项目管理实施规划书.docx

项目管理实施规划书.docx

《项目管理实施规划书.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理实施规划书.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目管理实施规划书

项目管理实施规划书

中冶天工建筑工程项目部

二〇〇九年

项目管理实施规划

1项目管理实施规划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实《项目管理目标责任书》的任务贯穿在实施规划中，作为项目管理人员的行动指南。

2施工组织设计是项目管理实施规划的组成部分，当以施工组织设计代替项目管理实施规划时应满足项目管理实施规划的要求。

3项目管理实施规划应依据中标投标书、项目前期策划资料、《项目管理目标责任书》、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。

4项目管理实施规划由公司组织，项目经理部编制，在工程开工之前编制完成，公司备案一份。

5项目管理实施规划执行前应按专业进行交底，落实执行责任，在执行过程中应进行检查和调整。

6项目管理实施规划的编制应包括下列内容：

a）工程概况。

包括：

工程特点；建设地点及环境特征；施工条件。

b）项目实施总体安排。

包括：

公司组织机构设置；项目管理组织方式和经营方式；工程分包方式；项目合同管理、施工合同执行和索赔策略；项目管理要点。

c）施工部署。

包括：

项目的安全技术创新目标、质量、进度及成本；拟投入的最高人数和平均人数；劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划；施工程序。

d）施工方案。

包括：

施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；安全文明施工；环境保护内容及方法。

e）施工进度计划。

包括：

施工总进度计划；单位工程施工进度计划。

f）资源配置供应计划。

包括：

劳动力需求计划；主要材料和周转材料需用计划；机械设备配置计划；构件订货和配置计划；大型工具、器具配置计划。

g）施工准备工作计划。

包括：

施工准备工作组织及时间安排；技术准备；施工现场准备（大临设施、“三通一平”）；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。

h）施工平面图。

包括：

施工平面图；施工平面图说明。

i）技术组织措施计划。

包括：

保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；安全质量标准化（文明施工）措施；冬雨季施工措施；环境保护措施。

各项措施均应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

j）项目风险管理。

包括：

项目生产经营风险管理重点；风险防范对策和措施。

k）技术经济指标分析。

包括：

规划的指标；规划指标水平高低的分析；实施难点的对策。

7项目实施规划中的项目实施总体安排、项目风险管理和技术经济分析内容只作为公司和项目经理部内部管理资料。

项目经理岗位职责

1项目经理是企业法人代表在工程项目上的委托授权代理人，是工程项目实施全过程的组织者，是实现项目管理目标的第一责任人。

项目经理必须依据本办法在授权范围内行使授权，履行职责，承担责任。

2项目经理必须接受公司的领导，对工程项目从开工准备到竣工验收，实施全过程、全面管理；全面负责工程进度、质量、安全、成本控制，合同、信息和现场管理，内外组织管理协调工作，确保项目管理目标的实现。

3项目经理的基本素质要求

．项目经理必须持有《建造师资格证书》或《建筑施工企业项目经理资质证书》。

建造师或项目经理的资质等级应与承担的工程类别和规模相适应。

．项目经理既要具备工程技术管理和经济方面的专业知识和经验，还要有较强的组织协调能力和丰富的工程管理实践经验和业绩。

．项目经理应具有良好的职业道德品质，遵纪守法，爱岗敬业，身体健康。

4项目经理的聘任

.项目经理是一种岗位职务，项目经理的产生采用择优选聘和竞争上岗相结合的办法。

对大型综合性工程或重点工程，由公司根据项目经理资质和业绩择优选聘项目经理。

其它工程项目，项目经理的产生采用竞争上岗的办法。

公司根据施工合同，明确工程项目的成本、质量、工期和安全等责任指标，通过内部招标方式，公开招聘，择优聘任项目经理。

项目经理聘任后，由工程监管理部备案。

5项目经理的主要职责

代表公司实施工程项目管理。

贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司各项管理制度，维护公司的合法权益。

在公司的授权范围内，全面履行施工合同、分包合同，全面完成工程项目质量、工期、成本、安全、安全质量标准化等各项指标。

贯彻落实《项目管理实施规划》，认真贯彻建设公司的“三标管理体系”文件，负责企业各项业务工作在项目上的贯彻落实，及时汇总、上报各种业务报表。

根据合同规定的质量目标和工期要求，建立相应的质量保证体系和进度控制体系；根据工程的特点，建立安全生产保证体系，切实搞好安全生产；全面负责内外组织管理协调工作。

建立项目成本控制体系，组织编制项目成本控制措施，严格履行与公司签订的《项目管理目标责任书》，按时足额上交公司的各项费用。

强化合同意识，加强各种合同制定、签订和履行的全过程管理，防止合同纠纷的发生，接受公司的审计和考核。

负责工程项目的竣工验收和结算，移交资料，清理和处理一切债权债务。

负责解决工程项目竣工验收后的有关遗留问题，回收工程款，并做好保修期间的有关工作。

强化管理，带好队伍，诚信经营，沟通和协调好与业主、监理等外部关系，管好用好施工机械设备，推行安全质量标准化管理，树好企业形象。

项目经理必须如实、定期向公司汇报项目管理工作情况，接受公司的监督和检查。

6．项目经理的权限

有权提名组织项目班子，经公司审批后组成项目班子。

有权择优聘用和解聘业务管理人员。

有工程项目的生产、经营指挥权，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。

依据建设公司的有关规定，对项目内部具体的分配方案与分配形式有决定权。

在公司的授权内，处理与项目有关的外部关系，签订有关合同和业务文件。

7建设公司严禁项目经理的下列行为：

项目经理不得以公司名义自行对外签订施工合同；

项目经理不得以公司名义对外提供担保；

项目经理不得以公司名义对外借款；

未经公司同意，公司不得私自刻制，使用各类公章。

8项目经理的离任条件

工程竣工验收，并办理竣工验收证书。

公司对内、对外的债权债务核实确认完毕，实物资产核实无误。

对工程项目进行全面总结，交工资料齐全并向公司办完移交手续。

竣工结算完毕，并取得拖欠工程款签证手续。

工程回款完毕，质保期结束后。

项目经理部组建及职责

1项目经理部的组建原则

项目经理部机构设置本着“精干高效、结构合理”的原则选择模式和配备人员，大、中型工程项目经理部的机构原则上设“三部一室”，即工程部、经营部、物资供应部和综合办公室。

一般工程或专业单一的公司可不设部室，只配备专业管理人员。

项目经理部必须配备技术负责人和经营管理人员，财务主管由公司委派。

公司业务人员实行“双重管理制”，即公司业务部门与项目经理部共同对业务人员进行管理与考核，以项目经理部管理为主。

业务人员既要对项目经理负责，又要对业务部门负责。

项目经理部应合理设置管理机构和岗位，主要管理人员应具有相应的岗位资格，人员可以兼职、一人多岗。

管理人员中的高级职称人员原则上不应低于10%。

2项目经理经理部的组织形式

项目经理部的组织形式应根据工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。

特大型和大型综合性工程项目的组织形式：

a）特大型和大型综合性工程应设立总包项目经理部，参与施工的专业分公司设立专业分包项目经理部；

b）为了有效解决项目指挥协调难度大，多头管理和内耗等管理问题，总包项目经理部和专业分包项目经理部应避免职责重叠，岗位重复设置，以提高管理效率，使总、分包项目经理部形成有机的整体，共同实现项目管理目标；

c）总包项目部代表公司全面负责组织实施项目总承包管理，拥有项目生产经营的决策权，其主要职能是统一对外、统一组织和协调、统一指挥和部署、统一计划和管理、统一资源调配，对分包单位实施计划、组织、协调、监管和服务；

d）专业分包项目经理部要接受总包项目经理部的统一管理，按内分包协议的约定对总包项目经理部负责，充分发挥内分包单位的专业技术管理优势，全面负责分包专业工程的技术、质量、安全、进度和安全质量标准化管理。

中、小型的工程项目要推行一级化管理，项目经理部只能有一个管理层，不允许层层设管理层。

无论哪种组织形式的项目经理部都要按照“精干管理层、优化作业层”的要求，因地制宜，有效利用各种资源，提高项目创效能力。

3项目经理部的运行

项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。

项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖罚。

项目经理部在运行过程中，骨干管理人员原则上不能变动，以保证项目管理工作的连续性。

个别因工作需要调动的需办清全部手续后，经项目经理同意，公司安排人员接替后方可调动。

工程未竣工验收、交工和结算，有关手续不交清，项目经理、技术负责人、经营管理人员不能调离项目经理部。

未经公司同意，项目经理部不得进行购置固定资产等活动。

项目经理部必须接受和服从总公司、公司对项目管理工作的指导、监管、检查和考核。

4项目经理部的解体条件

工程已经竣工验收，办完交工和结算手续。

与各分包单位已经结算完毕。

已协助公司与业主签订了“工程质量保修书”。

《项目管理目标责任书》已经履行完成，经公司终结审计合格。

与公司办理了有关资料移交手续。

项目进度控制规定

1．项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，确保合同工期目标的实现。

2．建立以项目经理为责任主体的进度控制体系，进度控制体系由内、外分包负责人、项目经理部专业管理人员组成。

3．项目经理部应按施工合同的开、竣工日期编制施工进度计划，施工进度计划应包括总进度计划和单位工程进度计划，编制进度计划应采用网络计划技术。

项目的施工进度计划应通过年、季、月、周施工进度计划实现。

4．工程开工前，项目经理部应认真做好施工准备工作，做好施工总平面规划，加强现场总平面控制与管理工作。

进行施工区域内的平面和高程控制网测设，在施工过程中对测量工作进行控制，并做好测量资料的建立与保管工作。

5．在施工进度计划实施的过程中应做好下列工作：

项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，编制劳动力需求计划，劳动力需求通过劳务分包和专业分包来实现。

项目经理部应对施工现场的劳动力进行综合平衡和动态管理，加强对劳务人员作业质量和效率的检查，力求均衡组织施工。

对进度计划的实施进行经常检查，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调整措施。

根据形象进度对工程量、施工产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。

落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

分包单位应根据项目总体施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。

总包应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，解决好分包单位施工进度控制中的相关问题。

施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行。

检查内容应包括：

a）期内实际完成和累计完成工程量；

　b）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率；

　c）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；

d）进度管理情况及进度偏差情况；

　e）影响进度的特殊原因及分析。

在进度控制中，当发现资源供应时间不能满足要求或业主提供的资源不能满足施工进度要求时，应采取措施或对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

在进度控制过程中，当实际进度已偏离进度计划较大时，应及时调整，并编制调整后的进度计划。

项目经理部应准确填写《施工日志》，建立定期工程例会制度，及时解决施工进度中存在的各种问题。

在施工进度控制过程中，项目经理部已完工程量按中标工程报价预算口径编制，并得到业主或监理确认。

内分包工程已完工程量要得到总包项目的认可。

当工期延误严重，项目经理部组织补救不力，已对合同履约造成严重影响时，项目经理部应采取各种措施，加强管理，确保工期目标的实现。

项目质量控制规定

1公司的质量管理体系

公司应按GB/T19000族标准和建设公司三标管理体系文件的要求建立健全质量保证体系，落实岗位质量责任制，严格工程质量管理。

项目质量控制应满足工程施工技术标准和规范的要求，应坚持“质量第一、预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”的循环工作方法，不断改进过程控制。

项目质量控制必须实行样板制。

施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。

未经检验或已经检定为不合格的隐蔽工程、指定部位和分项工程，严禁转入下道工序。

项目经理部应建立项目质量责任制和考核办法，项目经理是工程质量的第一责任人，应对项目质量控制全面负责。

过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。

项目经理部应根据公司的要求和施工合同的约定，在《项目管理实施规划》中确定项目质量目标。

项目技术负责人应定期组织有关人员验证质量目标的实施情况。

对重复出现的不合格和质量问题，应依据验证评价的结果进行处置。

2项目实施过程的质量控制

项目经理部必须严格执行国家现行的质量标准、施工验收规范及公司有关的技术质量文件。

项目经理部在工程开工前应做好施工图纸的自审、会审工作，编制项目管理实施规划，并贯彻执行。

单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应组织有关人员做好技术交底工作，设计变更执行前也应做好技术交底工作。

项目经理部应建立材料台帐，做好材料的验收和标识，未经检验和已检验为不合格的材料（包括半成品、构配件）和工程设备，不得投入使用。

对大型设备基础、主体结构、重点部位的砼工程，由项目经理部组织相关人员参加进行联合检查并会签后，方可浇灌砼。

工序控制应符合下列规定：

a）施工作业人员应按规定经考核后持证上岗。

b）施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工。

c）工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应及时处置。

d）施工管理人员应记录好工序施工的情况。

在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁擅自移动。

特殊过程应编制作业设计，并经项目技术负责人审批。

工程变更严格执行工程变更程序，经有关单位批准后方可实施。

项目经理部应采取有效措施对成品和半成品进行妥善保护。

对本项目出现的不合格工程进行调查、分析、研究、处理，并做好记录。

发生重大质量事故时，8小时内（电话）逐级上报公司及建设公司，24小时内书面上报，不得瞒报及擅自处理。

对工程质量不合格、发生重大工程质量事故、不履行保修义务等行为，公司将按照《工程质量管理办法》，对项目经理进行处罚。

3质量持续改进

项目经理部应定期分析项目质量管理现状，确定改进目标，实施选定的解决办法。

项目经理部应控制不合格物资进入项目施工现场，严禁不合格工序未经处置而转入下道工序。

对返修或返工后的产品，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录。

项目经理部必须按规定保存不合格控制的记录。

项目经理部对出现的工程质量问题或不合格，应由项目技术负责人组织有关人员分析原因，制定纠正措施。

对重大不合格或重大质量问题，必须实施纠正措施并对措施和实施效果进行验证。

项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施。

对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。

对质量通病应采取预防措施。

项目经理部应定期评价预防措施的有效性。

项目安全质量标准化管理

1安全质量标准化（文明施工）

项目经理部要严格执行建设公司《视觉识别系统》、《文明施工标准》，贯彻执行工程所在区域建委有关建筑施工安全文明工地标准，保障作业人员身体健康和生命安全，改善工作环境与生活条件，保护环境，防治施工过程对周围环境造成污染，实现现场管理标准化、规范化。

工程项目的施工现场包括施工区、办公区和生活区。

针对不同的工程项目，施工现场采用三级制标准化文明工地管理。

具体划分标准如下：

a）一级工地为地处大、中城市的工程、创优工程，或重点工程及新介入行业，需树立和突出宣传企业品牌形象的工程。

b）二级工地为市优质工程级工地，地处中小城市，或大城市近郊，突出企业品牌形象的工程。

c）三级工地为地处偏远地区，一般识别企业标识的工程。

在工程的项目实施管理规划中应有防治大气、水土、噪声、固体废弃物污染、节能降耗和保护环境的措施。

项目经理部应结合季节特点，做好员工的饮食卫生和防暑降温、防寒保暖、防煤气中毒、防疫等工作。

项目经理部应对现场围挡、企业标识、施工现场标牌、施工场地、材料堆放、环境保护、粉尘噪声控制、现场住宿办公、现场防火9个保证项目，现场综合治理、生活设施、保健急救、其他4个一般项目，按照标准化文明工地标准进行建设。

实行分包的项目，项目经理部应负责施工现场文明施工的总体策划和部署。

分包单位应接受项目经理部的指导、管理和协调，做好各自施工区域的文明施工。

项目经理部应把施工现场管理列入经常性的巡检内容，并与日常管理有机结合。

2项目环境管理

项目经理部应按ISO14000族标准和建设公司三标管理体系文件的要求建立健全项目环境管理体系，有效控制重要环境因素，创建绿色环境。

项目经理部应根据建设公司《环境因素汇总表》和《重要环境因素清单》，结合实际情况，确定本项目的环境因素和重要环境因素，编制相应的环境管理目标指标及方案，并在项目实施管理规划中明确，在项目实施过程中进行有效控制和监视，并定期验证环境管理目标指标的实施情况。

为了防止和控制潜在的环境事故或紧急情况，项目经理部应制定相应的应急预案。

当发生重大环境事故时，应逐级上报公司及建设公司，不得瞒报。

项目技术管理规定

1项目经理部的技术管理应执行国家技术政策和公司的技术管理制度，在公司的指导下，建立项目技术管理体系。

2项目经理部要按《图纸自审、设计交底、图纸会审、设计变更管理办法》，做好图纸自审、会审、设计交底工作。

3项目经理部要认真执行《技术交底管理制度》，特别要做好分项工程技术交底和设计变更的交底工作。

技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准等要求。

4项目技术负责人应履行下列岗位职责：

a）主持项目的技术管理工作，主持制定项目技术管理工作计划。

b）组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划。

c）负责技术交底，组织做好测量及其核定工作。

d）指导质量检验和试验，审定技术措施计划并组织实施。

e）组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档，参加工程验收，处理质量事故。

f）组织有关人员进行技术攻关，组织编制项目工程技术总结。

5在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，可向设计单位提出工程变更洽商书面资料。

工程变更洽商应由项目技术负责人签字。

6项目经理部应将分包单位的技术管理纳入技术管理体系，并对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和隐检、竣工验收等进行系统的过程控制。

7针对工程项目的技术特点和技术要求，项目经理部应组织有关管理和作业人员进行适应性技术培训。

8单位工程要编制施工方案，特殊过程和关键过程应编作业设计，并经项目技术负责人审批。

组织项目的有关试验工作，编制单机试车、联动试车方案。

9严格执行国家《工程建设标准强制性条文》中的各项规定。

10项目经理部应设专职或兼职计量员，严格执行《中华人民共和国计量法实施细则》，做好项目的计量管理工作。

11做好工程项目施工技术资料的收集和整理工作，使工程技术资料与工程进度同步。

项目竣工与回访保修管理制度

1项目竣工验收

工程项目竣工验收阶段的管理应按下列程序依次进行：

a）竣工验收准备；

b）编制竣工验收计划；

c）组织自验，参加业主组织的现场验收；

d）进行竣工结算；

e）移交竣工资料；

f）办理交工手续。

工程项目具备规定的交付竣工验收条件时，项目经理部应做好工程竣工验收前的各项准备工作，编制竣工验收计划，在自验合格的基础上，向业主提交“工程验收报告”，同业主商定有关竣工验收事宜。

项目经理部应按竣工验收条件的规定，认真整理工程竣工资料，竣工资料的整理应按现行有关规定执行，内容应包括：

工程施工技术资料、工程质量保证资料、工程检验评定资料、竣工图、规定的其他应交资料。

工程竣工验收合格并形成“工程竣工验收报告”后，项目经理部应在规定的时间内向业主递交工程竣工报告及完整的资料。

公司应将工程竣工完整的工程竣工资料，移交公司归档保存。

工程存档资料按建设公司的《工程技术档案管理办法》执行。

工程回访、保修

工程项目交工后的回访与保修，听取业主或用户意见，提高服务质量，改进服务方式。

工程的保修工作必须履行施工合同的约定和《工程质量保修书》中的承诺。

应按《工程质量保修书》的承诺向业主或用户提供服务。

保修期内如发生重大质量问题，公司要根据情节轻重追究项目经理及有关责任人的责任，并进行经济和行政处罚。

为鼓励项目多创用户满意工程，提高服务质量，对获用户满意工程奖的项目由公司根据获奖等级、工程规模、承建和参建类别报建设公司给予奖励.

项目的监管、考核制度

1项目监管

按照“谁主管、谁负责”的原则，公司对工程项目实行监管。

公司建立相应的项目监管体系，制定相应的项目监管工作制度，建立项目管理台帐，全面实施项目监管工作，确保工程项目处在有效的监管之下。

并建立本单位项目管理台帐，上报建设公司工程管理部门，建设公司建立项目管理总台账。

公司对项目管理全过程进行指导、监督、检查和考核工作。

对小型工程施工期间应进行一次中间检查，对大、中型工程施工期间进行至少两次中间检查，每次检查均应按《项目管理检查表》要求填写《工程项目中间检查评审表》，检查结果作为对项目经理部工作最终考核评审的依据之一，防止项目管理失控。

工程项目结束后，公司将填写《工程项目最终评审表》,并备案。

公司将根据项目管理的实际情况，确定项目监管的重点内容。

对项目经理部对本办法的贯彻执行和项目监管工作进行综合检查，并定期对重点工程进行抽检，对查出的问题提出整改意见，限期整改。

公司建立项目经理档案。

对在工程质量、经济效益、社会信誉等方面为企业做出突出贡献的项目经理，公司将在各方面给予考核、奖励。

对工程质量差、经济效益差、给企业信誉造成损害的项目经理，公司应根据情节轻重，分别给予解聘、降低或取消资质，经济处罚及纪律处分。

2项目考核

项目终结考核的程序

a）公司制定考核计划和方案，经公司领导审批后实施；

b）听取项目经理部汇报，查看项目经理部的有关资料，并听取项目管理人员和分包单位有关人员的意见和建议；

c）检查已完工程；

d）对项目管理的实际运作水平进行考核；

e）提出考核评审报告;

f）向被考核的项目经理部公布评审意见.

终结考核的定量指标包括：

a）工程质量等级；

b）目标成本降低率；

c）工期及提前工期率；

d）安全生产考核指标；

e）资金上交指标完成率。

终结考核的定性指标应包括下列内容：

a）执行企业各项制度的情况；

b）项目管理资料收集、整理情况；

c）项目管理总结报告；

d）业主或用户的评价，为公司取得的新业绩和新荣誉；

e）在项目管理中应用的新技术、新材料、新设备、新工艺；

f）在项目管理中采用的现代化管理方法和手段；

g）安全质量标准化管理。