浅议产业链阴谋下的中国企业的出路.docx
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浅议产业链阴谋下的中国企业的出路
浅议产业链阴谋下的中国企业出路
中文摘要:
中国加入世界贸易组织(WTO)后,中国企业与世界经济的联系更加紧密。
中国已走过加入世贸的第一个十年;在这十年时间里,中国企业取得了长足发展的同时,存在明显的缺陷。
今天的国际竞争已经不是企业的竞争,已经不是产品的竞争,而是进入到了一个前所未有的,一个全新的产业链的战争市场。
但是中国企业的产业链定位存在致命的错误,导致中国企业在国际上的竞争力不强,受国际企业压制。
根据企业自身的实际状况整合产业链,实行企业的一体化战略,加强供应链的管理是中国企业走出产业链阴谋的良好途径。
关键词:
产业价值链;企业;一体化战略;供应链;
英文摘要:
China'saccessiontotheWorldTradeOrganization,theChineseenterprisestocontactwiththeworldeconomymoreclosely.ChineseenterpriseshasgonethroughthefirstyearsofaccessiontotheWTO;inthisdecade,Chineseenterpriseshavemadegreatprogressatthesametime,thereareobviousflaws.Today'sinternationalcompetitionisnotthecompetitivenessofenterprises,isnottheproductofthecompetition,butenteredintoanunprecedented,anewwarinthemarketchain.However,positioningtheindustrychainofChina'senterprisesthereisafatalerror,leadingChinesecompanieslesscompetitiveintheinternationalarena,bythesuppressionofinternationalcompanies.Accordingtotheactualsituationoftheirownintegrationofindustrialchain,theimplementationofenterprisestrategyistheintegrationofindustrialchainofconspiracytoChineseenterprisestogoagoodway.
Keywords:
IndustryValueChain 、enterprise、IntegrationStrategy 、supplyChain
目录
中文摘要2
中文关键词2
英文摘要2
英文关键词2
一、引言4
二、文献综述4
三、内容4
3.1产业价值链概述及中国制造业现状5
3.2产业6+1模式5
3.3产业链定位的悲剧6
四、对策8
4.1企业一体化战略8
4.1.1前向一体化9
4.1.2后向一体化9
4.1.3一体化的终点10
4.2供应链管理10
4.3产业链高效整合12
4.3.1产业链整合的功能一13
4.3.2产业链整合的功能二13
4.3.3产业链整合的功能三14
4.3.4产业链整合的功能四14
4.3.5产业链整合的功能五15
五、结语15
六、参考文献17
1.引言
经济全球化的浪潮席卷全球,为本土企业提供了良好的发展契机,但是也面临着巨大的挑战。
本土企业的生存发展空间受到跨国公司的严重挤压;如何提升本土企业的竞争力,更好的发展壮大自己,成为当下企业家和学者们积极探索的问题。
2.文献综述
郎咸平:
今天的国际竞争已经不是企业的竞争,已经不是产品的竞争,而是进入到了一个前所未有的,一个全新的产业链的战争市场。
郎咸平:
产业链高效整合就是以更高的效率走完整条产业链的产品设计、仓储运输、原料采购、订单处理、批发经营、和终端零售,从而在市场适应和消费者互动上取得主动和领先地位,达到高效整合的目的。
迈克尔·波特:
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
艾·里斯:
一个企业不能永无休止地扩展生产经营领域。
不管你们把它称为产品线扩展、多元化经营还是整合综效,这种不断扩大与一体化的愿望最终会使企业丧失发展重点。
柯林斯:
卓越企业的发展战略无一不是建立在深刻认识这三个条件的基础之上——它们最为擅长的,它们最喜欢做的,以及能为它们带来充足的现金流与利润的事情。
尤西·谢菲:
企业开始关注他们的核心竞争力,并向供应商购买自己不擅长生产的部件或服务。
而供应商则关注于生产一些专门的部件,获取经济规模优势和积累丰富的专业经验。
3.内容
3.1产业价值量概述及中国制造业现状
2001年,我国成功加入世界贸易组织(WTO);至此我国经济发展史拉开了新的篇章。
在经济全球化的影响下,我国企业迎来了发展良机,但也受到国外企业巨头的挤压。
世界经济发展至今,用我国著名经济学家郎咸平教授的话来说,已经进入了产业价值链竞争的时代。
①何为产业价值链?
价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔·波特(MichaelPorter)1985年在《竞争优势》(CompetitiveAdvantage)一书中提出的。
他认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”也是指一个企业的价值链或内部价值链。
②产业链是产业经济学中的一个概念,是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联,并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。
我国的制造业经过50多年的发展,取得巨大成就。
制造业的产业值已占到GDP的三分之一强。
我国的工业产品大量出口到世界各个市场。
不少国外媒体称我国为新的“世界工厂”。
面对国外媒体的赞誉,国内某些学着专家不禁沾沾自喜。
是不是我国真的成为一个名副其实的“世界工厂”呢?
3.2产业链6+1模式
真正的制造业,应该是一条完整的制造业产业链;它包括七个方面:
制造业、产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、零售。
简单的制造业只是整个制造业产业链中的一个基本环节,中国绝大多数企业就是属于整个产业链中最基本的一环——制造业。
在这里,将产业链中的七个方面再分成两部分,以制造业为一部分,为“1”;其余的六个方面为一个部分,作为“6”;构成一个“6+1”的模式。
其中“1”——制造业属于硬环节,简单的加工,没有任何附加值。
而“6”——其余六部分属于软环节,也就是产业价值链中可以增值的环节。
在整条产业价值链当中,制造业的价值处于下游水平。
制造业需要耗费大量的原材料,人力,财力;而且制造业还会造成对环境的污染。
中国经济取得的规模成就,很大一部分是以牺牲环境为代价的。
中央党校周天勇教授所收集的数据证实了这一观点,从这些数据来看,这种制造业对中国资源的浪费,环境的破坏和劳工的剥削是不可想象的。
以资源浪费为例,中国百分之八十的江河湖泊断流枯竭,三分之二的草原沙化,绝大部分森林消失,近乎百分之百的土壤板结。
而且这10年来中国出口日本的方便筷子总计约2243亿双,而为生产这些筷子而毁灭的山林面积占中国的国土面积的20%以上。
与研发以及采购、仓储、订单处理、批发、零售这部分能赚到九块钱(90%)。
换句话说,我们就是用这不到10%的价值,积累了1.8万亿美元的外汇储备,意味着我们同时为国外贡献了18万亿美元,这几乎是全国80年的工资总额!
那么什么叫做国际产业链分工呢?
我们不妨以玩具业为例来看,一个芭比娃娃的前期产品设计、市场调研等均在美国完成,中国工厂只不过进行“来料加工”或“来样加工”,而后期的仓储、物流、批发、零售也是由外商来做。
换言之,就是在国际产业链中真正做制造的是一块钱,我们称之为“硬一元”,而做这种采购、仓储、订单处理、批发、零售这部分的产业链叫做“软九元”。
国际产业链分工背后是怎么回事呢?
本质是通过“软九元”将劳动密集型的同时也是最不赚钱的部分外包给中国工厂,外商凭借其主导的产业链,靠其在订单上的优势,实际上支付给中国工厂的价钱可以远远比其自己制造还便宜。
“硬一元”不是不赚钱,但问题是“硬一元”里最核心的产品设计能力外商从来不会与中国合资企业分享;与此相反,外商或者透过立体营销,全面挤压中国品牌,如果强攻不下,就透过合资、合作、收购等方式,悄悄地消灭中国的这些具备一定“硬一元”核心能力的企业和品牌。
而我们地方政府非但完全不晓得这一点,反而不分好坏欢迎一切外商投资。
以玩具业为例,一个芭比娃娃我们的出厂价一块美金,在美国的沃尔玛零售价格是9.99元美金,那一块美金,原料占了0.65%,生产价0.35%,那么你晓不晓得我们能赚多少钱?
几美分了不起了吧!
我们不停地剥削我们的劳动者,浪费我们的资源,破坏我们的环境,却用这么贱的一块钱的价格卖到美国去,而外商最后以9.99元的价格卖给消费者,席卷了所有的利润。
而在国际产业链分工下,中国代工厂事实上没法改变自己的命运。
为什么呢?
因为中国代工厂既不具备“硬一元”的核心能力,也不懂得掌控“软九元”。
这样外商就有机会可以有意识地操控中国代工厂,挑起中国企业之间的价格战,这样让中国企业没有多余的资金积累,进而无力进行核心能力的积累和开发!
这样恶性循环的结果就是中国企业永无出头之日!
换句话说,外商透过掌控全球产业链,可以轻而易举地挑起中国厂商的价格战,进而让中国制造走向恶性循环。
如何挑起价格战呢?
举例而言,还说玩具业,美国前三大进口商透过历史上不断的并购如今基本上垄断了市场的全部订单。
假设说其中最大的美泰手中有一亿张单,那么美泰怎么主导价格战呢?
第一年美泰给A厂五千万订单,给B三千万,给C两千万,给大家很好的利润,鼓励大家好好干,来年会加订单。
到第二年,美泰给B四千万订单,给C三千万,只留给A三千万;这时候A肯定不敢有什么怨言,而且甚至会表示愿意压低报价,要不然还有两千万产能吃不饱呀!
为什么A愿意报低价?
因为代工业有个严重的问题,就是扩产容易,但扩产都是一次性固定投入,扩产之后的维护成本会逼着代工厂不敢减产,因为签单的时候外商只给一个边际的毛利率,根本不考虑你有多高的固定成本。
而实际上,真正的好戏还要等到第三年,按照我们代工厂的惯性思维,B会扩产到四千万产能,C扩产到三千万,而A因为我前面指出的代工业的固有问题,还会维持五千万的产能。
现在美泰可以跟三家摊牌:
现在你们现在的产能总共一亿两千万,而我手中只有一亿的订单,我只需要你们中任意两家就足够了,有一家今年很可能要出局。
然后引入网上同时报价的办法(这正是现在的做法),让三家在短时间内同时独立报价。
结果一目了然,很有可能B和C开出的价格仅有成本价,而A甚至报出一个低于另外两家成本的价格,因为不开工就只能亏钱,而开工还能少亏一点。
而且在这种分工格局下,中国代工厂只能忍气吞声,任打任骂。
在这种背景下,大家就不难理解,为什么美泰将责任推向中国代工厂时,中国老板只有自杀以明志了。
更为可悲的是,在中国最擅长的制造环节,也就是产业链定位错误的环节,也正面临越来越多的问题,宏观调控的压力,汇率的上升,劳动合同法的不适当推出以及通货膨胀的压力。
此外,频繁因产品质量问题引起的国际贸易纠纷,印度、越南等更低成本国家的替代竞争压力。
这些问题正逐步演变成中国制造日见微薄的利润率,揭示出隐藏在中国制造产品畅销背后的实质上的全面崩盘现象。
目前广东企业在这种压力之下,停工和半停工的企业几乎达到30%,而江浙两省停工和半停工的企业也达到20%。
这种现象是暂时的经济周期性问题吗?
如果不是的话,按照这种趋势走下去,到了年底停工和半停工的企业可能达到了50%?
这会释放出超过几千万人的失业人口,再加上依靠他们生活的大约上亿人的亲属,也就是说有接近上亿人口的生活问题立刻显现出来。
这些后续性的危机问题值得我们思考。
产业链阴谋下中国企业的战略出路------产业链高效整合 面对重重危机,中国企业的出路在哪里呢?
我想透过一个简单例子------世界知名的服装品牌西班牙的飒拉(Zara),系统地解答这一问题。
飒拉的成功简单的讲就在于整条产业链6+1的高效整合。
而我国服装制造业有没有6+1的部门呢?
基本上都有,但大多数分属于不同的企业,更重要的是缺乏“高效”的整合。
什么叫做高效整合,简单的讲,我国服装业者走完整条6+1的流程需要180天,而飒拉走完整个流程只需要12天,也就是他们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15倍。
这种高效整合的意义重大,因为这是节省成本最有效管道,举例而言,一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90%以上的成本。
而飒拉85%的生产都在欧洲,当然,由于飒拉大部分的销售都在欧洲,因此在欧洲生产可以提高速度。
但是读者可能会问我,他们在欧洲生产劳动成本不是很高吗?
如果读者还记得我前面谈的TCL和明基想利用中国廉价劳动力和国外品牌走出去的失败战略吗?
由于劳动成本只占了整条产业链的2.5%,而这正是飒拉选择在欧洲生产的原因,因为劳动成本在整条产业链中不重要。
而真正能节省成本的方式就在于产业链的高效整合,这是我所提出现代意义的成本控制新思维。
飒拉怎么做产业链的高效整合呢?
我想简单谈一谈6+1的几个环节,包括仓储运输,终端零售和产品设计。
首先谈谈仓储运输。
飒拉为了加快运输的速度,他们在物流基地挖了200公里的地下隧道,用高压空气运输,速度奇快无比。
此外,为了加快运输速度,他们用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港,虽然飞机运费很高,但是高效整合更重要,成本会更低。
再谈一下终端零售。
飒拉有意的减少需求量最大的中号衣服,故意弄成供不应求。
因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候,他们心中那种极度的挫败感让他们下礼拜又来了。
这样不但加快了周转率,同时吸引了更多的顾客。
此外,飒拉的产品设计的思维也是一绝。
他们首先放弃了自主创新的思维,而代之以“市场的快速反应”。
我对这点特别推崇,因为要想到放弃大家都认同的自主创新思维,就是一个最创新的思维。
那么他们怎么做市场的快速反应者呢?
我举个例子,为什么妇女同胞总认为衣橱里少了一件衣服,肯定是她们不知道自己到底需要什么类型的衣服,如果她们知道的话,他们就会去买了,因此衣橱就不会缺少一件衣服了。
如果消费者自己都不知道自己需要什么衣服,企业搞自主创新的产品能讨好这些消费者吗?
显然不行。
因此,什么才是最好的策略呢?
那就是做市场的快速反应者,怎么做呢?
首先想一想,能卖掉的衣服肯定是消费者喜欢的衣服,假设100件衣服前天卖了12件,昨天卖了6件,今天卖了7件,他们就根据这三天卖掉衣服的共性设计衣服,根据趋势变化稍作修改,而不要创新。
这样不但大幅缩减了产品设计的速度,而且可以在市场需求还没变化之前迅速推回市场抓住市场脉动。
他们几天可以推回市场呢?
12天,这么短的时间当然可以抓住市场脉动。
但是12天的速度就是产业链高效整合的结果,如果我们的速度是180天的话就根本不可能当市场的快速反应者。
我想总结一下我的观点,飒拉透过产业链的高效整合大幅压缩成本,而同时透过高效整合作市场的快速反应者,因此他们的衣服总是最新潮,最受市场喜爱,虽然品质不一定很好,但是这年头谁还穿一辈子同样的衣服呢?
因此品质没那么重要了。
飒拉的产业链高效整合思维应该对我们的企业非常有启发,因为这才是我们企业的未来战略出路。
政府产业政策的思维转换 由于我们已经进入了前所未有的产业链战争的新时代,因此政府推动的产业政策就格外的重要。
过去我们犯了很多错误,例如市场换技术,结果市场丢了,技术也没换来。
这两年很多地方政府呼吁企业搞产业升级和品牌战略,我认为这又是一个误区。
所谓的产业升级,不应该仍然在6+1的1上面搞升级,而应该从1升级到6的环节。
此外,以飒拉为例,品牌的建立是产业链高效整合后的必然结果而不是企业成功的原因,因此我们不能倒果为因。
政策的转变必然牵扯到思维转变的先行,我期望政府,企业,都能发挥思维的创新,进一步的理解这篇文章的观点,才能真正地走出低谷。
结语 最后,我很痛心地告诉读者,2007年我写的“中国经济的八大危机”文章刚刚发表的时候,全国正洋溢着股市楼市的欢乐气氛,甚至有人认为我唱衰中国经济,而对于那些粉饰太平的专家学者反而给与了更多地关注。
这个时刻我想起了屈原所著“离骚”的一段话--------“黄钟毁弃,瓦釜雷鸣”,夫复何言啊。
2008年年初南方人物周刊对我做了这个评论“如果郎咸平是对的,其他人都错,那中央从紧的货币政策,非但是下错了药,还是个雪上加霜,落井下石的毒药”。
但是今天我对于众人皆醉我独醒的胜利没有丝毫的喜悦,因为我们老百姓并没有因为我的八大危机文章而改善了生活,反而陷入更艰难的生计。
我这次发表的文章希望能够在八大危机的基础上,唤醒政府,企业和百姓的共识,共同为着中国的未来,走一条正确的路。
最后,我想沉重的提醒这个社会,专家学者粉饰太平的言论虽然能够取悦政府,但今年却让政府和全社会付出沉重的代价。
欢迎大家到我的官方网站(http:
www.jsmedia.tvbbsviewthread.php?
tid=18995&page=1&extra)和我交流!
以环境破坏为例,中国三分之一的国土已被酸雨污染,主要水系的五分之二已成为劣五类水,3亿多农村人口喝不到安全的水,4亿多城市居民呼吸着严重污染的空气,1500万人因此得上支气管炎和呼吸道癌症,世界银行报告列举的世界污染最严重的20个城市中,中国占了16个。
图●3-2
3.3产业链定位的悲剧
那些没有觉醒的大多数中国企业在国际分工之下,被分派到哪一环节了呢?
事实上,都被分到附加值最低的,浪费资源的,破坏环境的,不得不剥削劳动的——制造环节。
而其他有价值的环节基本上全部掌控在欧美各国的手中。
也就是说,当我们破坏环境、浪费资源、剥削劳动创造出一块钱血淋淋的产品之后,我们同时就替美国创造出九倍的价值。
当我们创造出一万美元的价值之后,我们就同时替美国创造出九万美元的价值。
芭比娃娃的例子说明了这一点。
1959年美泰公司创始人露丝·海德女士设计了迄今为止世界上畅销最久的玩具芭比娃娃。
近五十年来,芭比娃娃畅销世界150多个国家,总销售额超过10亿美元,芭比娃娃得到了全世界儿童的喜爱,也帮助了美泰公司统治了竞争激烈的玩具行业。
通过郎咸平教授对芭比娃娃的产业价值链来分析,我们可以得出一组有趣的数据:
假设只有1个被美国消费者购买。
这过程中,美国商人掏一共掏了1*10=10美圆给中国生产商人,掏了1*10=10美圆给新加坡货运商人,另外美国消费者掏了名义上的10元给美国超市,也就是说美国社会总共掏腰包30美元,还是名义上的,实际其中10元又回到了另一帮美国人手里(三种美国商人)。
所对于美国来讲,实际就是总共明的掏了10元给中国人,10元给了新加坡人,一共花20元,就得到了10个已经放在了美国超市柜台里的芭比娃娃商品。
这10个芭比娃娃,在超市内总的销售额为100美元。
最后的结果是:
美国社会平白无故地多了一个做好的芭比娃娃,并且“凭空”得到了总共80美元的产值。
假设仓储运输只有新加坡商人经营;其余9个娃娃由美国以外的消费者自己跑到美国超市来购买,完成所有10个娃娃的商品流转周期;美国只管设计、广告和销售渠道,他们3者瓜分80美元的产值。
另外的9个芭比娃娃,被其他非美国本土的消费者购买掉了。
这是因为美国超市是世界市场,世界各地的消费者直接到美国购物;同时世界货物代理商都从美国批发商品,然后拿到美国以外的世界各国去卖。
(这个情况里面,美国商人需要从80美圆中挖出部分毛利,给这些批发商。
假设有5个批发掉,那美国商人需要减少5*4=20元的产值。
)
假设这9个世界消费者中有一个是中国消费者,中国消费者用10元到美国超市来拿货,并且带回中国,同时我们考虑美国之前一共给中国生产商支付了10元。
这样一累加,从整个中国经济体来讲(包括生产商和消费者),中国用9个芭比娃娃的材料,工人的所有血汗,换回了1个芭比娃娃商品。
这里还省略掉中国消费者从美国带回芭比娃娃商品的费用。
因此中国越制造,美国越富裕。
图●3-3
由此可以看出,中国并非真正意义上的制造大国,却是经济全球化,新一轮产业链战争中的牺牲品。
4.对策:
4.1企业一体化战略
要改变者不利的局面,我国企业的出路又在何方呢?
韩国三星公司在其获得巨大成功之前作为纯半导体的企业,决定进行业务转型后,它便雷厉风行地行动起来。
短短四年之内,三星电子DRAM(动态随机存取记忆体)产品的市场份额与利润就攀升至全球首位。
但是,这只不过是个开始。
该公司把生产半导体获得的利润投入到无线通讯及计算机等新兴产业之中。
多项产品生产齐头并进,三星公司因此获得了勇于创新的广泛赞扬。
现在,许多我国企业正在努力寻找当年三星电子公司提升业务经济价值的途径。
在海外企业与成本较低的国内企业的双重竞争压力下,各个行业的企业都在各自的经营领域以及新的或相关领域内寻找正确的战略发展方向,争取更大的利润。
为了实现这一目标,一些企业开始进行企业的一体化战略。
企业一体化是一个整体概念,可以理解为:
“纵向一体化”———继续发展下游产业(“前向一体化”)或者回头打入上游产业(“后向一体化”)。
像三星电子公司、诺基亚公司等企业的方法是进行前向一体化,直接生产其客户生产的产品,从而进入客户的生产领域。
而后向一体化则是独立生产过去从供货商那里购买的产品,以此打入其供货商的经营范围。
图●4-1
在企业一体化战略上,西方国家走在了世界的前头。
在西方,人们普遍认为纵向一体化只是在20世纪八、九十年代昙花一现而已;而且,企业的一体化战略也存在明显的缺点。
从那以后,西方企业一直在朝相反的方向努力,实行化整为零的专注化经营。
在这一点上,亚洲,尤其是我国的发展趋势与国际潮流南辕北辙,使得不少西方的专业人士对亚洲人追求一体化经营的偏好颇多批评。
从战略理念上讲,这种批评确实无懈可击,不过却忽略了该地区具体的实际情况:
正是因为中国制造业产业链条的不完整,为一体化延伸提供了空间。
③
前向一体化就是通过收购、兼并批发商、零售商或自办商业贸易公司等各种渠道而增强销售力量来求得更好的发展;后向一体化即收购、兼并原材料供应商,拥有或控制其市场供应系统,当供应商方面盈利高或发展机会好时,一体化可以争取更多的收益,同时还避免了原材料短缺、成本受制于供应商的危险。
⑨相对于企业的专业化经营战略,在中国企业中实行企业一体化和战略有下列三点现实的战略需求:
4.1.1前向一体化:
突破销售或技术瓶颈
鉴于现阶段我国企业的自主创新能力有限,绝大多数的产品核心技术都由国外企业把控。
企业决定进行前向一体化,通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。
由于包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达,销售就成了一个大问题。
因此,有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络,向销售领域进行前向一体化。
企业控制了销售,就能够更快地对顾客的需求做出反应,提供更好的售后服务,并且获得更多的潜在优势,从而领先竞争对手。
企业还可以在技术方面进行前向一体化。
比如,一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件,向组装领域发展。
深圳华为技术有限公司在成为中国通讯行业巨头之前只是一家普通的代工企业。
华为公司在德国西门子公司的帮助下,加上华为公司自己的努力下建立起属于自
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