物流管理经典案例分析大全.docx

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物流管理经典案例分析大全

北京交通大学经济管理学院

物流管理案例教案 

FedEx快递凭什么横行天下

如果说,在一年多以前,美国FedEx（FederalExpress,联邦快递）刚刚在中国深圳登陆,国人还大都不知道FedEx为何方神仙的话,一年后的今天,几乎任何一个物流界的人士都可以告诉你:

FedEx是一个横行天下的全球最大的货物快递公司。

如果再问：

它为什么能够全球最大，或者说，为什么能够横行天下？

这就不是一个可以简单回答的问题。

“发展才是硬道理。

”邓公这句至理名言，不仅是对发展结果的战略概括，也是对强盛原因的精辟论断。

看看FedEx的发展历程，以及为什么会这样发展，对于刚刚兴起的中国物流业以至对于面临入世挑战的中国企业界和每一个创业者，都可能有所启迪。

　　联邦快递“君临天下”FedEx，全球规模最大的快递运输公司，服务范围涵盖占全球国内生产总值90％的所有区域，能在24到48个小时之内，提供户到户的清关服务,并承诺“保证准时，否则退钱”。

FedEx有别人无可比拟的航空路线权以及良好的基础设备，在每一个工作日为211个国家提供便捷快速、可靠准时的运输服务，每日处理的货件量平均多达330万份。

FedEx的整合式全球网络,现有超过14.8万名员工，43500个送件地点，662架货机以及45000辆货运车。

利用全球阵容最庞大的专用货机群，为顾客把几乎所有的大货小包送往世界的每一个角落。

全球服务中心大约1200个，授权寄件中心超过7800个，全球运输量每天大约2650万磅，航空货运量每月大约700万磅，平均处理通话次数每天超过50万次，平均电子传输次数每天大约6300万份……

　　这些数字是个什么概念呢？

快递公司以飞机为主要运载工具。

飞机的数量是衡量快递公司大小的重要尺度。

在美国乃至全球，能与FedEx竞争的是UPS,它自有飞机238架，另租飞机384架；而目前中国邮政拥有的飞机只是以两位数为计算单位的。

　　战场下来的经济学士1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士学位。

毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵役。

1969年，史密斯从越南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就赢利25万美元。

　　早在1962年，弗雷德·史密斯在大学里，他就凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备来维系，而这些装备的维修则要靠量少价高的组件和零件及时供应，而有关信件、包裹、存货清单也需要在尽快的时间内获得。

他认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。

弗雷德·史密斯把他的想法写成了论文。

而他的教授却认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行不通的。

首先，联邦政府对空运航线的管制将妨碍这种服务；另外，已经利用客运航线运送包裹的老牌航空公司的竞争也会使这样的服务得不到成功；而且，提供这种服务所需要的巨大资金是任何新创办的公司难以承受的。

　　然而，弗雷德·史密斯创办隔夜快递公司的初衷始终没有动摇过。

1971年6月28日，公司正式成立。

在弗雷德·史密斯看来，公司的生意肯定兴隆，所以，公司的名字定为“联邦快递”。

在与联邦储备系统进行谈判的同时，弗雷德·史密斯就已经信心十足地向泛美航空公司购买了两架装有涡轮风扇发动机的达索尔特鹰式飞机。

弗雷德·史密斯个人投资35万美元，并用家庭信托基金为一笔360万美元的银行贷款做了担保，把购得的客机改装成货机以适用于运送包裹。

　　可是，弗雷德·史密斯做梦也没有想到，几周以后他得到的却是联邦储备系统拒绝接受“隔夜快递”服务的消息，负责监督联邦储备系统的联邦储备委员会正式通知联邦快递公司，拒绝联邦快递公司为联邦储备系统提供“隔夜快递”服务的申请。

理由就是联邦储备系统下属的个别地区的银行不同意弗雷德·史密斯的建议。

长期以来，联邦储备银行系统内部，各地区的银行自立山头，靠多年的苦心经营才形成了各自的势力范围，用飞机连夜快递银行票据虽然可以为系统节省时间与金钱，但却阻塞了太多人的财源，有许多人就是靠原来的工作流程生存的，如果要采用新的方法传递票据，这些人的既得利益该怎么办？

　　用飞机为联邦储备系统快递票据的计划失败了，特地购买的两架飞机被闲置在机库里动弹不得，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的弗雷德·史密斯面临着首战失利的沉重打击。

　　弗雷德·史密斯并没有丧失信心，他以一个敢于创新、敢于冒险的杰出企业家的胆识和方式继续实现他的目标。

正如他自己讲的，他必须创新，哪怕只是为了生存。

1972年到1973年初，弗雷德·史密斯投资75000美元组成了由专家、飞行员、技师、广告代理商等组成的高级顾问小组，再次深入地进行市场调查。

通过对市场潜力更深入的可行性分析，他们明显地发现，随着新兴技术的兴起，使美国传统的工业重镇日趋没落，而那些名不见经传的小地方正在迅速崛起，成为新兴工商业中心，往昔那种一次托运就是几百公斤、上千公斤，从这一工业区运至另一工业区的旧的货运传统正在改变。

而现在托运的东西是小件包裹，但比以前更讲究时效。

人们托运的东西，小至一个开关，一个橡皮管或是一张设计蓝图。

弗雷德·史密斯根据再次调查的市场情况重新制定了营业计划。

但是，这个计划却证明了他的大学老师在对他的论文提出的忠告：

“提供这种服务所需的巨大资金是任何新创办公司都难以承受的。

”新的营业计划比原来的计划复杂得多，所需资金投入量也很大。

首先要有一定数量的运输工具——飞机和汽车，还要在全国建立服务网、开通多条航空线。

　　此时，弗雷德·史密斯表现出了一个企业家不可多得的胆识。

他毅然决定把自己全部家产850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司，然后，他竭尽全力对华尔街那些大银行家、大投资商进行游说。

弗雷德·史密斯对快递公司市场精辟、独到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的领导能力，特别是他破釜沉舟地把全部家产投在联邦快递公司的勇气和冒险精神，给这些私人投资家留下了极为深刻的印象。

包括花旗风险资本公司、万仓保险公司在内的几家大公司先后向联邦快递公司投资。

很快，他筹集到了9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投入资本的最高记录。

　　获得风险投资之后，弗雷德·史密斯做的第一件事就是再次购买了33架达索尔特鹰飞机，因为这种飞机体积小，不需要向民用航空委员会申请执照，咨询公司还向他提供了一大批熟悉空运业务的管理人员。

一切准备就绪，1973年4月，联邦快递公司正式开始营业。

联邦快递一开始向25个城市提供服务，但令人失望的是，第一天夜里运送的包裹只有186件。

在开始营业的26个月里，联邦快递亏损2930万美元，欠债主4900万美元，联邦快递处在随时都可能破产的险境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯继续投资。

　　为了抵偿公司的债务，他卖掉了自己的私人飞机，甚至，他居然伪造律师签字，从家庭信托基金中提取本属于他两个姐姐的钱。

为了改善经营情况，弗雷德·史密斯竭尽全力争取客户，开拓市场，为得到美国邮政总局的合约，联邦快递公司在西部开辟了6条航线，在与其他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以至使人怀疑是否还有利润。

而弗雷德·史密斯却着眼于更长久的利益，他认为尽管这笔业务并没有很高的利润，却可以用来充当公司的门面，公司可以借这笔业务向外界表示：

“看啊，连邮政总局的合约都能拿到手，对联邦快递的服务还有什么不放心的。

这样做不仅让投资者放心，还可以争取更多的用户。

”“天道酬勤”，在困境中拼搏的联邦快递遇到了意外的好运气。

首先是政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量。

由于对商业运输的需求突然猛增，国内主要货运机构对大城市的业务都应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求，这就为联邦快递提供了重大的市场缺口，使它的业务量很快增加。

　　另外的一个好运气是，1974年，由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，终于使铁路快运公司破产。

这两件事都为联邦快递提供了发展公司业务、改善公司状况的好机会。

1975年，公司的经营状况开始好转，7月份是联邦快递第一个盈利的月份，全公司创利5.5万美元，当年的营业收入达到了7500万美元。

这时候的联邦快递已经拥有3.1万个固定客户。

联邦快递为全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品等各种需要迅速运递的物品。

公司在130个城市和75个机场提供隔夜快递服务。

联邦快递的紫色飞机，在每天的夜晚载运着数不清的包裹在通往全国各地的航线上穿梭。

1976年，公司获纯利350万美元；1977年年度经营收入突破1亿美元，获纯利820万美元。

　　联邦快递终于走出困境，并创造了奇迹。

1977年，弗雷德·史密斯被纽约一家杂志评选为全国十大杰出企业家，并称赞“在短短的5年内，他那创新的营销体系以及成功的公众形象宣传使他一下子由一无所有变为营业额1.1亿美元、净利润820万美元的大企业家。

”公司的进一步发展以及购买波音727型飞机等等均需要较大的资金，公司需要筹集到更多的资金。

弗雷德·史密斯决定，让公司的股票公开上市，面向社会融资。

1978年4月，联邦快递在纽约证券交易所正式挂牌，公开出售第一批股票。

股票的发行，不仅筹集到了购买飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。

这一年年底，弗雷德·史密斯收购了他两个姐姐在公司的全部股权，使她们得到了可观的收入，补偿了她们的损失。

1984年，联邦快递完成第一次收购行动，成功地收购了位于明尼苏达州明尼阿波利斯的吉尔科快递公司。

吉尔科快递公司是一家为84个国家提供服务的包裹运输公司，弗雷德·史密斯希望联邦快递在海外速递业也像在美国国内那样占主导地位。

紧接着，他在英国、荷兰和阿拉伯联合酋长国进一步实施收购计划。

1985年，联邦快递在向欧洲市场扩展服务方面迈出了重要一步，它在布鲁塞尔机场开设了一个分拣中心。

1985年其总营业收入达到20亿美元。

1986年，联邦快递在加利福尼亚州的奥克兰市和新泽西州的纽瓦克分别开设了分拣中心，以便迅速处理附近地区的业务。

到了20世纪80年代末期，联邦快递的年度营业收入超过35亿美元，纯利润1.76亿美元。

联邦快递向全世界90个国家和地区提供服务，它拥有员工5.4万人，各项业绩指标都跃居全世界航空货运公司的首位，成为全球隔夜快递业的龙头企业。

　　员工永远是第一弗雷德·史密斯说：

“我们很早便发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。

在代表公司理念的口号——员工、服务、利润之中，就融有这种信念。

”弗雷德·史密斯和其他联邦快递主管总是强调，他们是“员工至上”的工作团队；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司的服务为更多的人所熟知，员工永远还是第一。

　　弗雷德·史密斯，曾经在他的两次远赴越南的军旅生涯中，受教于一位脾气乖戾的海军陆战队军官。

这位军官告诫史密斯：

“上尉，只有三件事你必须记住：

射击、行动和联络。

”这一忠告，使弗雷德·史密斯在战场和事业两方面均受益匪浅。

　　熟悉联邦快递的人们，谁也无法否认联邦快递的员工们对公司的忠诚，谁也无法估量这种忠诚对于公司的价值。

倘若参观一下联邦快递在孟菲斯的总部，你必定会为那里热情诚恳的雇员们的表现所感动。

在这里，联邦快递夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌穿梭的堆货车与员工，却没有发生丝毫差错。

一面是令人喘不过气的运作系统，另一面则是士气高昂、心情愉快的员工，联邦快递如何使这二者取得平衡？

FedEx的答案是：

员工至上——首先是员工，然后才有顾客。

他们的信条是：

有了忠诚的员工，才能有忠诚的顾客，才有在市场上的生存空间；失去了员工的忠诚，企业灭亡只是时间问题。

的确，弗雷德·史密斯在善待员工方面花了很多功夫，因为他相信：

“这种‘员工至上’的企业精神，能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。

”很多人不明白，如此庞大的联邦快递系统为何能有效地服务顾客？

公司的一位业务主管说：

“我们相信：

如果公司对员工多一点关心，员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。

”虽然整天忙碌的工作很容易让人忘记这种理念，但最优秀的联邦快递主管们仍不忘用时间来妥善照顾员工。

弗雷德·史密斯说：

“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会得到全球一流的服务态度。

”即使公司花大量钞票在硬件设备、训练课程等工程上，若员工不满意自己的职务和工作场所，就很难产生好的服务。

弗雷德·史密斯相信，员工至上的理念符合历史潮流和现代趋势。

　　弗雷德·史密斯采取的措施之一，是让每个员工都受到公平待遇。

为此联邦快递的管理者们总是必须经过严格的训练，并受到密切的监督。

每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人们的评估。

如果一位管理人员连续几年所受的评估都低于一个预定的数值，那么等待他的只能是解雇。

　　所以，这项规定对主管而言，意味着他们要与部下融洽且善待他们；对员工而言，意味着他们可以影响公司。

“保证公平对待员工”的原则，实践上是通过让每位联邦快递的员工都能向高层主管申诉的制度来保证的。

正常情况下，员工可以向直属上司申诉或提出问题，如果不满意上司的回答，就可以诉诸保证公平对待制度，让上司的主管和常务董事处理问题，他们必须在7天之内回答。

如果对第二次申诉结果仍然不满意，就由申诉委员会来解决问题。

委员会的成员包括总裁、最高业务主管、高级人事主管和两名资深副总。

“调查——回馈——行动”以及“保证公平对待”制度，让联邦快递得以落实“员工至上”理念。

从理念的建立与实现的系统里，再度显现出员工与公司组织之间的紧密关系，以及公司人文策略的优势。

　　弗雷德·史密斯似乎已经通过驾驭员工们的情感，掌握了一件在竞争中立于不败的武器，这件武器使联邦快递在竞争对手的动荡中得到了报偿。

公司曾一度挤满了每天80万的额外包装件，数千名雇员们自愿在午夜之前来到公司货仓——在每周正常的工作时间之外——帮助公司清理堆积如山的货物。

他们的辛勤工作可以说是超过任何教条，是对奉献精神的最好诠释。

　　这位在同行中“天下第一”的老总，也把他的员工放在“天下第一”的位置上。

在一次与同行的竞争获胜之后，弗雷德·史密斯在报纸上竟用了整整10个版面，来对工人们表示感谢，他用军人的敬礼来结束这份感谢词，史密斯充满感激地说：

“你们的工作非常出色，你们对自己的事业具有高度的责任感，并且超出你们的责任为公司付出了辛勤的劳动！

”当然，除此之外，弗雷德·史密斯还分发了特别津贴。

 安利降低物流成本的秘诀

同样面临物流资讯奇缺、物流基建落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本高居高不下，而安利（中国）的储运成本仅占全部经营成本的4.6%。

；1月21日，在安利的新物流中心正式启用之日，安利（中国）大中华区储运/店营运总监许绍明透露了安利降低物流成本的秘诀：

全方位物流战略的成功运用。

 　　非核心环节通过外包完成

 　　据许绍明介绍，安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。

安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。

与其它公司所不同的是，安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。

所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。

　　但是，由于目前国内的物流资讯极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。

在这样的状况下，安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。

核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。

而非核心环节，则通过外包形式完成。

如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。

另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。

目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。

公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。

这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。

　　仓库半租半建

　　从安利的物流运作模式来看，至少有两个方面是值得国内企业借鉴的。

　　首先，是投资决策的实用主义。

在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。

两相权衡，安利弃高就低。

“如果安利中国的销售上去了，有了需要，我们才考虑引进自动化仓库。

”许绍明说。

刚刚启用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的“实用”哲学。

新物流中心占地面积达40000平方M，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16000平方M。

这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。

安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。

只用了1年时间，投入1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。

而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。

　　核心环节大手笔投入

　　其次，是在核心环节的大手笔投入。

安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，其中主要的部分之一，就是用于物流、库存管理的AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大地提升，同时大大地降低了各种成本。

安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。

有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机，使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。

在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况。

 海尔、伊莱克斯对垒分销物流

   9月中旬，第五届物流技术与管理发展高级研讨会吸引了全国物流界精英齐聚成都。

在会上，家电双雄伊莱克斯和海尔的物流负责人分别就各自的物流系统作了精彩演讲，并称公司发展很大程度缘于其先进的物流体系。

　　伊莱克斯的外包物流体系和海尔的自建物流体系是完全不同的两种模式，两个同行，到底谁的物流体系更能把握住市场命脉呢？

两家公司的物流负责人分别接受了《21世纪经济报道》记者的专访。

　　海尔：

自建物流

 　　中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。

海尔物流推进本部工程处处长周行将海尔物流特色总结为：

借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。

 　　周行说，这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。

海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。

海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。

网上订单管理平台使海尔10010天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。

网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100％，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付额的20％。

网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。

网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。

 　　除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。

 “正是由于有了快速高效的信息流，海尔物流过程中每一个点的成本都是最低的。

”周行介绍，在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。

信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购。

采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。

周说，目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园，与供应商、分供方的距离同步有力保障了海尔JIT采购与配送。

“海尔的采购费用每年要降10％。

”在原材料配送JIT上，海尔使用了标准化、单元化、集装化技术和机械化、自动化搬运，以及条形码识别和无线通信技术，用电子看板下达工作指令，完成物料拉动，并由模块化BOM集成化进行质量控制，这一系列先进技术保障了海尔的工位库存材料不超过四小时，快速完成产品制造。

在成品配送JIT上，海尔利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天白，以及欧洲等专业物流公司合作，完成运输环节，目前海尔国内可调配车辆已达16000辆以上（其中海尔拥有200辆车）。

同时海尔在全国还建立了12个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种，5万多台产品，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。

实现了中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位。

周行说：

“我们现在租用的仓库面积还比较大，但在海尔的物流体系中仓库就是中转库，库存周期会越来越短，面积也会越来越小。

”

 　　对于海尔物流的小外包，周行十分看好：

“由于物流中仓储、运输环节的先期投资较大，而且需要投入较大的管理成本，这对企业自建物流体系来说不划算。

两年前，我们把这两个环节从海尔自建的物流体系中分包给了专业物流公司，但要由海尔统一进行协调管理。

两年多来，我发现这种方式对企业非常有利而且十分划算。

而有些公司现在采用的还是大外包，即把整个物流体系包给物流公司去做，使这一环节受制于人，非常不利于企业自己统筹管理，而且现在很多专业物流公司也没有能力做全方位的物流工作，这对企业自身的发展也十分不利。

 　　伊莱克斯：

外包物流

 　　伊莱克斯正是周行提到的采用大外包物流体系的企业，陈向东是伊莱克斯的全国物流经理，他已经是第四次参加这一会议了。

自从陈掌握伊莱克斯的物流大权后，仅伊莱克斯的冰箱市场占有份额就迅速从零跃升至了12％，其中陈向东功不可没。

 　　第三方物流公司也立下了汗马功劳。

对于大外包的好处，陈向东有自己的一套理论。

1995年，伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建伊莱克斯－中意电冰箱有限公司时，就明确了责任分工：

伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱厂全权负责产品的销售与售后服务工作。

随后，伊莱克斯将物流又交由了专业物流公司负责。

陈向东说：

“其实选择第三方物流公司比自建物流体系费用高，但对于伊莱克斯去年在中国近20亿的销量来说，只能选择第三方物流。

”他解释，由于销量不高，为了赶超第一名海尔，伊莱克斯只好轻装上阵。

　　而且企业要自建物流体系，至少得有50亿的销量，形成一定规模才行。

陈向东说：

“虽然算下来自建成本要低些，但目前按同一型号单台产品来算，平均下来海尔的成本要高于我们，他们自己做物流就划不来。

”

　　虽然是把物流交给了第三方，但陈向东还是要负责全面统筹，最令他头痛的事就是库存预测。

刚接掌伊莱克斯的物流大权时，公司库存预测的准确率只有30％－40％左右，到现在，公司的预测准确率已达到了70％80％。

库存是越低越好，但如何才能预测准确？

会不会出现生产1万台产品，结果只要3000台的情况呢？

陈向东说，每个月