酒店薪酬管理.docx

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酒店薪酬管理

第一章绪论

1.研究背景

人力资源的开发问题历来是一个重要问题，它关系着国家的兴亡、事业的发展.物质资源和人力资源都是经济建设、社会发展不可缺少的。

从根本上说，人力资源又是最为宝贵的资源.物质资源的开发，要靠科技的进步，而科学技术的发展和运用，又必须通过人为去实现。

只有具备现代化素质的劳动者，才能使整个物质资源的效能发挥出来。

科技越发达,现代化程度越高，开发人力资源越显得重要，在企业中尤为突出。

如何开发人力资源，国内外学者及经营者进行了很多的探讨，本文主要结合中国企业的实际，谈谈薪酬激励机制对人力资源开发的影响.

2。

研究目的

薪酬是一个古老的话题，也是现代企业管理的热点话题。

薪酬作为人力资源管理中战略性机制的焦点之一,是员工为企业工作所追求的个人目标和工作动机产生的源泉。

薪酬不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考.科学有效的薪酬设计能够让员工发挥出最佳潜能，为企业创造更大的价值，是决定企业战略性激励有效性的关键变量。

但是，作为企业主要的运作成本,薪酬一旦设计不当，不仅会造成很大损失，而且会对企业形象和员工队伍的稳定产生负面影响。

不仅如此,与其他社会科学一样，薪酬管理不存在一套“放之四海而皆准"的标准模式，这就意味着在薪酬设计的征程上许多企业可能要走弯路，付出代价。

因此,熟练掌握薪酬管理的基本流程，借助各种薪酬表单，灵活运用薪酬设计的各种技术和方法，已经成为企业相关职能部门迫切需要的工作。

第二章企业激励薪酬理论及其类型

1.激励薪酬的含义

激励薪酬,又称可变薪酬，是根据员工可以衡量的工作结果或预先设定的工作目标而给予奖励的一种替代性薪酬体系。

激励薪酬通常将薪酬与以预先确定的经营业绩联系起来考虑并支持一种参与式管理.其基本特征主要有两个：

其一，它是根据员工实际的工作结果来支付的薪酬。

其二，它是侧重对员工未来行为和绩效的激励。

2.激励薪酬的类型

根据激励对象和不同的激励目标,一般将激励薪酬分为以下三种类型：

（1）个人激励薪酬，是对员工个人绩效的奖励，它是从早期的计时与计件工资发展而来的,以后逐步发展成为以个体绩效激励为基础的付薪形式。

（2）团队激励薪酬，是对部分员工群体进行的薪酬激励，包括收益分享、部门激励、团队或小组激励等薪酬形式。

（3）全员激励薪酬,是基于对企业全体员工绩效的奖励，包括利润分享、股票期权等薪酬形式。

第三章爱华大厦薪酬机制调查

1。

爱华大厦概况

爱华大厦全名是“北京爱华大厦酒店管理公司”,它隶属于香港国际鸿坤酒店管理集团，大厦位于北京市，创办于2003年。

大厦固定资产2000万元，是一家以酒店经营创利的私有企业.大厦集餐饮、客房、娱乐为一体，现有职工300人，其中具有酒店管理资格的总经理1名，副总经理3名,占职工总数的1%,高级管理资格人员20名，占职工总数的7％,并拥有270余名个行业高素质从业人才为骨干的服务队伍。

酒店拥有客房180余间，可容纳300人就餐的餐厅2间，可容纳300人开会或用餐的多功能厅1间,可容纳40人的咖啡厅一间，。

2007年大厦实现总产值2520万元，比上年同期增长12％,连续两年实现快速跨越式发展。

爱华大厦以优质的服务为依托，实行现代化的管理模式，以开拓创新、努力创建新型酒店为己任。

2.爱华大厦组织结构

总经理

行政副总经理执行副总经理总经理助理

各部门总监

各部门经理

各部门主管各部门经理助理

各部门领班

各部门员工

3。

爱华大厦薪酬制度。

爱华大厦的薪酬体系主要由基本工资、奖金、津贴等组成。

大厦的所有员工基本都采用此工资结构模式。

（1）基本工资

基本工资是基于员工职务工作任务的一种工资报酬；与顾客满意、员工满意、工资状况的管理过程,以及出勤率直接相关.

＊1基本工资是根据公司设定的岗位性质和责任的不同而划分的不同级别，爱华大厦岗位级别工资如表1所示：

表1:

爱华大厦各岗位员工月工资表

（调查年限为2007年—-2008年数据来源：

爱华大厦）

单位：

元

NO

岗位级别

工资标准

1.

总经理

8000

2.

副总经理

7000

3.

销售部总监

财务部总监

客务部总监

5600

4.

客房部经理

财务部经理

销售部经理

3400

餐饮部经理

保卫部经理

工程部经理

前厅部经理

采购部经理

总办主任

7.

客房部主管

财务部主管

销售部主管

1800

餐饮部主管

保卫部主管

工程部主管

前厅部主管

采购部主管

10.

行政助理

人事助理

市场助理

1500

11.

服务员

销售员

秘书

1200

培训师

预订员

工资的计算期间，一年为12个月，每周工作5天，每天8小时.原则上缺勤工作一个月扣除1/12年基本工资，一天扣1/21.5月基本工资，一小时扣1/8日基本工资，以及其他工资性收入.

＊2员工在各种缺勤情况下,对其月基本工资作出扣除。

①因私缺勤。

凡迟到、早退和因私外出者，扣除工资如表2所示：

表2:

爱华大厦缺勤工资扣除表

（调查年限为2007年—-2008年数据来源：

爱华大厦）

缺勤（月累计时间）

不满30分钟

满30分钟

6小时

10小时

扣除实发基本工资

1小时工资

4小时工资

1天工资

3天工资

②旷工缺勤.凡无正当理由缺勤、无故缺勤或事先不向主管请假、事后不向主管说明者,视为旷工缺勤；月累计满16小时（或2日），扣除全月基本工资;月累计满40小时（或5日）予以辞退。

③事假缺勤。

凡因私不能出勤并获主管同意者，为事假缺勤；事假缺勤连续满一月或年累计满两个月者，予以辞退。

④工伤缺勤。

凡因公负伤住院治疗期间的缺勤，为工伤缺勤,不扣除基本工资。

按工伤计算，月基本工资照付。

⑤病假缺勤.凡非业务原因负伤与疾病治疗期缺勤，以及因工负伤的康复期与其他生理或心理疗养期缺勤，且有市级医院证明者，为病假缺勤，扣除见表3所示:

表3：

爱华大厦病假工资扣除表

（调查年限为2007年--2008年数据来源：

爱华大厦）

病假缺勤时间

不满一个月

不满2个月

超过2个月

扣除月工资

40%

60%

80%

（2）奖金

*1奖金发放的依据，原则上为工作业绩，以及在业务上作出的特殊贡献与现金流量的管理过程直接相关，对经济成果或对节约费用开支作出贡献。

*2工资与奖金同属报酬体系，或者说同属员工薪酬收入.在薪酬水准一定情况下,工资高则奖金高。

大厦根据管理上的要求，提高那些与经济成果直接相关部门的奖金比例,同时提高行政支援系统部门的基本工资比重.

（3）津贴

＊1加班津贴：

凡制度工作以外的出勤为加班，主要指休息日和法定休假日加班、八小时工作的延长作业时间加班。

加班时间必须经主管认可，加班时间按加班者小时基本工资（如表4）标准计算加班津贴：

表4:

爱华大厦加班津贴表

（调查年限为2007年-—2008年数据来源：

爱华大厦）

加班时间

延长加班时间

法定日加班

法定休息加班

加班津贴

150%

200％

300％

*2出差津贴：

凡离开工作所在地到外省市出差，按职务顶级支付出差津贴.见表5所示

表5:

爱华大厦出差津贴表

（调查年限为2007年-—2008年数据来源:

爱华大厦）

岗位等级

1

2

3

4

5

6

津贴额（元/日）

40

60

80

100

120

150

第四章爱华大厦在激励薪酬方面存在的问题

在爱华大厦实习期间我利用闲暇时间对销售部、客房部、前厅部、餐饮部、保卫部等部门的20位员工进行了一些调查，调查结果如下：

表6:

爱华大厦员工满意调查结果表

（调查年限为2007年—-2008年调查人数为20人数据为本人整理）

调查项目

满意

基本满意

不满意

不回答

薪酬及福利

65％

27%

8％

无

业绩考核

55％

28%

13%

4%

工作条件及培训

69％

12％

17％

2%

员工发展规划

43％

26％

31%

无

管理沟通

62％

17％

14%

7％

工作环境

78%

14％

8%

无

竞争机制

67％

21%

11％

无

概括起来在激励薪酬计划方面主要有以下几点值得注意：

1.在激励薪酬计划中所使用的产出标准很可能无法保证足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下,激励薪酬计划很可能会流于形式.

2.激励薪酬计划有可能会导致员工之间或者员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益.

3.在激励薪酬计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会。

因为在许多激励计划当中都存在讨价还价的问题。

4.激励薪酬计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准,这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。

5.激励薪酬公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。

第五章对爱华大厦薪酬激励建设的建议

根据爱华大厦上述在薪酬激励方面所存在的问题,为了改变现状，本人提出以下调整建议：

1。

建立公正、合理有序的竞争机制

企业的薪酬激励要在坚持机会均等的原则上，从员工的结果均等转变为创造机会均等,给他们创造公平、合理、有序的竞争环境和条件。

当管理者为员工提供均等的机会时，就会真正调动员工的积极性，激励员工的自我挑战的欲望.建立“公平，公正，公开”的竞争上岗机制，真正创造“能者上，平者让，庸者下”的良性干部竞争机制，对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先.在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围.

在企业内创造一个公平的环境，竞争是必须的。

竞争的有序性出了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施来规范竞争,如建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等.这样不仅为他们提供了公平的竞争平台,而且还调动了员工工作的积极性和自身数值的提高，同时，还能够在员工中树立起一种奖学习、将业绩的工作氛围.

2。

改革岗位设置

美国哈佛大学的专家发现,在缺乏激励的环境中，员工的潜力值发挥出20—30％甚至可能引起相反的效果;但在适宜的激励环境中,同样的员工却能发挥出其潜力的80—90%。

所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的;而没有达到激励效果的分配对企业而言,是一种巨大的损害。

从爱华大厦员工满意调查表结果可以看出，员工对自身工作岗位和工作环境满意度偏低，只有让员工热爱自己的工作，才是员工做好这项工作的前提。

因此，大厦要为员工创造一份满意的工作岗位才能让员工提起积极性，具体需要注意一下几点：

（1）要为员工提供一个良好的工作环境。

这包括公司要为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作资讯以及公司各相关部门的协调等，使得员工能在一个良好的工作环境下工作。

爱华大厦在工作岗位上只关心员工的工作本身而忽略了为员工工作提供良好的支援.员

工所处的工作环境是员工随时可以感受到的.工作环境如果对员工的工作产生负面影响，员工会因环境的不适而使员工没有好的工作主动性。

（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。

爱华大厦人力资源部在员工的任用方面认为员工的素质越高工作越出色，如：

在销售人员的任用上必须有大专以上文化程度等,事实上这样的制度在工作中并非能起到很好的成效，大厦的岗位应该需要的事最适合的人来做而非最高.员工素质过高，对工作提不起兴趣;当然,素质过低，也无法完成工作，也不会对工作有兴趣。

只有与员工的个人能力相匹配的工作，才会激励员工的工作兴趣，员工才会有积极性。

（3）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。

通过对爱华大厦员工的调查发现，员工按部就班的工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。

为此，我们在对工作内容进行设计时，其实可以缓解这一问题。

如果适当调整其工作内容、扩大其工作内容，采用工作轮换，将再次提起员工对工作的兴趣。

对于管理人员和技术人员而言，工作内容丰富、企业鼓励其在工作上的创新、增强工作的挑战性，也可以起到更有效的激励作用.

（4）为员工制定职业生涯规划。

在爱华大厦的员工满意度调查中，关于职业生涯规划方面是满意度最低的环节,尤其是高学历、高职称的员工，他们工作时最看重的是发展前途。

公司应把员工的工作前途告诉员工，将公司的发展远景与员工职业生涯规划相结合，让员工明白自己在公司中的发展机会。

这一点在我国私有企业中比便都未得到重视，很多员工不知道自己将来的位置，发展存在很大盲目性。

如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定,充分了解员工的个人需要和职业发展意愿,结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量.员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施,是一种必不可少的激励手段.

（5）给与员工更多的培训机会。

在爱华大厦当中,对于员工的培训没有科学的考量和系统的计划。

如今已经到了知识经济的时代,新技术、新思想层出不穷,在市场机制下的酒店行业更是如此。

如果不及时补充新知识,掌握新技能，必然会被淘汰，在这一点上公司和员工都十分清楚。

所以，公司要针对自身和员工这一需要，建立符合自己公司实际情况的培训体系,定期和不定期的做好各个员工层次和目标的培训计划,保证实施的品质，并建立相关的培训效果回馈系统，让公司及时的调整培训方案.

值得注意的是大厦在培训员工时，培训只是手段，实际效果才是目的.只有将效果与培训方式有效的结合起来,才能达到培训的目的.

3。

建立公平合理的薪酬制度

薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢，实质上是一种公平的交换或交易,体现了社会主义市场经济的分配原则，而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交换的意义，反映了劳动市场的价值规律。

（1）制定激励性的薪酬体系

我认为在现在的经济条件下，企业只要对薪酬体系进行科学的设计，可以起到很好的激励作用。

对爱华大厦薪酬机制的改革具体可以采取以下三个方面的措施:

＊1保证公平的前提下提高薪酬水准。

根據亞當斯所提出的公平理論，對大多数员工而言，激励不仅受绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。

从不少资料和对爱华大厦调查发现，就企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水准的关心。

所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。

公平性包括内部公平和外部公平。

对于公平,要求企业的薪酬水准与行业的薪酬水准要相当；对内公平，要求企业按贡献定薪酬。

如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。

但是，仅仅保证公平是不够的。

要想有激励效果，还要提高薪酬水准.在爱华大厦薪酬体系中，总监和部门经理的工资分别低于行业平均薪酬1500元和700元左右，从新抽上不具备竞争优势，无法吸引和留住人才,不利于公司的可持续发展，因此，大厦在薪酬战略上应加大投入的力度,制定出略高于行业平均水准薪酬制度，如:

根据岗位的不同分别在岗位工资上高于行业水准300—100元，来吸引优秀的人才，人才才是企业发展的根本。

高的薪酬水准可以形成对外竞争优势,员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，激发较高的工作积极性。

＊2薪酬要与绩效挂钩。

要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。

尤其对于公司销售人员来说，可以实行底薪提成制，即“底薪+提成+奖金"薪酬结构形式，在保证基本工资的同时实行高比例的业绩提成，刺激销售人员的工作积极性,这样绩效薪酬可以把大厦与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”

的目的。

绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

＊3适当拉开薪酬档次。

反差对比可以建立更为持久的动力.爱华大厦的薪酬体系未能各层级的工资待遇，如公司主管级岗位工资为1800元，助理级岗位工资为1500元,级别工资相差不大，这样让公司中高层员工无法感受公平的存在.拉开薪酬层次可以鼓励后进者,勉励先进者，因此，在保证整体薪酬水准相当同时,应适当拉开层级差别,如助理工资1500元，而主管级工资定2000—2500元。

值得注意的是，按市场机制和公平机制，薪酬层次也不要拉开太大，差距太大也会影响薪酬的公平性。

推行薪酬管理，完善员工薪资结构，要在大厦实行科学公平的薪酬制度改革;改革后的薪酬体系和管理制度，应该以能激励员工、留住人才作为支点.要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则.所以前期工作要做扎实。

确定职位工资,要对职位进行评估;确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定大厦整体工资水准，还需要对本地区本行业的薪资水准和大厦盈利情况、支付能力进行评估.每一种评估都需要一套程式和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制定时一个系统工程。

完成此项工作，必须能端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。

薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段.这种手段易于企业东芝,变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（2）增加设置具有激励性质的福利项目。

员工福利专案是人才激励的重要部分，全面的福利专案包括：

员工食宿补贴、加班补贴、全勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金、生育险、员工生日庆祝会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、店庆礼金、年终奖金、等.在爱华大厦建立良好的福利奖赏制度，可以使员工得到更大的保障，让员工对公司焗油更高的向心力和归属感。

员工福利和激励是相辅相成的关系,在员工福利项目实施想,我们还要得到各部门的相关支援和配合：

　　＊1因每一项福利和激励政策的制定都需要大厦提供相应物质资源,所以具体福利的激励专案都需要大厦董事会最终裁定.人力资源部有建议的权利和义务。

　　*2福利与激励政策一旦确定，大厦行政部门应配合人力资源部共同做好此项工作后勤保障;

　　*3各部门经理、各部门主管同样肩负本部门员工的激励责任。

日常工作中,对员工的关心和精神激励需要主管以上管理人员配合共同做好。

4.建立科学、切实可行的员工绩效可和评价体系

绩效考核就是利用一套科学系统的方法模式,对企业一般职工和经理人员的工作业绩进行考核评估，以作为员工薪酬设计，职业培训和发展的基本依据。

科学合理的员工考核体系是实行过程激励和行为激励的一个关键环节,对企业而言,员工在一个岗位上工作一段时间后很容易产生惰性，所以必须有一种考核机制来约束控制其行为，不断的达到激励的效果，以使其保持旺盛的工作激情.自爱华大厦试行目标管理与业绩考核以来，目前为止,取得一定成效，也从中得到一定得经验累积。

但在具体操作中，也还有许多地方急需完善.绩效考核工作的根本目的不是为了出发未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和提高工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断的提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中不足并加以调整改善,从而推进企业的发展。

在爱华大厦现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法,实现绩效评价体系的完善与正常欲行，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性和有效性。

要建立好爱华大厦的绩效可和机制，要从以下几个方面实施:

（1）改变管理者和员工的观念.

通过评估对呗评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效.这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在.

（2）建立先进科学的绩效评估体系.

大厦应将定性评估与定量评估结合起来，结合用工制度,建立起有效的晋升、晋级制度和灵活的激励机制。

评估时公司对员工之人善用、员工培训、薪酬激励等强有力的依据。

进行客观、公正的绩效评估就显得尤为重要。

首先,大厦要建立客观的绩效评估基准，对事不对人,“以业绩说话，以贡献说话”，全面公平的评估每一位员工的工作成效。

另外，大厦要强化奖励与激励的关系，减少靠资历或巴结上司等行为而产生的激励.

（3）建立绩效评估投诉制度。

在大厦内部应成立评估委员会,听取各部门管理者的初步评估意见，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。

这位绩效评估的客观公正提供了进一步的保障，以达成客观公正。

（4）实施整体规模的绩效评估培训.

大厦要让管理者和员工认识绩效评估系统本身.绩效评估系统本身往往比较复杂，牵涉到整体的各个方面，而且与被评估者的利益密切相关。

让上下级保持经常进行沟通，会是员工对于自己得到可考评非常清楚，提高员工工作的满意程度。

第六章研究过程及方法

1.研究过程

本论文的研究过程大体分为三个阶段：

工作实习过程;资料的收集过程和分析写作过程.

（1）工作实习过程。

本人于2008年2月开始在北京爱华大厦工作实习,担任人力资源助理，参与爱华大厦人力资源的各项辅助工作。

（2）资料收集过程。

本人在上课学习过程中,从教科书中已经掌握了不少有关人力资源管理及激励方面的理论，又在实习过程中从爱华大厦收集了人事招聘、培训、薪酬机制等方面的资料，还从互联网及图书馆找到了不少的相关材料。

（3）写作过程。

对收集的资料进行初步整理，拟出论文大纲，交回学校由导师作出审核；写出初稿，与导师沟通；修改；由导师进行进一步的指导和调整，交稿。

2.研究方法

本文根据研究问题的需要，采用了归纳法、定性分析与定量分析相结合的方法。

3.资料的来源

本文文献查阅、所涉及的理论，主要来源课程教材与辅导书籍。

根据研究课题，本人查阅了关于人力资源方面的书籍，包括《人力资源管理》、《薪酬管理实务》、《员工的考核与薪酬管理》等人力资源管理及激励薪酬理论方面的书籍和文献.

第七章结语

工作的目的虽然不再仅仅是为了获得薪酬、满足生存需要，但是获得报酬毕竟是人们工作的重要前提和重要动力。

因为人们必须通过工作获得报酬来满足生活所需并不断提高生活水平。

报酬还在某种意义上代表一个人工作的重要性和一个人对工作的贡献度,并代表一个人获得的社会认同。

薪酬系统实际上还起着向员工传达组织的价值观和管理者的管理理念的作用.如果薪酬体系是基于职务，职务晋升就是员工的重要目标;如果薪酬体系是基于能力,员工就会努力提升自己的能力;如果薪酬是基于绩效，提高绩效就会对员工的行为起导向作用。

一个设计良好的薪酬体系是直接与组织的战略规划相联系的，或者说，一个设计良好的薪酬体系总是支持企业的竞争战略并帮助企业获得竞争优势的.从整个社会的二次分配来说,公平应该是一个基本的原则；但是对一个微观经济主体的企业来说，效率优先无疑更符合企业的利益要求和竞争需要.利润最大化永远是企业最根本的目标和动力，薪酬体系坚持效率优先原则可以起到激励员工努力提高工作绩效的作用,可以鼓励员工把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场竞争和生存的方向上去.

企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。

在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视,任何企业的发展都离不开优秀的人才。

如何发掘人才、留住人才并发展人才,从而为组织保持抢进的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。

随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在国有企业管理中的地位和作用日益增强，采用科学的员工薪酬激励来提高企业核心竞争力已经成为当今我国私有企业的必