关于绩效考评的名言.docx

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关于绩效考评的名言

关于绩效考评的名言

篇一：

于环宇绩效管理绩效能量名言语录

于环宇-绩效管理经典语录：

于环宇绩效管理名言警句：

1、绩效能量课程，我们需要有3大收获：

一套系统，帮助金融机构落地战略落地提升业绩；一个团队，相互帮助共同成长；一种精神，超越自我探求卓越。

2、你的工作是不是业务部门最迫切需要，你有没有支撑业务部门的管理业务目标，这就是人力资源在企业这儿转型的最困难的地方，有的HRBP岗位到了那个位子上，但是思维还是停于在原来HR的思维上。

3、人力资源首先是有投资业务业务自主性，同时你还懂HR专业，而不是你首先是HR，然后你再学业务能力。

将HRBP,变成BPHR,最好的HRBP，大家可以参考亮剑里面的赵刚。

4、内耗出现的情况就是各行其是，层次结构协同的资源共享部门如果不考核，内部就不会协同。

5、第一种学习到这里我们要找到一种感觉，牵一发动全身，改变了一个价值点，就改变了流程，就改变了学习与孕育，包括架构和部门。

牵一发动全身的点部分是客户效用点，回去跟老板一前一后研究，只有价值点研究好了，你的分解才有意义。

6、伟大的老板都是伟大的教练，能够把其他人最好的状态迸发其他人出来，比自己编出得还要好。

7、绩效管理的最高境界就是达成一致意见员工自我教育的自我管理。

8、人力资源做绩效的最高职业培训境界是无为而治，表面上什么都没偷懒，但是，思想，态度，方法，工具，都是人力资源在这个过程之中需要中才去复制和影响的。

9、工具是思想的延展，只要掌握了思想，用什么工具都无所谓，就像古代的剑客，手中无剑，心中有剑。

10、我们学习过项目管理落地战略的课程的学员，很大比没有学习过的学员成长得快。

因为我们的课程为大家打开了一扇门，一扇思维和层面提升的门，你的思维将打破纪录他们。

11、这个世界上，一定是你的思想先领先别人，然后你的言行才能方可领先别人，然后你的结

果才能领先别人。

12、可持续的因果，其实揭示的阐明是产出和产能的关系。

13、伟大的公司，用流程抵消对人的依赖，一般的公司，用人来弥补流程。

伟大的集团好事是用平凡的人干出伟大的事情，如果一个公司要求所有的人联营公司都极其聪明，那么这个公司是不持续的。

14、所谓的战略方向是什么？

战略就是放弃，放弃你服务不了的。

放弃，聚焦就是战略。

15、所有客户层面的结果性目标，最基础的目标是，客户满意。

你必须给客户创造价值，客户才会满意，商家才会始终追随你，客户追随你，投资商和银行才会跟着你，财务目标才会跟着你。

16、华为的战略就是活着，并且一直活着。

17、这个时代已经由一个特别重视自己的产品产品线的时代，变成了一个推崇人的时代；由一个内部信息封闭的时代，变成时代了一个移动互联网的时期，口碑传播；过去是一个推出的产品赚钱的时代，变成变成了一个我发售一个产品可以不赚钱。

时代已经不必一样了，我们必须形成已经完成这3个转变。

18、所有的提供服务都是起点，都不是终点，都只是一个入口，当所有的公司都通过你的公司目前入口走入你的平台的时候，你就有许多赚钱的支付方式。

19、这个时代可能需要自我颠覆，与其等着别的公司目前颠覆你，还不如进行自我颠覆，虽然整个过程非常痛苦，但是当你颠覆之后，你又成为相关行业的领导者了。

越是业务规模越大的企业，颠覆起来越困难，因为放弃不了既得的共同利益。

20、如果我是客户，你给我啥，我才毫不犹豫地偏好你，这就是杀手锏级别的顾客价值。

没有这个，你将来就会在市场竞争中举步维艰，因为大家都相差无几，哪个公司能应付顾客的纵容需求，如果你满足他，他才能超越预期。

21、一个优秀的公司，都是将流程做得无比完善，可以大大降低对人则的依赖，如果流程再配合上工具辅助工具的话，流程将更加强大，

22、流程解决的是运行效率的问题，一件事情先做还是后做，其结果是不同的。

23、创业型的公司，一定是用勤奋对冲处理过程。

24、学习能力强的人，不在意读书能力强的人，学习能力强有2个含义：

一是开放，二是行为的改变。

一个人最不愿意做的是改变自己，一个人最喜欢做的是改变别人。

25、能力强但是还不符合公司文化的人，就像毒药一样。

HR遇到这种人，可以用各种手段清除掉。

26、有共同文化理念的人在一起工作，是幸福的。

27、文化就是找到一群志同道合人则在一起干事，志同才能道合，道经不合则不相为谋。

我永远选择合适的人因，而不是改变一个人。

28、先不管你干啥事，先把人找对，人对了，事就对了。

干啥事，都能成。

一个有持续性的组织，一定是人是对的，文化是对的，系统是对的。

29、在中国，凡是有土匪文化的互联网公司都成就了。

90%的公司你还没有听过就死了，还有5%你看着它死，只有5%的公司可以慢慢才智。

30、流程决定效率，学习成长决定自主性，这三个层面决定了公司产能的产能，电解铝必须围着客户转，公司才能赚到钱，日本的公司即使流程无比严密，不围着客户赚，一样赚不到钱。

31、好地图你能找到因果关系，画完后心情激动的就是好地图，画完后更混乱了，或者尽可能公司现在一样，就是不好的地图。

32、未来没有领域之分，只有服务之分，互联网的本质就是把直觉人和服务连接。

33、战略地图的精髓是不要让过去束缚未来，发展战略地图的核心在于变化。

咨询公司不解决问题绝不的原因是，咨询公司往往只解决一块，我们需要把客户，流程，和能力同步解决。

篇二：

关于绩效考核法源及特点说明

关于考评绩效考核办法及特点说明

一、当今绩效考核办法

·关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）考核KPI考核是管理工作通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的关键指标体系，并以此为基础或进行设计模式绩效考核的模式。

KPI必须是企业战略实施效果的关键指标，其初衷是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

KPI的一个重要的管理假设就是一句管理名言：

"你不能度量它，就不能管理它。

"所以，KPI很大要相当程度抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。

而且，在实践中，可以"要什么，考什么"，应抓住那些亟需改进的指标，大大提高绩效考核的灵活性。

KPI一定要抓住关键而不能片面与没法空泛。

当然，KPI的关键并不是越少越好，而是特征应当抓住绩效特征的根本。

（开发KPI评价体系的模式可参见《人力资本》第2期《绩效考核如何导向发展战略》）

·目标管理法（ManagementByObjective，MBO）作为一种完备的绩效考核一种模式，始于运营管理大师彼得·得鲁克的目标管理体制迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个如今企业。

目标管理体制的模式如图1：

为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：

确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、信息系统人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，查找这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。

·平衡记分卡（TheBalanceScore-Card，BSC）平衡记分卡主要是从财务、顾客、内部业务过程、学习与发展壮大四个方面来衡量绩效（参见图2）。

平衡记分法一方面考核办法企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核。

·360度反馈（360°Feedback）360度反馈也称全视角反馈，是被考核指标人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

·主管述职评价述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等充分反映内则在报告内的一种考核方法。

主要针对企业中、高层行政管理岗位的考核。

陆定一报告可以在总结本总结企业、本部门组织工作的基础上进行，但重点是报告本人履行的情况，即该管理文职人员上市公司在管理本企业、本部门完成各项任务中均中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。

二、绩效考核结果呈现出

每一种绩效考核传统模式，都可以选择精准的绩效考核灵活方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以六种分为以下三种：

等级评定法：

是根据一定的标准给被考核者评出，例如S、A、B、C、D等。

排名法：

是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。

目标与标准评定法：

是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核进行评价。

三、绩效考核模式方法的特征进行一下。

从绩效考核模式上看：

KPI模式强调抓住企业中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下才下让达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展调适的要求，但不适应对于初创公司目前的衡量；360度绩效反馈意见反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要就用于能力开发；主管述职评价却仅适用于中高层主管的评价。

不同企业规模绩效考核绩效考核模式方法的选择每一种绩效考核模式与方法第二种都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和必要性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。

下面针对不同企业对绩效考核的模式方法的选择进行一些探讨：

1.从绩效考核设计模式方法本身的特性来看来看：

从绩效考核模式而言，KPI与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及的具体行动，适应了大企业更倚重重视管理的策略需要。

虽然中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层层散播，重在实现目标所较重期待的结果，比较适应环境适应中小企业追求成长的策略要求。

大企业对主管的要求是要更高的管理能力，360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大化工企业对主管能力考核指标的考核评估，同时这种考核评估可以以主管述职评价结合起来，以全面了解主管其他工作技能、方法以及其他工作策略，来评价一个主管的胜任能力。

对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，360度反馈不一定十分有效。

在绩效考核方法的应用上，许多企业由于组织与人员庞大需要激活组织人员，保持组织活力，因此可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，一些大的企业采用的5%二百九十三淘汰和末位双循环是很有效的，如许继、联想等。

而对于本就具有创新动力的中小企业而言那种方法的意义意义不是很大，因此可以选择目标或标准评价来进行。

2.从绩效考核体系运作的成本角度来看：

绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。

一般而言，绩效考核的成本包括考核有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与监督管理成本。

企业规模的大小，直接影响绩效的成本。

例如收集信息成本，一般而言，量化评价的判定考核评价模式方法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息过程中的失真较大而增加成本，一般而言，企业规模越大，绩效信息传递的失真会越大，这甚至会超过分析方法的成本，因此，大企业倾向于采用量化的形式，许继的成功经验就在于发展量化动态的人事考核模式。

量化考核评价模式开发可以结合KPI与平衡记分卡的模式来发展，采用段位评定和排名的绩效考核方法来实施。

当然，为了降低绩效考核的效率和有效性，企业内部建立有效的信息系统作为提供支持也是必要的。

中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用终极目标管理的方式，当然，借鉴与采用KPI的模式也是相当有效的。

3.从绩效考核的文化背景角度来看：

绩效考核的片面精神就是要体现客观、公正、公平。

对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，这不仅是国有企业，包括一些成长起来的民营企业也这种国企病。

很显然，KPI模式讲求量化的监督管理，一切用数字说话，阻碍能够帮助有效抑制这种文化的影响。

360度考核评价为什么在专一中国实施不理想，也是中国文化的影响，我们的主张就是360度考核仅是一种能力开发考核办法的工具，不应成为考核的最后结果而与报酬联系。

当然，中小企业的人际关系金融机构较简便，在考核模式考核与方法的选择上灵活性就会大许多。

总之，需要指出的是，无论如何，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，可取的就是最好的。

对一般企业而言，我们可以推荐以平衡记分卡思想为基础，分解开发KPI体系，通过目标财务管理方法加以有效落实贯彻。

员工以直线主管评价为主，主管以述职评价为主，借鉴360度反馈方法，增强全体员工对绩效考核的参与。

篇三：

绩效考评工作总结

XX镇小学教师“全员化”绩效考评工作总结

为全面客观、公正、准确评价教师的教育教学工作绩效，充分发挥工资分配的激励导向作用，构建重实绩、重贡献、重责任的分配激励机制，充分调动广大教师的充分利用积极性、创造性。

根据《中共田林县委办公室田林县人民政府办公室服务处关于印发<田林县机关事业单位工作人员“全员化”绩效考评实施方案>的通知》（田办发2021年52号）文精神及县绩效办有关通知准许要求，学校制定了《旧州小学教师绩效考核实施方案（征求意见稿）》，并依据方案对教师进行绩效考核，现将其他工作作如下小结：

一、民主制定方案

1、教师绩效考核编制工作的重新制定制定

学校试行绩效考核，涉及全球华人教职工的切身利益，关系到教师队伍的稳定，关系到学校工作的科学规范开展，是一项十分重要的其他工作，方案制订合不合理显得十分必要。

为此，学校通过个别座谈，全体教师大会，不计名问卷调查和收集了兄弟学校的经验等不同形式，依据上级各种文件精神，结合本校实际情况，在充分体现绝大多数的意愿的基础上，经过反复进行讨论和修改，形成了《旧州小学教师绩效考核实施方案（征求意见稿）》

2、考核内容

教职工绩效考核的主要内容为基层工作重点工作目标占45分，常规工作目标20分，动态工作目标15分，民主测评10分，领导评

价10分及附加加减分项目（不限制），以总得分成功进行评定，比例则按照上级部门的绩数而定。

二、考核的程序与运行

为了保证方案的如何有效运行，学校成立了教师绩效考核考评小组且进行明确的工作分工；1、将“全员化”绩效考评每日工作簿发到个人用于日常工作记实，作为年度考核的依据。

2、对个人进行民主测评。

3、由学校考核领导小组在规定时间对教师进行综合测评。

考核结果确定后，及时向被考核指标人反馈。

4、公示考核结果确定后，将考核评价结果公示一周，以大大提高考核的公信力。

三、面临问题和今后工作

尽管我校绩效考核积极开展工作已深入开展，但任然存在不少问题：

1、个别教师对绩效考核意识不强，加上绩效考核中绩效奖差额不大，尚不能很好地虽调动其其他工作积极性。

2、学校情况差异较大，特别是村教学点，学校在教学资源考评方面没能找到更好的平衡点。

使教师与教师之间教师绩效考核有一定不平等。

今后工作打算：

1、明确要求继续完善和实施意见绩效工资考核办法

2、进一步加强对领导和教职工的管理与考核。

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XXXX年X月X日