目的是为了让他们完成目标，达成绩效，如果能够按时完成目标，就没有必要过分纠缠于监督员工每天必须准时到岗。

同样用驾校考勤的例子来分析，打卡的目的是为了让学员认真学习，所以根本问题是要保证驾校学习的质量，因此真正解决问题的途径是牢牢把握住考试这一关，考试考官多一些，保持客观公正，就尽到了驾校的责任，如果考试不过关就是学员自己的问题。

第四讲根本原因（中）

五个为什么——根本原因

1.连问五个“为什么”

当一种现象出现时，一些管理者只从可见的原因出发去处理，而实际上一种现象的产生，是有很多种原因的，通常包括：

可见原因

浅层原因

中层原因

深层原因

根本原因

如果针对现象连问五个“为什么”，经过层层深入，落实到根本所在，就能找到根本原因。

如果找到了根本原因，就会发现用低成本也能获得高效益，而管理者的能力和职业价值就是通过发现根本问题的能力中体现出来的。

【案例1】

国有经济效益问题

国有经济效益不好，几乎是全世界的通病。

如果不断地进行层层分析，可以得到这样一些原因：

产品销售不畅研发力量不够，推广不力员工积极性不高分配制度不够有效产权制度不对不符合人性的经济制度。

【案例2】

博物馆墙体的裂痕

国外某个古老的博物馆有个很大的落地玻璃窗，博物馆的参观率并不太高。

有人发现，博物馆的墙体开始出现了裂痕，由于这是重要的文物，于是国会成立了专家组对原因进行调查。

专家组首先发现，由于博物馆的墙体很容易脏，用水总是无法清洗，所以最近一段时间使用了一种化学清洗剂，是这种化学物品使墙体变脆，进而开裂的。

专家探究到，使墙体变脏的是鸟粪，这是由于这座建筑物上空的鸟非常多。

而鸟多的原因是建筑物附近的虫太多。

虫多的原因又是由于博物馆使用了落地玻璃窗，阳光充分，温度适宜，加之少有参观者，所以灰尘很多，这些都容易滋生小虫。

所以专家组提出的解决问题的意见是：

停止使用那种化学清洗剂，更重要的是，将落地玻璃窗的垂帘关上，减少光照，并经常注意打扫。

2.问题背后的问题

当面对公司里的问题时，一定要反复追问：

问题背后的问题是什么，这是任何一个职业经理人都必须提升的一种基本素质。

一旦停止了问题背后问题的追问，绩效就有可能下降。

【案例】

失去的客户

T客户要和S公司进行一个项目，负责此事的员工A认为反正场地是由公司提供的，所以一定不会存在问题，就忽略了对方的住宿问题。

结果等到项目快要开始时，发现必须要解决住宿问题，但是已经来不及了，于是就这样失去了这个大客户。

管理者应该明白，没有任何一个员工想人为地把项目搞砸，员工A只是在负责此事的过程中，头脑中有一些想当然的东西，没有将所有必要条件都明确列出来，写成书面的文件并与对方达成一致，是工作方式上存在失误。

所以，如果只是单纯地惩罚员工A，而不去追问出现这种情况的根本原因，其实还是没有解决根本问题，员工A的错误工作方式很可能还会继续在他本人和其他员工身上发展下去。

3.根本原因的特点

根本原因造成了系统误差，如果一个问题反复地出现，它的背后一定存在系统误差，也就是根本原因。

寻找根本原因往往要面对一种痛苦的选择，因为根本原因通常有两种：

利益问题

观念原因

如果所找到的原因没有触及到利益、观念问题，那么这个原因一定是表面的。

而当反复努力都不能解决问题时，也说明所寻找的原因是错的，或方法是错的。

有时找到的根本原因可能会超出管理者的能力范围，也可能超出了权力或所掌控的资源所及，这就需要管理者具备足够的领导力和协调能力，才可能解决问题。

“A－D－C”法

1.什么是“A-D-C”法

许多公司里的许多不良现象都是野火烧不尽，春风吹又生，当问题这样重复出现时，管理者仅仅做灭火队员，即当出现了问题才去解决是不行的！

这样做只处理了现象，却没有根除原因，是不能真正解决问题的。

这时就应当使用“A-D-C”法，即：

A：

分析（analyzing）

D：

做（doing）

C：

改变（changing）

2.“A-D-C”法的应用

A：

分析

很多经理人在出现管理问题时往往简单地把现象归结为员工的态度类问题，却忽略了还可能是角色类、能力类、方法类、体制类甚至是自己领导的问题。

经理人在面对问题时的态度应当是：

①不要发怒，失去理智只会丢掉机会；

②不要没有系统性地“灭火”；

③避免只讨论“现象”；

④应描述现象的影响范围、后果及严重程度、发生频率；

⑤要注意是否经常发生，如果是偶然发生，要弄明白背后的原因是什么。

经常发生的问题背后必然存在根本原因，偶然的背后有时也会存在必然，因而在对问题进行分析时要追问背后是否存在工作流程（Flow）上的问题，看其是否完善，执行是否有力。

找到了工作流程上的问题后，继续探究是否其中存在着观念问题（Paradigm）。

D：

做

这种广义上的观念方面的问题可能有：

①知识

②习惯

③观念

④个体利益

辨明了观念问题，才能制定出合理的流程，进入执行（Execute），这样就进入了做的阶段。

C：

改变

行为改变会促进新的观念产生，进而带来旧有观念的改变，从而解决根本问题。

要事第一

1.要事第一原则

当通过正向、反向法或是“A-D-C”法找到根本原因时，也就找到了最重要的事，这时就要遵循要事第一的原则，即处理最根本的问题。

处理根本问题依靠的是独立意志，独立意志具有不可思议的力量，可以创造奇迹，所以对一般人而言，如何在日常的每个决定中发挥独立意志才是最重要的。

独立意志是一项极为重要的品格，把最重要的事放在第一位，由领导决定什么是重点之后再靠独立意志来掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。

【自检2-1】

请您用两分钟时间，回忆并列举出您昨天所做的六件大事：

1.____________________________________________

2.____________________________________________

3.____________________________________________

4.____________________________________________

5.____________________________________________

6.____________________________________________

如果两分钟内没有列出六件大事，就说明您没有找到根本问题，更没有做到要事第一。

2.事务分类

日常的事务可以根据紧急和重要程度分为重要且紧急、不紧急但重要、紧急但不重要、不重要不紧急四类。

表2-1事务分类表

紧急

紧急

重要

Ⅰ

Ⅱ

危机

防患于未然

急迫的问题

改进产能

有期限压力的计划

发掘新机会

规划、休闲

不重要

Ⅳ

Ⅲ

不速之客

繁琐的工作

某些电话

某些信笺

某些信件与报告

某些电话

某些会议

浪费时间的事

必要而不重要的问题

有趣的活动

受欢迎的活动

3.忙于各类事务的后果

表2-2忙于各类事务后果表

紧急

紧急

重要

Ⅰ

Ⅱ

压力

有远见，有理想

筋疲力尽

平衡

危机处理

纪律，自制

忙于收拾残局

少有危机

不重要

Ⅳ

Ⅲ

短视近利

全无责任感

危机处理

工作不保

轻视目标与计划

依赖他人或社会机构维生

缺乏自制力，怪罪他人

人际关系浮泛，甚至破裂

被视为巧言令色

【表析】

不紧急但重要的事应作为管理的重点，花费最多的时间进行处理，这样才会因有远见、有理想使管理工作达到一种平衡，实现有纪律的自制，且防患于未然，少有危机出现。

如果计划性不够，每天都忙于处理紧急重要的事，便会因总是在收拾残局而感到筋疲力尽。

如果总是忙于处理紧急但不重要或不重要也不紧急的事务，那么根本就不是合格的经理人。

4.勇于说“不”

当能够分辨第一要事，想要有条不紊地行事时，就要具备很强的自制力，具备勇于说“不”的素质，而只有发乎至诚的信念与目标，才能产生坚定地说“不”的勇气。

第五讲根本原因（下）

“不可能”绝非事实，而是观点

1.“不可能”是种观点

当寻找阻碍完成目标的原因时，经常会出现种种“不可能”，认为克服根本原因或是完成目标是根本不可能的事情。

实际上，“不可能”绝非事实，而只是一种观点。

2.观念决定思路，思路决定出路

如果在解决问题，或寻找实现目标的方法时，常把“不可能”作为思维的一种常态的话，就永远会被自己封闭在成功之外。

要明白观念决定思路，而思路决定出路。

“不可能”对于经理人应当是一种挑战，是驱使经理人寻找变成可能的方法的动力。

企业管理中的群体黑洞与三个死结

（一）企业管理中的群体黑洞

1.群体黑洞的定义

黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸，它会吸食伴星的物质而形成吸积盘。

很多企业，尤其是大的集团公司会出现这样一种现象：

很多人都知道公司哪里存在问题，可问题就是解决不了，这就形成了一种群体黑洞，其特征是：

看不见事实

不愿意承认事实

有意识地阻碍事实的公布

改革者、正确者很难寻找到“知音”

有意识地“谋杀”改革者、正确者

拼命地保卫个体的“既得利益”

发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境

【案例】

群体黑洞的受害者

历史上有很多著名的改革家、科学家都是这种群体黑洞的受害者，如战国时秦国的商鞅，清朝时的戊戌六君子，还有支持哥白尼日心说而遭到教会迫害的布鲁诺和伽利略。

2.群体黑洞形成的原因

群体黑洞形成的原因有：

领导者

主要源于领导者的思维习惯和个体利益问题。

团队成员

团队习惯于对领导唯命是从以及明哲保身式的懦弱也是十分重要的原因。

组织成员主导型黑洞是由于成员的文化和习惯产生的，因此文化和习惯既是企业的财富，也是企业的黑洞。

出现这种黑洞的后果是组织效率低下。

竞争者不强

竞争者实力不强，也就不足以刺激、警醒企业对群体黑洞的危害性有所意识。

3.打破群体黑洞的方法

方法1：

内部创新机制

打破群体黑洞的一种方法就是内部创新机制。

打破群体黑洞不能依靠个人觉悟，而要靠机制来解决，要本着“人性本恶”的假设前提来设计反馈和监督机制，这就需要公司内部有这样四个机制，如果缺乏这四机制，就只能眼看着企业一步步走向衰落：

产生机制

激励机制

反馈机制

更换机制

方法2：

企业家的精神

打破群体黑洞，也要依靠企业家的精神。

如果是团队成员有黑洞，企业家就要有敢于挑战群众性落后思维的精神，将“智、信、仁、勇、严”集于一身，否则就很难克服、战胜长期养成的习惯。

方法3：

革命性运动及其他

群体黑洞往往无法自救，因而有时只有通过改良、改革或革命性的运动，比如使用轮岗，或者末位淘汰法淘汰10%；也可以借助于外来中立的第三者，即一个独立的、与企业利益不相关的顾问的帮助，如独立董事；或是靠外来竞争对手对企业的群体黑洞进行惊醒，这种方法成本巨大，但在别无他法的情况下只能使用它。

（二）企业管理中的三个死结

1.三个死结的分类：

企业管理中存在着这样三个死结，束缚着管理的天地：

价值观

价值观往往使人作茧自缚。

其实人们都在作茧自缚，个人的天地多宽，就看各自的“茧”有多大，“茧”就是每个人的思维和价值观，所以“茧”越大天地就越大，它决定了每个人寻找问题的根本原因的出发点和方法。

个体利益

个体利益往往会使管理者叶公好龙，表面上标榜自己渴望人才、善纳贤言，可一旦危及到自身利益便对别人暗怀妒忌，对合理性建议心生反感，从而进行排斥。

心理素质

管理者个人的心理素质或者性格往往也会对管理实践产生诸多不良影响。

2.三个死结的特点

死结的特点是：

死结存在于无意识中

破解死结是一种痛苦

旧的死结解开，新的死结又将形成

人们最终生活在自己选择的死结中

只有不断打破自己的死结，人们才能成长。

第六讲PDCA（上）

安排工作的“四要素”和“五力源”

1.安排工作切忌用语

当根据目标找到了根本原因时，就要把根本原因变成项目，安排相关工作。

安排工作中有这样一些切忌用语和态度：

我将尽快完成

大家好好做

我们一定要把这件事情做好

好好做，公司会考虑的

2.安排工作的四要素

安排工作时必不可少的四要素是：

项目负责人

项目负责人必须是惟一的负责人，负责人的含义是：

他对这个项目的结果承担不可推卸的责任。

项目完成的标准

选定负责人后就要告知项目完成的标准，标准必须要客观量化，不能由其自己评价。

项目完成的最后期限

必须明确项目完成的最后期限。

结果的考核评估

结果必须经过考评，考评必须客观量化，必须按时进行，并与激励直接挂钩。

3.项目执行力的五个力源

作为项目执行力的力源，除去上述互相关联的四要素外，还包含有经理人的领导力，这五个要素结合起来，就成为保证项目执行力的五个力源。

如果想要具备高效的执行力，这五个力源缺一不可。

工作布置表

1.总项目和分项目的关系

工作布置表也就是项目安排表。

制定项目安排表之前，首先要明确总项目和分项目的关系：

总项目负责人承担总项目不可推卸的责任，总项目下的分项目责任虽然有具体的分项目负责人负责，但是总项目负责人仍然对这些下属的分项目负有责任，不可推诿。

而分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任。

2.项目安排表

项目安排表通常要有以下项目：

项目名称

项目负责人

项目完成期限

项目完成过程

项目完成标准

完成结果

考评人

关键路径的计算与控制

如果项目很大且很复杂，每个项目之间又有非常密切的逻辑关系，那么关键路径的计算与控制就很重要。

关键路径的计算与控制是一种非常专业的方法。

第4步P：

PDCA

找到根本原因，把根本原因变成项目以后，不能想当然地去执行，在管理过程中，“想当然”是管理者的毒品。

管理者应牢记，再好的流程和规范，也不会自动实现，就像设计好的电路需要电压一样，流程也需要一个电压，这就是PDCA。

PDCA的含义

PDCA分别指：

P：

计划（Plan）

D：

执行（Do）

C：

检查（Check）

A：

改变（Action）

图4-1PDCA示意图

第七讲PDCA（中）

PDCA与管理会议（上）

（一）会议的意义与缺陷

1.会议的五大意义

执行当中永远会有偏差，会有自由主义，如果不想出现偏差，那么在计划、执行、检查三个环节中管理者就要经常开会。

会议有以下五大意义：

讨论、决策

制定项目执行计划

反馈信息：

闭环控制的关键一环

沟通、理解

保持组织中各部门间的协调统一

2.会议的五大缺陷

会议有重要意义，但很多管理者的会议也存在问题，主要有以下的一些缺陷：

有讨论，没决策

项目计划要素不全

反馈不畅，熟练的无能

沟通过程中总是一团和气

组织中各部门间的协调统一过程中存在着推诿、沉默、指责、保护的情况此外，在会议中，往往大量的时间都是在讨论观念和想法，而没有深入，即忽略了重要的一点，那就是仅有好的观念和想法是不能创造价值的。

（二）健全的公司会议体系

一个公司的会议框架应该分三层：

1.决策层会议

决策层会议是公司的战略会议，主要制定3至5年的战略方向，根据公司的经营环境和竞争对手的情况，制定战略规划和资源规划。

这种会议举行的时间往往比较固定，一般根据行业性质选择季度、半年或年度一次的频率，与会人员通常是公司内部人员和适当的外部人员，如专家。

在分析公司的经营环境和竞争对手情况时可以使用PEST、SWOT的方法：

PEST方法

PEST分别指：

①P：

政治环境（Politics）

②E：

经济环境（Economy）

③S：

社会环境（Society）