二建《建设工程施工管理》考点笔记完整版.docx

二建《建设工程施工管理》考点笔记完整版.docx

《二建《建设工程施工管理》考点笔记完整版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二建《建设工程施工管理》考点笔记完整版.docx（204页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

二建《建设工程施工管理》考点笔记完整版

专题一：

施工方的项目管理

2Z101000施工管理

2Z101010施工方的项目管理

本节主要考点：

1．项目的全寿命周期；

2．建设工程项目管理；

3．项目管理的类型；

4.施工方的项目管理。

2Z101011建设工程项目管理的类型

一、建设工程项目的全寿命周期（掌握）

总结：

1.项目的全寿命周期：

决策阶段、实施阶段、使用阶段

2.项目决策期的任务：

确定项目的定义

3.项目实施期的任务：

通过管理使目标得以实现

4．决策阶段的内容包括：

编制项目建议书、编制可行性研究报告书

5．实施阶段包括5小阶段：

设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修阶段（无招投标阶段）

二、建设工程项目管理（掌握）

总结：

项目管理的内涵：

1.建设工程管理：

涉及工程项目全寿命周期

2.建设工程项目管理：

涉及实施阶段

3.项目管理的核心任务是：

目标控制，没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象。

4.目标：

费用目标、进度目标、质量目标；

注意：

“费用目标”对于不同的参与方有不同的称谓。

5.项目管理的手段：

项目的策划和项目的控制

注意：

项目的策划指的是项目控制前的一系列筹划和准备工作（区别于决策期的策划）。

三、建设工程项目管理的类型（掌握）

类别

业主方的

项目管理

设计方的

项目管理

供货方的

项目管理

施工方的

项目管理

工程项目总承包

方的项目管理

目标

投资

进度

质量

投资

成本

进度

质量

成本

进度

质量

成本

进度

质量

投资

进度

成本

质量

任务

本身的三控三管一协调（安全第一）

服务对象

业主

项目整体利益+本身利益

涉及阶段

实施阶段

实施阶段

（设计阶段）

实施阶段

（施工阶段）

实施阶段

（施工阶段）

实施阶段

2Z101012施工项目管理的目标和任务

一、施工项目管理的目标和任务（掌握）

1．施工方定义：

承担施工任务的单位（施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、项目总承包承担施工的执行方）。

2．施工项目管理的目标：

施工方的成本目标、施工方的进度目标、施工方的质量目标。

3.施工项目管理的任务：

三控三管一协调（施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理）。

二、施工总承包方与施工总承包管理方的任务、特征的区别

内容

施工总承包管理方

施工总承包方

承担责任

管理责任

施工和管理责任

对分包的选择

业主选分包

施工总承包方选分包

对分包的认可

施工总承包管理方认可分包

业主认可分包

与分包签合同

业主与分包签

施工总承包方与分包签

对分包的管理和责任

二者相同

三、建设项目工程总承包的基本出发点、核心目的

1．建设项目工程总承包的基本出发点：

借鉴工业生产组织的经验，实现建设工程过程设计和施工的组织集成化。

2．建设项目工程总承包的核心是：

通过设计和施工的组织集成达到为项目建设增值的目的（不是总价包干，也不是“交钥匙”）。

【本节考点小结】

1．项目全寿命周期的内容。

（掌握）

2．项目决策期和实施期的管理任务。

（掌握）

3．建设工程项目管理涉及的时间、手段、目标。

（掌握）

4．不同类型项目管理的目标、任务、服务主体、涉及阶段。

（掌握）

5．施工方的定义。

（理解）

6．施工总承包方与施工总承包管理方的区别。

（掌握）

7．建设工程总承包的基本出发点及核心目的。

（掌握）

专题二：

施工管理的组织

2Z101020施工管理的组织

本节主要考点：

1．建设工程项目系统的特性；

2．影响系统目标实现的因素；

3．组织论的内容；

4．六种组织工具。

一、建设工程项目系统的特性

（1）一次性；

（2）周期长；

（3）各参建单位的关系不固定，利益不相同。

二、影响系统目标实现的因素

1．影响因素（掌握）

（1）组织因素：

决定性因素（系统的目标决定了系统的组织，系统的组织是系统目标实现的决定性因素）。

（2）人的因素：

生产人员、管理人员的数量和质量。

（3）方法与工具的因素：

生产的方法和工具、管理的方法和工具。

2．目标控制的四大措施（掌握）

（1）组织措施：

岗位、人员的调动。

（2）管理措施：

管理的方法和手段。

（3）经济措施：

钱、资金、资源、激励措施。

（4）技术措施：

选方法、选方案、换机、换料。

三、组织论的内容

四、组织工具——四图两表（掌握）

（一）项目结构图

（二）组织结构图

（三）合同结构图

（四）工作任务分工表

（五）管理职能分工表

（六）工作流程图

（一）项目结构图

1．项目结构图（WBS）：

以树状图的形式——将项目逐层分解——矩形框代表工作任务——用连线连接矩形框，项目结构图反应所有的工作任务。

（见图2Z101020-2）

图2Z101020-2项目结构图

2．同一个建设工程项目有不同的项目结构分解方法。

应与整个工程实施的部署和将采用的合同结构相结合。

3．项目结构分解的原则

（1）考虑总部署；

（2）考虑项目组成；

（3）有利于任务发包及实施，结合合同结构；

（4）有利于目标控制；

（5）结合项目管理组织结构的特点。

4．项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。

（二）组织结构图

1．组织结构图：

矩形框代表各工作部门——用单向箭线连接矩形框——表达指令关系。

2．三种组织结构模式：

（1）职能组织结构：

有多个指令源，易产生矛盾（适用于中小型企业）。

（见图2Z101020-3）

图2Z101020-3职能组织结构

（2）线性组织结构：

有单个指令源、指令路径过长易失真（中小型企业）。

（见图2Z101020-4）

图2Z101020-4线性组织结构

（3）矩阵组织结构：

有两个指令源（适用于大型企业）。

（见图2Z101020-5）

图2Z101020-5矩阵组织结构

（三）合同结构图

合同结构图——矩形框代表各参与方——用双向箭线连接矩形框——表达合同关系。

（见图2Z101020-7）

图2Z101020-7合同结构图

总结：

项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别

项目结构图、组织结构图、合同结构图是组织论的三个重要的组织工具（见表2Z101020-1）。

三大重要组织工具的区别表2Z101020-1

三者的区别

表达的含义

图中矩形框的含义

矩形框连接的表达

项目结构

以反映所有工作任务

各项工作任务

直线

组织结构

反映各组成部门的指令关系

各个工作部门

单向箭线

合同结构

反映各参与方的合同关系

各个参与单位

双向箭线

（四）工作任务分工

1．项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表，是项目的组织设计文件之一。

2．工作任务分工表的编表程序：

（1）对管理任务进行详细分解；

（2）确定各个工作部门的工作任务；

（3）编工作任务分工表。

3．工作任务分工表的特点：

（1）明确主办、协办和配合的内容并在表中用不同的三个符号（主办

、协办

、配合

）表示；

（2）任务分工表的每一个任务，都有至少一个主办工作部门；

（3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程。

（五）管理职能分工

1．管理环节组成过程

管理是由多个环节组成的过程，即提出问题、筹划、决策、执行及检查五大环节。

（1）提出问题：

提出存在的问题。

（2）筹划：

为解决这个问题提出多种解决方案。

（3）决策：

领导从多种解决方案中选择最佳的方案。

（4）执行：

工作人员执行领导决策的最佳方案。

（5）检查：

检查决策的内容是否被执行，检查执行的效果。

注意各环节的定义及应用，见图2Z101020-9。

图2Z101020-9管理职能

2．管理职能分工表

管理职能分工表，用表的形式反应项目管理职能分工，当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书。

（六）工作流程组织

1．工作流程组织内容见表2Z101020-2。

工作流程组织内容表2Z101020-2

分类

内容

管理工作流程组织

投资控制、进度控制、合同控制、付款、设计变更

信息处理工作流程组织

与生成月度进度报表有关的进度处理流程

物质流程组织

钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程

2．工作流程图的任务：

定义工作流程。

3．工作流程图（见图2Z101020-10）：

表达动态逻辑关系——用矩形框表达工作——用单向箭线连接矩形框——菱形框表达判别条件。

图2Z101020-10工作流程图

【本节考点小结】

1．影响系统目标实现的因素：

组织是决定性因素。

（理解）

2．项目结构图的定义。

（掌握）

3．区分三种重要的组织工具：

项目结构图、组织结构图和工作流程图。

（掌握）

4．线性、职能和矩阵三种组织结构的异同点和适用情况。

（掌握）

5．任务分工表的编制程序。

（掌握）

6．职能分工的环节及每个环节对应具体工作事例的判别。

（掌握）

7．工作流程的内容、任务以及工作流程图各要素的识别。

（掌握）

专题三：

施工组织设计的内容和编制方法

2Z101030施工组织设计的内容和编制方法

本节主要考点：

1．施工组织设计的基本内容；

2．施工组织设计的分类及其内容；

3．施工组织设计的编制方法；

4.施工组织设计的编制程序。

一、施工组织设计的基本内容

（1）工程概况：

本项目的性质、规模、结构特点、地质、水文、气象情况、资源供应情况、施工环境及施工条件等。

（2）施工部署及施工方案：

部署施工任务，安排施工顺序，选择最佳方案。

（3）施工进度计划：

最佳施工方案在时间上的体现，编制资源需求计划和施工准备计划。

（4）施工平面图：

施工方案和进度计划在空间上的体现，使整个现场能有组织地进行文明施工

（5）主要技术经济指标：

技术经济效益进行全面评价。

二、施工组织设计的分类及其内容

1．三类施工组织设计

三类施工组织设计

类别

编制对象

施工组织总设计

（指导全局性施工的技术和经济纲要）

整个建设工程项目

单位工程施工组织设计

（指导单位工程的施工）

单位工程

分部（分项）工程施工组织设计

（指导分部（分项）工程）

重要的、技术复杂的、新工艺分部（分项）工程

2．三类施工组织设计的内容

三类施工组织设计的内容

施工组织总设计

单位工程施工组织设计

分部（分项）工程施工组织设计

1．工程概况；

工程概况及施工特点分析

工程概况及施工特点分析

2．施工部署及其核心工程的施工方案

施工方案

施工方法和机械

3．全场性施工准备工作计划

单位工程施工准备工作计划

分部工程施工准备工作计划

4．施工总进度计划；

单位工程施工进度计划

分部工程施工进度计划

5．各项资源需求量计划

各项资源需求量计划

各项资源需求量计划

6．全场性总平面图

单位工程施工总平面图设计

作业区施工平面布置图设计

7．主要技术经济指标

主要技术经济指标

技术、质量、安全措施

技术、质量、安全措施

三、施工组织设计的编制方法

（一）施工组织设计的编制原则

（1）重视工程的组织对施工的作用；

（2）提高施工的工业化程度；

（3）重视管理创新和技术创新；

（4）重视工程施工的目标控制；

（5）积极采用国内外先进的施工技术；

（6）充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；

（7）合理部署施工现场，实现文明施工。

总结：

施工组织设计的编制原则顺口溜：

“3重2合1提1积极”

二、施工组织设计的编制依据

1．施工组织总设计的编制依据

主要包括：

（1）计划文件；

（2）设计文件；

（3）合同文件；

（4）建设地区基础资料；

（5）有关的标准、规范和法律；

（6）类似建设工程项目的资料和经验。

2．单位工程施工组织设计的编制依据

主要包括：

（1）建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；

（2）工程的施工图纸及标准图；

（3）施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；

（4）资源配置情况；

（5）建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；

（6）有关的标准、规范和法律；

（7）有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。

四、施工组织设计的编制程序

（1）收集和熟悉有关资料和图纸，进行调查研究；

（2）计算主要工种工程的工程量；

（3）确定施工的总体部署；

（4）拟订施工方案；

（5）编制施工总进度计划；

（6）编制资源需求量计划；

（7）编制施工准备工作计划；

（8）施工总平面图设计；

（9）算主要技术经济指标。

注意：

1.不能调整顺序的工作：

部署——方案——进度——资源。

2.确定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。

【本节考点小结】

1．施工组织设计的基本内容。

（掌握）

2．三种不同的施工组织设计的内容对比。

（掌握）

3．施工组织设计的编制方法。

（理解）

4．施工组织设计的编制程序。

（掌握）

专题四：

目标的动态控制和项目经理的相关内容

2Z101040施工项目管理目标的动态控制

本节主要考点：

1．动态控制的原理；

2．四大纠偏措施；

3．动态控制在进度、成本、质量上的应用，重点掌握成本中计划值与实际值的比较。

一、项目目标的动态控制原理

项目目标动态控制的工作程序如下（如图2Z101041-1所示）

图2Z101041-1动态控制原理图

动态控制的步骤：

1．准备工作：

对目标进行分解，得到计划值。

2．在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制：

（1）收集项目目标的实际值；

（2）定期进行计划值和实际值的比较；

（3）比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

3.如有必要，进行目标调整。

二、项目目标动态控制的纠偏措施

1．组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等——组织论、人员的调配等

2．管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等——管理的思想、方法、手段，改变施工管理、强化合同管理等

3．经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等——资金、资源、激励

4．技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等——调整设计、换机、换料、选方法、选方案等

三、项目目标的事前控制

项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施——项目目标动态控制的核心：

定期比较+纠偏

为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，采取有效的预防措施——事前控制：

主动控制、事前、可能、预防措施

四、动态控制方法在施工管理中的应用

（一）运用动态控制原理控制施工进度

1．施工进度目标的逐层分解（通过编制施工总进度规划、总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划进行进度目标的逐层分解）

2．收集施工进度实际值，定期对施工进度的计划值和实际值进行定量比较。

3．如发现进度的偏差，进行纠偏。

4.如有必要调整目标值

其中：

（1）控制周期：

一般情况为一个月，对于重要的项目，可定为一旬或一周等。

（2）进度计划值和实际值的比较的成果体现在进度跟踪和控制报告（如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告等）。

（二）运用动态控制原理控制施工成本

1．目标分解

施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。

2．对施工成本目标进行动态跟踪和控制

（1）收集实际值。

（2）施工成本控制中实际值与计划值进行定量的比较（周期：

一个月）。

3．如发现偏差，则进行纠偏。

如有必要，则调整施工成本目标。

比较的内容见下图：

图施工成本实际值与计划值的比较

（三）运用动态控制原理控制施工质量

1.在施工活动开展前，首先应对质量目标进行分解，得出组成工程质量各元素的质量计划值。

2.收集各元素质量的实际值，并定期将计划值和实际值进行跟踪和控制。

3.通过施工质量计划值和实际值的比较，如发现质量的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。

质量目标不仅包括各分部分项工程的施工质量，还包括材料和有关设备等的质量。

【本节考点小结】

1．动态控制的原理。

（掌握）

2.四大纠偏措施（掌握）

3．动态控制的应用。

（掌握）

（1）动态控制在进度上的应用；

（2）动态控制在成本上的应用；

（3）动态控制在质量上的应用。

2Z101050施工项目经理的任务和责任

本节主要考点：

1．我国的项目经理和国际上项目经理的区别；

2．《建设工程施工合同（示范文本）》对项目经理的相关规定；

3．项目经理的任务；

4．项目经理的责任。

（《建设工程项目管理规范》规定）。

一、我国项目经理与国际上项目经理的区别

1．我国施工企业项目经理的特点如下：

项目经理

项目经理

项目经理

2．国际上施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下：

（1）仅仅是一个项目的项目管理班子的负责人，不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。

（2）主要任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。

（3）项目经理是一个管理岗位，不是一个技术岗位。

（4）是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。

总结：

我国的项目经理比国外的项目经理权力大很多。

二、《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2013-0201）中涉及项目经理条款

1．项目经理为施工企业聘用的员工

在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式和授权范围。

（1）施工企业向发包人提供聘用合同及为项目经理缴纳社保的有效证明。

（2）每月项目经理的出勤天数不得少于合同约定的天数。

（3）一经理一项目。

（4）项目经理确需离开施工现场时，应先通知监理人，得到发包人的书面同意。

2．紧急情况采取措施

项目经理应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。

3．更换项目经理

（1）承包人要求换时，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。

（2）发包人要求换时，承包人应在接到更换通知后14天内提书面改进报告。

承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。

4．项目经理因特殊原因授权下属人员履行其某项工作职责的，应7天前将该下属的姓名，授权范围书面通知监理人，得到发包人的同意。

三、施工项目经理的任务

1.项目经理的管理权力

（1）组织项目管理班子；

（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；

（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目生产要素；

（4）选择施工作业队伍；

（5）进行合理的经济分配；

（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。

2.项目经理的任务

包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：

三控三管一协调。

注意：

施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。

（区分业主的地位）

四、施工项目经理的责任

（一）项目管理目标责任书（参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326---2006）

1．签订时间：

项目实施前签订。

2．签订人：

由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

3．编制项目管理目标责任书应依据下列资料：

（1）项目合同文件；

（2）组织的管理制度；

（3）项目管理规划大纲；

（4）组织的经营方针和目标。

（二）项目经理的职责

（1）项目管理目标责任书规定的职责；

（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；

（3）对资源进行动态管理；

（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；

（5）进行授权范围内的利益分配；

（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；

（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；

（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

（三）项目经理的权限

（1）参与项目招标、投标和合同签订；

（2）参与组建项目经理部；

（3）主持项目经理部工作；

（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；

（5）制定内部计酬办法；

（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；

（7）参与选择物资供应单位；

（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；

（四）施工方项目经理的责任

（1）建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。

项目经理处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理责任。

（2）项目经理由于主观原因或工作失误有可能承担法律责任和经济责任。

【本节考点小结】

1．我国与国际上项目经理的区别。

（掌握）

2．《建设工程施工合同（示范文本）》中所涉及的项目经理的相关条款内容（14天、28天、7天、48小时）。

（掌握）

3．项目经理所行使的管理权力。

（掌握）

4．编制项目管理目标责任书应依据的资料。

（理解）

5．项目经理的职责及权限。

（掌握）

6．项目经理的责任。

（掌握）

专题五：

项目经理的相关内容和施工风险管理

本节主要考点：

1．我国的项目经理和国际上项目经理的区别；

2．《建设工程施工合同（示范文本）》对项目经理的相关规定；

3．项目经理的任务；

4．项目经理的责任。

（《建设工程项目管理规范》规定）。

三、施工项目经理的任务

1.项目经理的管理权力

（1）组织项目管理班子；

（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；

（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目人力、资源、物资、机械设备等生产要素；

（4）选择施工作业队伍；

（5）进行合理的经济分配；

（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。

2.项目经理的任务

包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：

三控三管一协调。

注意：

施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。

（区分业主的地位）

四、施工项目经理的责任

（一）项目管理目标责任书（参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326---2006）

1．签订时间：

项目实施前签订。

2．签订人：

由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

3．编制项目管理目标责任书应依据下列资料：

（1）项目合同文件；

（2）组织的管理制度；

（3）项目管理规划大纲；

（4）组织的经营方针和目标。

（二）项目经理的职责

项目经理应履行下列职责：

（1）项目管理目标责任书规定的职责；

（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；

（3）对资源进行动态管理；

（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；

（5）进行授权范围内