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IT项目管理复习题
《IT项目管理》复习题
一、名词解释
[1]项目生命周期
项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段,大致分为四个阶段:
启动阶段(概念阶段)、计划阶段(开发阶段)、实施阶段、结束阶段。
[2]项目经理
是指为项目的成功策划和执行负总责的人
[3]项目干系人
项目干系人又称为项目相关利益者,是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。
[4]项目章程
项目章程是正式批准项目的文件。
任何一个项目,都是由一个或多个原因而被批准的,这些原因包括市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求和社会需要等。
主管部门必须作出批准或不批准某个项目并且颁发项目章程的决策,决策主要基于项目对于项目所有人和赞助人的价值和吸引力。
而其前提则是可行性研究的审查和通过。
[5]项目目标
简单地说就是实施项目所要达到的规定要求和期望结果,即项目所能交付的成果或服务。
两类目标:
1.必须满足的规定要求2.附加获取的期望要求
规定要求包括实施范围、质量要求,成本、时间目标等
期望要求包括开辟市场、建设和生产过程有利于环境保护等
[6]项目需求
企业要明确的需求不可单一理解为明确要管理什么,而是对要管理的目标怎样实现。
整个过程强调的是管理的目标和管理的方法之间的关系,只有立足在这个关系的基础上,才可以保证做到真正明确需求。
当企业有信息化方面的项目规划时,企业经常会得到来自很多方面的意见,以指导企业在选型的初期应该怎样做。
其中,肯定会有共同的一条,那就是“明确需求”。
由此可见,明确自己的需求在信息化选型的初期阶段是多么重要。
[7]泛项目
是指部分具有项目的特点,需要按项目的方式进行管理
[8]项目管理知识领域
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及项目整体管理
[9]项目管理成熟度模型
项目管理成熟度表达的是一个组织(通常是一个企业)具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。
严格的讲,项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理成熟度模型作为一种全新的理念,为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。
项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级,形成一个逐步升级的平台。
其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础,企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。
借助项目管理成熟度模型,企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节,同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题,来形成对项目管理的改进策略,从而稳步改善企业的项目管理水平,使企业的项目管理能力持续提高。
[10]PMBOK
PMBOK是ProjectManagementBodyOfKnowledge的缩写,即项目管理知识体系,是对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。
内容包括:
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及项目整体管理
[11]项目过程组
过程组包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
[12]质量功能表
质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析,转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具,用来指导产品的健壮设计和质量保证。
[13]净现值法
是评价投资方案的一种方法。
该方法是利用净现金效益量的总现值与净现金投资量算出净现值,然后根据净现值的大小来评价投资方案。
净现值为正值,投资方案是可以接受的;净现值是负值,投资方案就是不可接受的。
净现值越大,投资方案越好。
净现值法是一种比较科学也比较简便的投资方案评价方法。
[14]里程碑
里程碑是项目中的重大事件,在项目过程中不占资源,是一个时间点,通常指一个可支付成果的完成。
编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要,协助范围的审核,给项目执行提供指导,好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。
[15]多项目管理
多项目管理(Multi-projectmanagement)是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。
多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。
形象地讲,就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行,以及收尾等各项工作,使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。
多项目管理是通过对项目群、项目组合,以及项目的成功管理来实现的。
[16]项目组织
为了实现一个项目而组建的组织机构。
是按照项目的目标以一定的形式组建起来的,由组织各部门调集专业人才,并指派项目负责人在特定时间内完成任务。
[17]平衡矩阵型组织
是矩阵型组织的一种形式,介于弱矩阵与强矩阵之间的一种。
[18]项目管理办公室
项目管理办公室是企业设立的一个职能机构名称,PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素,这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。
[19]范围管理
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程。
这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
[20]范围说明书
是项目文档中最重要的文件之一。
它进一步并且正式明确了项目所应该产生的成果和项目可交付的特征,并在此基础上进一步明确和规定了项目利益相关者之间希望达成共识的项目范围,为未来项目的决策提供一个管理基线。
[21]范围规划
范围规划是创立书面文件,阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程,特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。
[22]项目范围
项目范围(ProjectScope)包括项目的最终产品或者服务,以及实现该产品或者服务所需要执行的全部工作。
明确规定项目的范畴,即确定了项目的哪些方面是应该做的,哪些是不应该做的。
也可以说是产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识,也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。
[23]工作分解结构
将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图,它可以把项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元,并能把各个工作单元在项目中的地位直观的表示出来。
[24]工作包
工作分解结构WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包
[25]范围核实
是对项目范围正是认可的过程。
是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成,可交付成果是否令人满意,并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。
[26]活动定义
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务,这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
在项目实施中,要将所有活动列成一个明确的活动清单,并且让项目团队的每一位成员能够清楚有多少工作需要处理。
[27]甘特图
以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。
管理者由此可便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作进度。
[28]责任分配矩阵
责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工,明确其角色与职责的有效工具,通过这样的关系矩阵,项目团队每个成员的角色,也就是谁做什么,以及他们的职责,也就是谁决定什么,得到了直观地反映。
项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上,确保了项目的事有人做,人有事干。
使项目团队能够各负其责、各司其职,进行充分、有效的合作,避免职责不明、推委扯皮现象的发生,为项目任务的完成提供了可靠的组织保证。
[29]箭线图法(ADM)
箭线图法又称矢线图法或双代号网络图法(AOA),用箭线表示活动,活动之间用节点(称作“事件”)连接,只能表示结束——开始关系,每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述;紧前事件编号要小于紧后事件编号;每一个事件必须有唯一的事件号。
[30]前导图法(PDM)
前导图法(PrecedenceDiagrammingMethod,PDM)用于关键路径法,是描述项目进度网络图的一种最常用的方法:
矩形是节点,代表项目任务,连接这些节点的是箭头,代表任务之间的依赖关系。
PDM有4中依赖和前导关系,如下:
(前)完成-(后)开始:
前导任务的完成导致后续任务的启动
(前)完成-(后)完成:
前导任务的完成导致后续任务的完成
(前)开始-(后)开始:
前导任务的启动导致后续任务的启动
(前)开始-(后)完成:
前导任务的启动导致后续任务的完成
通常,每个节点的活动会有如下几个时间:
最早开始时间(ES)、最迟开始时间(LS)、最早结束时间(EF)、最迟结束时间(LF)。
[31]计划评审技术(PERT)
计划评审技术就是工程项目当作一种系统,用网络图或者表格或者矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系,以时间为中心,找出从开工到完工所需要时间的最长路线,并围绕关键路线对系统进行统筹规划,合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密的控制,以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
[32]关键线路法(CPM)
关键路径法可以分为两种:
即箭线图(ADM)和前导图(PDM)。
关键路径法(CriticalPathMethod,CPM)是一种基于数学计算的项目计划管理方法,是网络图计划方法的一种,属于肯定型的网络图。
关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期,然后用逻辑关系(结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始结束)将活动连接,从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点(最早最晚时间、时差)等。
在关键路径法的活动上加载资源后,还能够对项目的资源需求和分配进行分析。
关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具。
[33]时间成本平衡法
时间—成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。
该方法基于以下假设:
1)每项活动有两组工期和成本估计:
正常时间(normaltime)是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。
应急时间(crashtime)是指完成某项活动的最短估计时间。
正常成本(normalcost)是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。
应急成本(crashcost)是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。
2)一项活动的工期可以被大大地缩短,从正常时间减至应急时间,这要靠投入更多的资源来实现。
3)无论对一项活动投入多少额外的资源,也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。
4)当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时,必须有足够的资源作保证。
5)在活动的正常点和应急点之间,时间和成本的关系是线性的。
[34]总时差
指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。
总时差TF=LS-ES=LF-EF
[35]挣值管理
项目的挣值管理(EarnedValueManagement,EVM),是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量,进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS的实际完成量(挣得)与实际成本花费,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
[36]成本预算
企业按照预算期的特殊生产和经营情况所编制的预定成本。
它属于一种预计或未来成本。
确定预算成本应以企业预算期内的销售和生产预算为基础,编制产品生产和经营的直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算和期间费用预算等。
[37]成本控制变更系统
通常是说明成本线被改变的基本步骤,这包括文书工作、跟踪系统及调整系统,费用的改变应该与其它控制系统相协调。
[38]挣值(EV)
已完成工作量的预算成本
[39]进度偏差(SV)
进度偏差是指已完工程实际时间和已完工程计划时间之间的差异。
SV=挣值(EV)-预算成本(SV)
[40]成本绩效指数(CPI)
CPI=挣值(EV)/实际成本(AC)
[41]项目质量
从项目作为最终产品来看,体现在或者使用价值上,也就是项目的产品质量;
从项目作为一次性活动来看,项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成,也就是项目的工作质量。
[42]质量保证
对整体项目绩效进行预先的评估,以确保能够满足相关的质量标准
[43]质量控制
监控特定项目的执行结果,以确定它们是否符合有关的质量标准,并识别提高整体质量的途径
[44]PDCA循环
它是全面质量管理所应遵循的科学程序,PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。
P(plan)计划。
包括方针和目标的确定,以及活动规划的制定。
D(Do)执行,根据已知的信息,设计具体的方法、方案和计划布局;再根据设计和布局,进行具体运作,实现计划中的内容。
C(check)检查。
总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题。
A(action)处理。
对检查的结果进行处理,对成功的经验加以肯定,并予以标准化;对于失败的教训也要总结,引起重视。
对于没有解决的问题,应提交给下一个PDCA循环中去解决。
[45]鱼刺图
鱼骨图,又名因果图,是一种发现问题“根本原因”的分析方法
[46]帕累托图
帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图,表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。
可以用来分析质量问题,确定产生质量问题的主要因素。
[47]风险管理计划
项目风险管理计划就是制定风险识别、风险分析、风险减缓策略,确定风险管理的职责,为项目的风险管理提供完整的行动纲领。
是确定如何在项目中进行风险管理活动,以及制定项目风险管理计划的过程。
本计划主要针对项目开发涉及到的风险,包括在项目开发周期过程中可能出现的风险以及项目实施过程中外部环境的变化可能引起的风险等进行评估。
[48]风险管理过程
风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。
包括:
风险计划编制,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险应对计划编制,风险监控
[49]应急准备金
属于应急储备资源,应急准备金是为了应付已知的不确定性风险
[50]管理准备金
属于应急储备资源,管理准备金是为了应付未知的不确定性风险
[51]头脑风暴法
采用头脑风暴法组织群体决策时,要集中有关专家召开专题会议,主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题,说明会议的规则,尽力创造在融洽轻松的会议气氛。
一般不发表意见,以免影响会议的自由气氛。
由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
[52]风险定性分析
定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。
这一过程用来确定风险对项目目标可能的影响,对风险进行排序。
它在明确特定风险和指导风险应对方面十分重要。
[53]风险应对策略
风险应对策略就是对已经识别的风险进行定性分析、定量分析和进行风险排序,制订相应的应对措施和整体策略。
包括:
风险规避、风险缓解、风险转移、风险接受
[54]风险
风险是损失发生的可能性
[55]总价合同
所谓总价合同(LumpSumContract),是指根据合同规定的工程施工内容和有关条件,业主应付给承包商的款额是一个规定的金额,即明确的总价。
总价合同也称作总价包干合同,即根据施工招标时的要求和条件,当施工内容和有关条件不发生变化时,业主付给承包商的价款总额就不发生变化。
[56]成本补偿合同
成本加酬金合同也称为成本补偿合同,这是与固定总价合同正好相反的合同,工程施工的最终合同价格将按照工程实际成本再加上一定的酬金进行计算.在合同签定时,工程实际成本往往不能确定,只能确定酬金的取值比例或者计算原则.由业主向承包单位支付工程项目的实际成本,并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。
[57]马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论(Maslow'shierarchyofneeds),亦称“基本需求层次理论”,是行为科学的理论之一,把需求分成生理需求(Physiologicalneeds)、安全需求(Safetyneeds)、爱和归属感(Loveandbelonging,亦称为社交需求)、尊重(Esteem)、和自我实现(Self-actualization)五类,依次由较低层次到较高层次排列。
[58]X理论
X理论以下面四种假设为基础:
A、员工天生不喜欢工作,只要可能,他们就会逃避工作。
B、由于员工不喜欢工作,因此必须采取强制措施或惩罚办法,迫使他们实现组织目标。
C、员工只要有可能就会逃避责任,安于现状。
D、大多数员工喜欢安逸,没有雄心壮志。
参见:
x理论和y理论
[59]Y理论
Y理论的主要观点是:
一般人本性不是厌恶工作,如果给予适当机会,人们喜欢工作,并渴望发挥其才能;多数人愿意对工作负责,寻求发挥能力的机会;能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法;激励在需要的各个层次上都起作用;想象力和创造力是人类广泛具有的。
[60]双因素理论
双因素理论,又称“激励保健理论(hygiene-motivationalfactors)”,是激励理论的代表之一,双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:
一是保健因素,二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满,但不会带来满意感。
[61]激励
激励也是人力资源的重要内容,是指激发人的行为的心理过程。
激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。
[62]沟通管理过程
识别干系人、沟通计划编制、信息发送、干系人希望管理、绩效报告
[63]沟通计划
项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作,沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。
就大多数项目而言,沟通计划的内容是作为项目初期阶段工作的一个部分。
同时,项目沟通计划还需要根据计划实施的结果进行定期检查,必要时还需要加以修订。
所以项目沟通计划管理工作是贯穿于项目全过程的一项工作,项目沟通计划是和项目组织计划紧密联系在一起的,因为项目的沟通直接受项目组织结构的影响。
[64]多项目管理
多项目管理(Multi-projectmanagement)是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。
多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。
形象地讲,就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行,以及收尾等各项工作,使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。
多项目管理是通过对项目群、项目组合,以及项目的成功管理来实现的。
[65]大项目管理
二、简答题
[1]简述IT项目管理的发展状况及目前主要的项目管理组织。
竞争越来越激烈:
兼并战、价格战
变化越来越频繁:
信息、技术、市场都在变;
业务越来越复杂
主要管理组织:
国际项目管理协会、美国项目管理学会、我国的“项目管理学生研究委员会”
[2]简述项目管理的发展趋势。
传统项目管理:
大致从上世纪40-70年代,重点是项目范围、费用、时间、质量和采购等方面的管理,强调三控两管一协调
现代项目管理:
从70年代后,更加注重人力资源、沟通、风险和整理管理,美国项目管理协会的建立为现代项目管理形成的里程碑
[3]为什么越来越需要项目管理?
项目管理的目的:
1、实行科学化管理,更加正确规范地做事,通过对各个阶段实行严格的控制,保证质量、成本、进度、范围的要求,使得系统投入产出最佳化;2、让大家进行群体系统思考,从横向各个解决问题的阶段和纵向九大领域各方面提供系统思考的方式;3、项目计划是项目管理的核心,提高统筹策划能力,项目管理就是提高大家的预测能力,预测能力体现一个公司的卓越能力,从被动转化为主动,提高我们预测和预防风险的工作能力;4、项目管理就是要求我们有明确的共同目标,工作目标要信守承诺,根据成效落实相应奖罚;5、项目管理就是为了从原来的相互协助作为帮忙变成了义务,应该做的事情,加强了团队成员的协助;6、项目管理非常重要的就是集成协同并进的管理,对各个方面的协同有效执行进行管理,便于工作的有序有效。
7、项目管理就是要求工作文档化,文档化不是为了归档而文档化,孤立的形式归档是没有任何意义的,文档化的作用:
首先是人的记忆力是有限的,通过文档化可以弥补这个缺陷,减少脑力负担;其次为了让大家的思路更加清晰化、逻辑化、一致化、可视化和系统化,让大家之间相互交流的载体,从而可以提高你的逻辑思维能力和沟通表达能力;第三就是为了后段下一工序使用和继承参考方便,同时换岗交接用,作为公司资产用。
[4]简述项目的主要特征。
项目是指为创造独特的产品或服务进行的一次性努力。
独特性
类似性
活动整体性和过程渐进明细
目标确定和过程不确定性
团队的临时性与开发行
[5]简述项目与日常工作的主要区别。
独特性、临时性,针对性,非流程性
[6]简述项目干系人在项目管理中的重要性。
[7]简述项目管理目标的层次性。
[8]IT项目管理的三要素和六要素分别指什么?
三要素:
时间、成本、质量
六要素:
目的(客户满意度)、范围、组织、时间、成本、质量
[9]项目管理成功的关键因素有哪些?
范围、成本、质量、进度、团队满意度、客户满意度
[10]试述一般项目的生命周期,以及IT项目的生命周期。
项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目的生命周期。
一般为:
启动、计划、实施、控制、收尾
IT项目的生命周期包括识别、设计、实施和评估
[11]试述在不同IT项目阶段的主要特征。
[12]试述项目启动阶段的主要工作。
明确项目的环境和约束:
需求、策划项目;调查研究、收集数据
确立目标和范围界定
进行可行性研究:
风险分析、资源测算
选定项目:
提出项目建议书、获准进入下一阶段
[13]试述项目计划阶段的主要工作。
界定项目目标并分解为一系列的活动
明确主要活动之间的相关性,排出网络图
对各个活动话费的时间和费用进行估算,据此制定进度计划和费用计划
制定项目团队的组织结构和沟通计划
制定项目的质量保证计划
制定项目的风险管理计划
制定项目的综合计划
[14]试述项目实施阶段的主要工作。
控制、工作说明书、关键路径法、时间成本绩效跟踪
[15]试述项目结束阶段的主要工作。
对项目产生的结果进行计量并评价
总结经验教训,形成案例
将项目结果移交给用户
项目人员安置
[16]试述检查点、里程碑和基线在IT项目管理中的作用。
检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查,比较实际与计划之间的差异,并根据差异进行调整。
里程碑完成阶段性工作的标志。
基线指一个(或一组)配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
基线其实是一些重要的里程碑,但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。
基线一旦建立后变化需要受控制。
重要的检查点是里程碑,重要的需要客户确认的里程碑,就是基线。
在我们实际的项目中,周例会是检查点
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