房地产集团目标成本管理作业指引.docx

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房地产集团目标成本管理作业指引

目标成本管理作业指引

编制:

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日期:

批准:

日期:

流程概述

流程目的

指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险

流程主导部门（岗位）

财务管理中心、成本管理部

各职能部门

的主要职责

成本管理部

●制定前七类目标成本及控制责任书

●负责成本动态监控、评估

财务管理中心

●制定后三项费用目标成本及控制责任书

●负责后三项成本监控、评估

1.流程节点说明：

1.1.《目标成本估算表》编制的基本原则

1.1.1.核算对象确定的原则：

1）按可售原则，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，其成本分摊到各可售产品的成本中。

2）分期开发的项目，以期数作为编制目标成本的基本单位，每一期须编制独立的目标成本；对于每一期则有不同产品类型的核算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的目标成本以各产品类型为基础进行编制。

1.1.2.分摊原则：

参照《项目成本分类与核算作业指引》

1.1.3.编制的原则

1）准确严谨的原则。

2）及时原则：

方案确定后15天内完成审批；

3）可追溯性的原则。

1.2.《目标成本估算表》的组成

1.2.1.数据获取与分析部分：

地价及规划、地价及利息、经济指标、项目总体概况、税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指标、造价指标、项目总成本及利润、成本对比表。

1.2.2.全期跨期成本分析与分摊：

全期分摊配套明细表（若有全期分摊工程才有）、地价分摊。

1.2.3.目标成本核心部分：

规划指标、成本汇总表、六类公摊费用及期间费、各产品类型主体建安工程费、材料部品标准。

1.2.4.责任成本表格：

总章表格、设计管理中心责任成本控制目标、市场开发中心责任成本控制目标、工程管理中心责任成本控制目标、营销管理中心责任成本控制目标、成本管理部责任成本控制目标、物资部责任成本控制目标、项目公司各责任部门控制措施、成本控制措施。

1.2.5.目标成本审批表。

1.3.《目标成本估算表》填写要求与技巧

1.3.1.规划指标表

1）取得土地后，设计管理中心会根据项目定位、客户细分，并结合地块情况，进行详细的规划设计，成本管理部应与设计管理中心进行互动沟通，向相关设计人员解释《规划指标表》各个指标作用与意义，并需及时了解设计进度，及时根据设计管理中心提供的设计指标填写规划指标表。

2）填写表格应注意的问题：

a）注意其中的公式连接，不可随便更改表中链接，理解好各数据之间的勾稽关系。

b）在填写时要注意不要随意增减行列，注意按照产品类型分别填写。

c）注意建筑面积和可售面积的区别，建筑面积＝可售面积+不可售面积。

不可售的面积一般包括架空层、半地下室、凸阳台、管道层等等（新规范对建筑面积有重新的计算规定，须根据新规定计算出不可售的面积）。

因此，过程中应向设计管理中心及时了解各产品是否有赠送面积（创新多层、情景洋房、叠T、TH、别墅基本都有赠送面积，同时需要与设计明确赠送面积与该产品自带车位面积间的关系），是否有架空活动等等。

3）完成指标填写后需复核指标的准确性与勾稽关系，如车位面积是否符合正常设计的要求（架空车位20M2，大架空车位40M2，人防车位55M2），车位比是否满足政府规划要求及营销提供的车位比要求，核实自行车位是在人防、架空层、地下还是露天，根据人防面积计算规则核实人防面积。

对存在可疑的指标应与设计管理中心进行沟通确认。

1.3.2.全期分摊配套明细表

1）受益于两期或者两期以上的成本科目需要进行归类，按表格形式编制《跨期成本分摊明细表》。

跨期成本一般会在如下科目出现：

土地获得价款、部分前期费用、公共景观、配套设施、社区管网等，每个项目可能有所不同，评定的原则：

受益原则，在编制目标成本时，要注意理解及区分。

所有跨期成本原则上可以选定分摊标准进行分摊到各期，分摊标准可以选择建筑面积比、占地比。

对于小额度的跨期成本可以不拆分到各期，直接归入开发当期，减少不必要的工作量。

1.3.3.六类公摊费用及期间费

1）像土地成本及其包含政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费等成本可由全期分摊成本表按选定的分摊比例相应地分摊到本期。

2）开发前期准备费中勘察丈量费除了竣工测量以外，其它成本基本都在目标成本编制时基本发生，可以查阅合同施工范围和金额来进行比较准确计算。

对于编制时没有发生或者没有完全发生或者不便于计算成本的项目，可以按照经验数值计算。

3）开发前期准备费中的规划设计费。

此部分费用包括整个项目的规划设计费用，包含概念设计、规划设计、施工图设计、景观规划环境设计、景观施工环境设计、建筑模型、建筑研究用房等。

此部分费用应该在设计还未开始阶段就与设计管理中心沟通完毕，可参考类似项目与设计管理中心协商。

4）开发前期费中的报批报建费。

此部分费用主要是由市场开发中心/前期部办理各类证件时，需交纳给国家相关政府部门和机关的费用，每个地区都有其具体的收费标准可以参考，故此部分费用与市场开发中心/前期部沟通后填写。

5）开发前期费中的三通一平费用和临时设施费用。

三通一平是指临时水、电、路以及场地平整；临时设施是指临时围墙、临时办公室、临时围板；此部分费用一般根据项目现场情况与工程管理中心/工程管理部沟通确定。

注意按照受益原则分摊到项目的每期。

6）社区管网工程费是指室外给排水、室外采暖、室外煤气、室外电气及高低压设备、室外智能化及室外消防等费用。

此费用一般目标成本编制时没有图纸依据，而且对社区档次影响不大，室外给排水可以参考相似项目经验数据，室外煤气按收费标准预留，室外电气及高低压设备、智能化与设计管理中心沟通后得出成本。

7）园林环境费包含绿化建设费、硬景建设费、园建机电、围墙建造、水景部分、构筑物、室外照明、室内零星设施等项目。

目标成本编制时按照园林设计档次和一定的软硬景比例和水景、构筑物工作量分别计算。

编制之前要与设计管理中心沟通景观数据统计表，软景分草坪比重、灌木比重、大小乔木的分别种植密度及其工程量，硬景分石材、建菱砖、洗米石等分别计算比重和工程量，然后根据小区规划档次和建造风格对景观数据一一落实，并体现在目标成本中。

8）配套设施费是指建造为小区服务的相应设施发生的费用。

主要包含学校、居委会、会所、物业管理用房、派出所、垃圾站、人防车位、车位成本预留、游泳池等，此部分费用应该分摊到项目各期中。

9）开发间接费包含工程管理费、资本化利息、营销设施建造费、物业完善费、不可预见费。

此部分费用比较固定，可以取经验数据，资本化利息依据财务数据。

10）期间费用包含管理费用和营销费用，管理费用，期间费用由财务管理部确定。

1.3.4.主体建安工程费

1）主体建筑工程费包含基础工程费、结构及粗装修、门窗工程、公共部位装修、室内装修等内容。

主体建筑工程费一般按实际工程量或建筑面积含量（含量指标）及市场单价（造价指标）来计算其成本。

2）主体安装工程费包含室内水暖气电、设备及安装费、弱电系统费。

室内水电一般依据经验数值计算（含量指标），设备及安装中电梯和发电机费以台数为基础依据经验单价计算成本（造价指标）。

弱电系统可以按照经验数值计算，具体参考下面附表。

1.3.5.各产品对比表和类似产品成本分析表

1）目标成本编制初步完成后，如果此项目是多期开发的，除第一期与可研成本对比分析外，其他期的需要与上期的成本进行对比分析分，析其差异的原因；

2）如果只有一期，那么与《可研成本估算表》进行比较分析并调整即可。

1.3.6.各责任部门成本控制目标填写

1）责任成本主要依据编制的目标成本，按一定的标准划分各责任部门，为各责任部门行动的指导指标。

2）责任部门目前主要是：

设计管理中心、市场开发中心、工程管理中心、营销管理中心、成本管理部、物资部，以及项目公司各责任部门参与，由成本管理部对项目的总成本负责。

1.3.7.成本管理部与责任部门沟通

1）《目标成本估算表》完成后，成本管理部需要跟各责任部门进行详细沟通；

2）成本管理部按沟通意见，深化编制《目标成本控制责任书》；

3）双方达成一致意见，通过书面方式确认，填报《目标成本控制责任书评审表》；

4）责任部门在项目运营过程中出现目标成本超标情况的，必须申报《目标成本超标审批表》，说明超标原因和金额，送成本管理部和集团高层审批；

5）《目标成本超标审批表》通过审批，责任部门的相关责任可部分免除；

1.3.8.成本管理部与集团高层的沟通

1）成本管理部编制《目标成本报告书》，并填报《目标成本审批表》报集团高层审批；

2）《目标成本审批表》及《目标成本控制责任书评审表》同时审批；

3）项目目标成本经过部门内部审核，同时与各责任部门沟通一致，即可以以书面形式分发给部门经理、分管领导和董事长/总裁审批签署实施，然后向总裁办及工程审计中心备案，目标成本需及时录入成本及财务管理软件；

4）《目标成本估算表》编制过程见以下示意图：

1.4.目标成本的部门责任分解

1.4.1.成本管理部负责成本责任管理制度的制订、修改、指导、解释与检查落实；

1.4.2.各责任部门负责贯彻实施本管理细则；

1.4.3.成本管理部按项目、分开发周期，根据《目标成本控制责任书》编制《目标成本控制季度评分表》。

1.4.4.《目标成本控制季度评分表》的内容包括“成果指标”及“管理指标”两部分。

按各部门分，权重如下：

责任主体

权重

成果指标

管理指标

设计管理中心

90％

10％

成本部

30％

70％

核算部

30％

70％

工程管理部

40％

60％

采购部

70％

30％

1.4.5.成本管理部按照《目标成本控制季度评分表》的评分标准，从每个项目每期的《目标成本控制责任书》确定的下月开始，到项目入伙的当月止，每月末对各项目的相关责任部门的本月责任成本的完成情况进行评分，并对分项得分情况进行具体说明。

1.4.6.评分的反馈方式如下：

1）《成本管理信息月报》中，通报各责任部门当月本项目责任成本执行情况及评分。

2）《成本管理月度报告》中，通报各责任部门当月责任成本综合评分。

3）在每季度各责任部门的绩效考核中，本评分结果占60％权重。

1.5.无效成本的控制

1.5.1.无效成本的定义

1）无效成本：

房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。

2）有效成本：

能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。

3）计算公式：

有效成本=总成本-无效成本

4）无效成本与有效成本的区分：

有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，无效成本无法获得补偿。

1.5.2.无效成本的范围

1）覆盖各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等；

1.5.3.无效成本的分析对象

1）以项目分期（例如：

XX项目一期）为分析对象。

1.5.4.无效成本的分类

作业环节

无效成本产生原因

现象表现

设计

设计失误

对设计效果把握不准

①拆除和重建

②后期加固与补强

③资金浪费

④拆除与重建

设计变更下达不及时

材料、施工工艺选择不当

多工序设计图矛盾

装饰设计未结合建筑现状

设计保守

经济性不合理

招标

招标策划

标段划分不合理，计划性不足

影响工期与质量

投标单位选择

施工单位考察失误，投标竞争不充分

中途变化，总价增加

招标文件编制

合同条款有误，经济标编制出现失误

多承担费用

评定标

评标分析失误

中标价格偏高

施工

施工准备

使用周期短的高标准临设

拆除与重建

施工节点计划不合理

延误工期，增加成本

施工过程

施工安排失误

赔偿与维修费用

工程质量管理不善

考虑不周，费用大增

非关键线路抢工

费效比不高

合同执行

拆分合同工作内容未及时签订补充合同

总成本增加，却无法从相应单位扣回

维修

维修工作程序不到位

维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实

销售

销售承诺

超出交楼标准的承诺

为承诺付出大量成本

展示资料有误

业主投诉引发赔偿

销售过程

改变房屋用途

拆除与重建

样板房过早销售

重复建设

信息沟通不畅

信息失真，工作失误

预结算

预算失误

合同价款失实导致费用增加

结算失误

结算价不符，工程款超付

付款

付款失误

工程款超付

1.5.5.成本有效性管理理念的灌输

1）成本管理部向公司管理层、各部门明确成本有效性管理的概念、目的、分类、优点；

2）成本管理部深入开展工作，获得公司全体对成本有效性管理工作的支持；

1.5.6.无效成本目的与作用

1）培养、提高全员成本意识；

2）分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成本管理与控制；

3）归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；

4）寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；

5）减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。

1.5.7.无效成本的总结与发布。

1）通过对每单结算（包括合同和签证变更）及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，建立无效成本档案；

2）定期（每月或每季度）向公司管理层和各部门通报无效成本动态信息、做出比较；

3）根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议。

4）合适时机，可提请公司领导层针对无效成本的发生变化情况进行奖惩。

1.5.8.目标成本制定中成本有效性的应用

1）制定目标成本时，根据对前期无效成本数据的统计分析，考虑通过努力导致无效成本减少的情况，以形成合理的目标成本。

1.5.9.无效成本的控制

1）控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法，有赖于公司各部门的共同参与。

2）具体的措施包括：

a）限额设计；

b）设计方案优化；

c）加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更；

d）确定合理的施工技术方案（降低废品率）；

e）加强供应商考察；

f）加大集中采购力度；

g）严格执行现场签证制度；

h）提高专业能力；

i）加强部门间信息沟通。

2）成本管理部负责对项目发生的成本进行分析，明确无效成本产生的金额、原因，定期向公司高层和相关部门、人员通报。

3）各责任部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。

4）成本管理部有义务在日常工作中督促、提醒、并采取主动行为避免和减少无效成本的发生。

2.记录要求：

序号

记录名称

附表

1

《目标成本估算表（参考）》

2

《目标成本控制责任书（参考）》

见前面附表

3

《目标成本控制季度评分表（参考）》

4

《目标成本超标审批表》