TRM招聘制度.docx

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TRM招聘制度

TRM招聘制度

聘请治理制度

名目

第一章总则

1.1目的和依据

为了优化塔里木油田分公司（以下称公司）人力资源配置，为公司连续稳固进展提供人力资源保证，同时明确和规范公司的聘请原则和操作流程，并保证在此前提下，最大限度地节约聘请成本，按照中华人民共和国的有关法律、法规和股份公司的有关治理制度，特制定本治理方法。

1.2适用范畴

本治理方法适用于公司所有职位的聘请。

1.3聘请原则和标准

公司的聘请应遵循以下原则：

机会均等的原则：

在公司显现职位需求时，公司职员享有和外部应征者一样的应征机会。

全面考查的原则：

聘请需由用人部门和人力资源部门从知识、能力、技能、品德、体会、健康状况、岗位胜任力等方面共同进行考查。

公平竞争、择优录用的原则。

适用原则。

可录用人员的差不多标准为：

已满18周岁。

同其它单位无劳动关系。

能适应公司的治理方式，认同并同意公司的企业文化。

应具备良好的职业操守，无不良记录，躯体健康。

1.4责任部门

公司人力资源部是公司聘请工作的主管部门，其职责如下：

制定公司年度聘请打算，并在实际执行中加以调整。

指导用人部门撰写拟聘请职位的职位描述和任职资格。

决定猎取候选人的渠道和方法。

与潜在的候选人联络。

收集简历和应聘材料。

设计人员选拔测评方法，并指导用人部门经理使用这些方法。

主持实施测评程序。

为用人部门的录用提供建议。

与候选人确定工资。

关心被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续。

向未被录用的候选人表示感谢并委婉的拒绝。

用人部门应参与到本部门人员的聘请活动中，并在其中承担以下责任：

按照业务打算提出聘请需求。

草拟拟聘请职位的职位描述和任职资格。

参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判定。

最终做出录用决策。

1.5操作流程

一项典型的聘请工作应包含以下流程：

提出聘请需求→工作职责与任职资格描述→获得聘请批准→选择聘请渠道和方法→获得候选人并进行简历选择→对候选人进行测评→讨论并做出初步录用决定→确定工资→入职体检→正式录用、签订劳动协议、转移档案

（见附录1）

第二章聘请打算

2.1聘请需求推测

公司各部门在如下情形能够提出用人需求：

缺员的补充：

因职员异动如因职员调动、退休、晋升等缘故，按规定编制需要补充。

突发的人员需求：

因不可预料的业务、工作变化而急需引进专门技能人员。

储备人才：

为了促进公司目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人才，如大学毕业生、专门技术人才等。

公司机关及下属单位各部门每年按照公司进展战略和年度经营目标编制年度打算时，应同时制订本部门年度人员需求推测，填写《人员需求估量表》（见附录2），同时拟定拟聘请岗位的职责和任职资格描述（见附录3），一起报送公司人力资源部。

人力资源部门综合考虑公司进展、组织机构调整、职员内部流淌、职员流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求推测进行综合平稳，制定公司年度人力资源需求推测，确定各部门人员编制。

2.2聘请打算

公司人力资源部负责按照人员需求和供给推测制定年度聘请打算和具体行动打算，要紧内容包括：

拟聘请岗位名称、工作职责、任职资格（年龄、性不、学历、工作体会、工作能力、个性品质等）、拟聘请人数。

聘请渠道和方式。

对候选人测评内容和实施部门。

聘请终止时刻和新职员到岗时刻。

聘请预算，包括：

聘请广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其它费用。

　公司年度聘请打算应报公司总经理办公会，批准后方可实行。

　年度打算内的聘请由人力资源部直截了当组织实施。

　在打算执行过程中，如果有打算外的人员需求或因职员离职需补充人员，用人部门需按上述程序提出用人需求申请，经人力资源部审核后，报总经理办公会讨论批准，由人力资源部组织实施。

第三章聘请渠道和方法

3.1内部聘请

　内部聘请是指按照机会均等的原则，公司内部职员在得知聘请信息后，按规定程序应征，公司在内部职员中选拔人员的过程。

　当公司显现职位空缺时，应第一在公司内部进行聘请。

　公司在内部聘请的实施方法上要紧选择内部晋升和内部公布聘请。

　内部晋升是指建立在系统的岗位治理和职员职业生涯设计基础上的内部职位空缺补充方法。

具体操作参照《塔里木油田分公司职员职业生涯规划与治理制度》执行。

　内部公布聘请是指当公司显现职位空缺时，公司内部人员均可参加应征，并通过一定的程序和方法，按照择优录用的原则确定最终人选的聘请方式。

　公司人力资源部应通过以下方式将内部聘请信息传达给公司每位职员：

在公司网页上公布聘请信息。

专门下发内部聘请通知。

3.2外部聘请

外部聘请是指在显现职位空缺时，公司从社会公布选拔人员的过程。

公司外部聘请要紧选择以下渠道进行：

媒体聘请：

通过大众媒体、专业刊物广告、有关网站公布聘请信息进行聘请。

聘请会聘请：

通过参加各地人才聘请会聘请。

校园聘请：

每年春季公司将聘请信息及时发往有关学校毕业分配办公室，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。

托付猎头公司聘请：

公司所需的高级治理和技术职位可托付猎头公司聘请。

招募信息的公布

因聘请岗位、数量、任职资格要求、招募对象的来源与范畴的不同；同时受新职员到位时刻和聘请预算的限制，公司应选择不同的信息公布时刻、方式、渠道和范畴。

信息公布形式：

公司应按照需要采取聘请现场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种形式或多种组合公布信息。

信息公布范畴：

由招募对象的范畴决定，公司应要按照聘请岗位的要求与特点，向特定的人员公布聘请信息。

信息公布时刻：

在条件承诺的情形下，聘请信息应尽早公布。

第四章候选人的猎取

4.1内部公布聘请候选人的猎取

公司现有职员报名参加内部聘请需符合以下差不多条件：

在现有岗位上工作满一年以上，公司不鼓舞职员频繁更换工作岗位。

年度绩效考核应在优良以上，公司不鼓舞绩效差的职员内部流淌。

公司现有职员报名参加党政领导干部竞聘还应同时符合以下条件：

具有坚决的政治信念和较高的政策理论水平，坚决贯彻党的差不多路线，认真执行上级的各项批示决议。

具有履行岗位职责所需的组织能力、专业知识和实践体会，在市场经济条件下善于审时度势，把握全局，正确决策。

有强烈的责任心和事业心，锐意改革、开拓进取，求真务实、真抓实干、工作业绩突出。

公道正派、作风民主、团结同志，注意严格要求自己，廉洁自律。

年富力强、躯体健康。

擢升担任党政领导职务，应该具备以下资格：

担任党政领导职务的，应当具有五年以上工龄和两年以上基层工作经历。

提任党政领导职务的，一样应当具有在下一级两个以上职位任职经历。

提任党政领导职务的，由副职提任党政正职的，应当在副职岗位工作两年以上，由下级副职提任上级正职的，应当在下级正职岗位工作一年以上。

提任党政领导职务的，应当具有大学专科以上文化程度。

担任党政领导职务的，领导班子中由副职提任党政正职的，年龄不能超过50周岁；由下级正职提任上级副职的，年龄不能超过45周岁。

担任党的领导职务的，提任党政正职的应具有五年以上党龄，提任党政副职的应当具有三年以上党龄。

专门优秀的年轻干部或者工作专门需要的，能够破格擢升。

公司职员报名参加专业技术岗位职务竞聘的，应当具有与聘任专业技术职务岗位职级一致或更高一级的、专业一致或相近的专业技术职务任职资格。

公司职员报名参加内部聘请，应填写《内部竞聘申请表》（见附录4），并和自己的部门经理做正式沟通，经部门经理签批后交人力资源部。

收到应聘资料后，人力资源部负责对其进行整理、分类和初步的选择，然后交用人部门，同用人部门一起按照聘请岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行审查，审查内容包括：

年龄、学历、工作经历、专业技能、语言等，将不符合要求的资料剔出，确定候选人名单。

4.2公布聘请候选人的猎取

应聘者在猎取聘请信息后，能够通过以下三种方式进行申请：

通过申请信函提出申请。

直截了当填写《应聘申请表》（见附录5）提出申请。

通过邮件提出申请。

应聘者需同时向人力资源部门提供以下个人资料：

应聘申请表（函），且注明应聘职位。

个人简历，注明联系方式、学历、工作体会、技能、成果、个人爱好爱好、品行等信息。

各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）。

身份证（复印件）。

公司人力资源部在收到应聘资料后，按第二十六条规定的程序进行初步选择，猎取候选人名单。

第五章对候选人的测评

5.1测评体系的建立

公司人力资源部应负责建立涵盖测评方式、测评指标、测评内容和测评小组的人才测评体系，并在实际工作中持续加以丰富和完善。

测评方式包括面试、笔试和情境测试。

面试是指通过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观看为手段，由表及里对候选人有关素养进行测评的方式。

笔试是指通过书面形式以若干题目对候选人的能力和人格进行测评的方式。

情境测试是指将候选人置于特定的情境中，由测评者观看其在此情境下的反映，从而判定其个性特点的方式。

一个典型的测评程序应该包括：

成立测评小组→确定测评内容→笔试→面试→情境测试→综合评判→确定初步录用人

其中对高级治理人员的测评应包括情境测试的内容。

人力资源部在具体的测评过程中，能够按照岗位的不同，同用人部门一起确定具体的测评程序，灵活地加以运用。

公司人力资源部应按照拟聘请岗位的工作职责和任职资格要求，设计出该岗位的素养特点，并应着眼于能够产生绩效的素养特点，建立该岗位的测评指标体系。

测评指标体系一样应包括：

躯体素养：

包含健康、体力、精力、机体灵敏性和感知能力。

智能素养；包含专业能力、非专业能力和社会智能素养。

品德素养：

包含职业道德、社会道德和政治道德。

心理素养；包含价值观、爱好、追求、气质和性格等。

公司通过面试对候选人的如下素养进行测评：

个人信息：

指候选人的要紧背景情形。

举止外表；指候选人的体形、气色、外貌、穿着、举止及精神状态。

专业知识技能：

从专业的角度了解候选人把握专业知识的深度和广度、技能的高低与专业上的特长。

工作经历：

包含过去工作单位、担任的职务、工作业绩、薪酬情形和离职缘故。

语言表达能力：

包括对逻辑性、体态语言和讲话内容方式配合的和谐性、感染力、阻碍力、清晰度、准确性等内容的考查。

应变能力和反应能力。

工作态度和工作动机。

人际交往能力。

操纵能力和情绪稳固性。

综合分析能力和组织和谐能力：

要紧考查候选人能否抓住咨询题本质、讲理透彻、分析全面。

爱好和爱好。

公司通过笔试对候选人的如下素养进行测评：

专业能力：

要紧从拟聘请岗位的任职资格要求动身考察候选人的专业能力。

非专业能力：

要紧考察候选人的逻辑推理能力、思维能力、制造力、数字反映能力、空间想象能力和观看能力。

社会能力：

要紧考察候选人的人际交往能力、社会适应能力、团队合作精神和谈判能力。

情境测试要紧用来观看和评判候选人在该模拟工作情境下的心理和能力，以确定其是否适宜担任某项拟任的工作，推测其能力、潜力和工作绩效的前景，同时发觉其欠缺之处，以确定培养、使用的方法和内容。

公司应建立测评小组，负责对候选人的测评。

测评小组要紧由人力资源部聘请负责人、用人部门主管经理组成，也可聘请外部专家参加。

关于重要治理岗位和技术岗位的聘请，应有公司主管副总经理参加。

测评小组一样由3至5人组成。

5.2笔试程序

一个典型的笔试程序应该包括：

确定笔试时刻和地点→通知候选人→组成笔试测评小组→设计笔试内容→进行笔试→评定笔试结果

人力资源部应第一确定笔试时刻和地点，然后及时通知候选人。

除非在专门情形下，笔试时刻和地点不得更换。

人力资源部应依据第三十七条之规定组织成立笔试测评小组。

笔试测评小组应认真回忆拟聘请岗位的工作描述和任职资格，明确各项胜任特点的行为指标，并在此基础上确定笔试内容。

（样题见附录6）

小组成员必须严格做好对笔试内容的保密工作。

笔试时，小组成员需提早到达考场，并在笔试过程中对有关咨询题给与必要的讲明和讲明。

笔试终止后，小组成员要对候选人的笔试情形给与评定，并确定笔试的最终排名。

5.3面试程序

一个典型的面试程序为：

确定面试时刻和地点→通知候选人→组成面试测评小组→预备面试咨询题→进行面试→评定面试结果

在确定候选人名单后，人力资源部应选定面试时刻和地点，并通知候选人。

为了爱护公司形象，面试时刻和地点一旦确定，除非在万不得已的情形下，不得任意更换。

人力资源部应同时依据第三十七条之规定组织成立面试测评小组，并明确其要紧职责和任务。

面试测评小组应在面试前认真回忆拟聘请岗位的工作描述和任职资格，明确各项胜任特点的行为指标，并在此基础上确定面试咨询题，认真填写《塔里木油田分公司面试指导手册》（见附录7）。

面试测评小组应在面试前认真阅读候选人的简历等资料，把握候选人的差不多情形，以便在面试中能灵活地提出有针对性的咨询题。

面试开始时，测评小组成员应提早到场做好预备。

面试需按《面试指导手册》进行，小组成员需对有关要点做好记录，填写在《面试指导手册》中。

对候选人的评判，小组成员需同时填写在《面试评判表》（见附录8）中。

面试终止后，小组成员应在《面试评判表》上填写综合评语和录用意见，签名后交人力资源部。

小组成员应就面试情形进行综合讨论，确定候选人面试的最终排名。

5.4情境测试程序

情境测试要紧适用于高级治理人才的聘请，其程序参照笔试的程序进行。

测评小组应按照拟聘请岗位的不同，设计出不同的的测试题目，题目一样分为以下几类：

无领导小组讨论。

文件框，也称为文件处理练习。

模拟面谈。

演讲。

书面案例分析。

角色扮演。

测试过程中，测评小组成员应该对参与测试的每位候选人的表现进行观看，对其做出综合评判，并记录在《情境测试评判表》（见附录9）上，测试终止后交人力资源部。

测试终止后，小组成员应试就测试情形进行综合讨论，确定候选人情境测试的最终排名。

5.5测评结果的确定

测评程序终止后，测评小组成员应通过候选人在笔试、面试和情境测试中的表现进行定量和定性分析。

（一）定量分析是指针对候选人在笔试、面试和情境测试中的排名或得分确定最终排名的分析方式，在操作中有如下要点：

分析能够采取排名权重法，即对每一名次给予一定的分值，将候选人在笔试、面试和情境测试中的排名得分累加即得到这位候选人的最后分数。

分析也可采取得分累加法，立即每位候选人在笔试、面试和情境测试中的得分累加，得到这位候选人的最终分数。

视岗位任职资格要求不同，笔试、面试和情境测试的得分在最终定量分析中所占的权重能够有所不同，具体比重由测评小组在测评前确定。

（二）定性分析是指针对候选人在笔试、面试和情境测试中的表现进行综合素养和胜任力的定性分析。

在定量分析和定性分析的基础上，测评小组应对参加最后一道选拔程序的每一位候选人进行综合评判，填写《综合评判报告》（见附录10），提出初步录用意见，签署意见后，报公司总经理审批。

5.6内部竞聘的测评程序

内部竞聘的测评程序按本节规定执行。

内部竞聘的典型程序如下：

成立测评小组→对候选人的差不多素养进行审查→对候选人过去三年的工作业绩进行审查→对候选进行笔试→对候选人进行面试→评定测评结果

应当第一成立内部竞聘测评小组，成员由用人部门分管（主管）领导、人力资源部有关人员和其他有关专家组成，小组成员应在5-7人。

测评小组第一对候选人的差不多素养进行审查，包括学历、职称和工作资历，具体内容和标准见下表：

内容

权重

标准

分数

学历

50

1．研究生毕业获博士学位

2．研究生毕业获硕士学位

3．大学毕业获学士学位

4．大学专科及同等学历

5．高中、中专及以下

50

40

30

15

5

职称

20

1．高级职称

2．中级职称

3．助理职称

4．员级职称

20

15

10

5

工作资历

30

在有关领域相同或相似岗位上每工作一年加3分，最高不超过30分

总分

100

测评小组应对候选人过去三年的工作业绩进行审查，包括考核结果和奖励情形，具体内容和标准见下表：

内容

最高分

标准

过去三年的考核结果

75

运算过去三年的考核结果，每得一优秀以25分计，良好以20分计，合格以10分计，不合格以0分计，最高为75分

过去三年的奖励情形

25

获得各种形式的公司及公司以上级不的奖励一次加5分，最高不超过25分

测评小组应组织对候选人的笔试，笔试内容由测评小组按照拟聘请岗位的任职资格要求在笔试前确定，一样应包括专业能力和非专业能力测试，满分为100分。

笔试程序和有关要求按本制度第五章第二节的有关规定执行。

测评小组应组织对候选人的面试，面试内容由测评小组按照拟聘请岗位的任职资格要求在面试前确定。

面试满分为100分。

面试程序和有关要求按本制度第五章第三节的有关规定执行。

测评程序终止后，测评小组应汇总测评得分，并确定差不多素养审查、工作业绩审查、笔试和面试在最后评定中所占的权重，据此运算出每位候选人的最后得分。

并据此提出聘任意见，报公司总经理办公会审批。

第六章职员录用

6.1内部聘请的录用

初步录用意见经总经理审批后，人力资源部应按照《中国石油天然气股份有限公司关于选拔领导人员实行任前公示的暂行方法》（石油人字[2000]199号）的有关规定对拟聘用干部实行任前公示。

在公示期间无异议的，人力资源部应及时向被录用人发出录用通知，并抄报其所在部门。

被录用人办理原部门工作交接手续后，到用人部门报到，正式上岗。

6.2外部聘请的录用

初步录用意见经总经理审批后，人力资源部应及时向应聘者发出初步录用意向，通知其体检事宜。

所有面试合格人员均需参加体检，体检合格方能上岗。

人力资源部应同时向未被录用的候选人发出未被录用通知。

应聘人员体检合格，向人力资源部门提供个人学历复印件等个人资料备案，填写《职员登记表》，签订试用协议，成为公司试用职员。

职员必须保证向公司提供的资料真实无误，若发觉虚报或伪造，公司有权将其辞退。

新职员到岗都要试用，具体按《塔里木油田分公司劳动合同治理实施细则》（塔油发[2001]180号）执行。

新职员试用期间，人力资源部应协助用人部门做好如下工作：

试用期内必须明确指导人，指导人需为新职员制定详细的试用期工作打算。

人力资源部将对指导人的指导工作进行考查，对认真履行职责的指导人进行奖励，对指导工作的不到位、受到新职员投诉的指导人进行通报批判。

试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续，签订正式劳动合同。

同时用人部门和人力资源部门应完成以下工作：

为转正职员定岗定级，提供相应待遇。

制定职员进一步进展打算。

为职员提供必要的关心和咨询。

在试用期内主动离岗的新职员，部门经理或人力资源部聘请主管应对其进行面谈，并填写《职员试用期离职面谈记录》（见附录11），交人力资源部备案。

第七章聘请工作评估

每次聘请活动终止后，人力资源部门都应对聘请结果进行评估，以总结体会，并查找改进措施。

对聘请结果从以下几个方面进行评估：

（一）成本效益评估：

对聘请成本、成本效用等进行评判，如下所示：

1．单位直截了当聘请成本=聘请直截了当成本与录用人数之比，其中直截了当成本包括：

聘请人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。

该指标反映了人力资源猎取的成本。

2．总成本效应=录用人数/聘请总成本，它反映了单位聘请成本所产生的成效。

能够对总成本分解，分析不同费用产生的成效。

（二）录用人员数量评估：

要紧从录用比、聘请完成比、和应聘比三方面进行

1．录用比＝录用人数/应聘人数×100%，该指标越小，讲明录用者素养可能越高。

2．聘请完成比＝录用人数/打算聘请人数×100%，该指标反映了在数量上完成任务情形。

3．应聘比＝应聘人数/打算聘请人数×100%，该指标反映聘请信息的公布成效。

（三）录用人员质量评估：

是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素养等进行的各种测试与考核的连续，其方法与之相似。

（四）聘请所需时刻评估：

从提出需求到实际到岗所用时刻与用人单位期望到岗时刻之比。

该指标反映聘请满足用人单位需求的能力。

人力资源部门长期跟踪录用人员的流淌情形和工作绩效，对聘请方法进行评估，从而持续改进和完善。

对聘请方法从两方面评估：

（一）可靠性评估：

对某项测试所得结果的稳固性和一致性进行评估。

通过对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果，若有关程度越高，讲明该方法稳固性和一致性越高。

（二）有效性评估：

通过比较被录用后的绩效考核分数与录用前的选拔得分，如果两者有关性越大，讲明所选的测评体系越有效。

第八章高级人才的引进

引进高级人才的原则、范畴、待遇、治理和使用按《塔里木油田分公司引进人才暂行规定》（塔油发[2002]81号）执行。

　高级人才引进的具体程序按本方法执行。

第九章附则

本方法由塔里木油田分公司人力资源部负责讲明。

本方法自公布之日起执行。

附录

附录1：

聘请工作流程

附录2：

人员需求估量表

部门：

____年____月

差不多流出人数

及其岗位

估量流入人数

及其岗位

估量流入

时刻

选择内招

依旧外招

因业务扩展

因补充离职

因组织变更

人才储备

部门经理签字：

_________________

附录3：

拟聘请岗位职务讲明书

职位名称：

所属部门：

职位代码（由人力资源部填写）：

直截了当上级：

直截了当下级：

设置此职位的目的：

（请概括性地描述设置此职位的目的以及在组织中的必要性。

）

要紧工作职责：

概括和列举出该职位最重要的几项工作职责：

1．

2．

3．

4．

5．

6．

7．

8．

要紧工作关系：

描述在工作中与哪些人发生关联，如何样的关联（包括组织内部和组织外部）。

任职资格：

此部分对聘请中的选拔评判专门重要，务必请认真填写。

专业知识技能：

1.□通晓□熟知□把握□了解

2.□通晓□熟知□把握□了解

3.□通晓□熟知□把握□了解

4.□通晓□熟知□把握□了解

5.□通晓□熟知□把握□了解

6.□通晓□熟知□把握□了解

核心能力：

1.逻辑思维能力□优秀□良好□平均水平□最差不多的

2.客房服务意识□优秀□良好□平均水平□最差不多的

3.团队合作能力　□优秀□良好□平均水平□最差不多的

4.沟通表达能力□优秀□良好□平均水平□最差不多的

5.适应变化能力□优秀□良好□平均水平□最差不多的

6.创新能力□优秀□良好□平均水平□最差不多的

7.领导能力□优秀□良好□平均水平□最差不多的

8.自信心□优秀□良好□平均水平□最差不多的

其他要求：

教育背景：

专业学历院校

工作体会：

时刻：

必备体会：

外语水平：

运算机水平：

年龄要求：

性不要求：

户口要求：

出差要求：

薪酬水平：

所需人数：

签署栏：

附录4：

内部竞聘申请表

差不多信息：

姓名

部门

现岗位

到公司时刻

学历

毕业院校

专业

联系方式

竞聘岗位

工作经历（含来公司前后，请注明时刻、部门、岗位及职务）

参加培训情