行政组织学西大复习考点.docx
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行政组织学西大复习考点
行政组织学
一、导论
(一)政治与行政的区别:
政治研究决策问题
行政研究执行问题(前期关注效率)
(二)探讨行政组织的基本框架(政治、管理学、法律)
1.政治过程(政治学途径)
强调民主、公平,不仅是追求效率,本质上还是一个治理的过程。
政治学追求在过程中如何更加公平、民主且具有公共性
2.行政过程追求效率
公共行政主要探讨如何将决策更加有效的传达下去
→管理学方面(用管理学研究公共行政问题)
管理学:
(1)古典学派
(2)新的管理学派
二战前(行政职能弱)→二战后(政府职能上升,形成行政国家)
P.S.仅仅追求二者之一均不可,二者必须相互结合、相互联动。
政府总支出占GPD的比重越大,意味着政府的规模越大,政府职能越多。
(三)三权分立中的行政(宪政原则下的制度安排)
宪政在各国的发展:
①英国:
约翰•洛克(政府论相关论文)
基于承诺和契约的政治共同体→自然法
②法国:
让•雅克•卢梭(社会契约论)
主权在民、权利平等、法律的普遍性及立法权与行政权分立
③美国:
《独立宣言》+《联邦条例》
联邦法保障人权,基于同意的通知、人民有权废除政府以及三权分立
(四)行政法中的行政(依法行政是行政活动获得正当性的基础)
政治、经济和社会权利的发展
公民权利的发展行政权利的扩张
宪法、法律授权,提供多种多样服务
大陆法系(广义的行政):
被认为是调整公共行政的公法→主要是依法行政
英美法系(狭义的行政):
被认为是控制行政权利的法律→主要是保护公民权益
(五)公共行政的行政(国家对公共事务的组织与管理)
1.戴维•H•罗布森的《公共行政学——管理、政治和法律的途径》
公共行政:
①管理学途径:
无论公共行政还是私人行政,他们都是一般性的行政管理
②政治学途径:
与其说是管理问题,不如说是统治与治理的问题
③法律途径:
意味着依法行政和法治行政
1.亚当斯密的守夜人政府到行政国家
守夜人政府的职能:
①保卫国家②修路③防止他人的侵害
2.官僚制与民主制的冲突
3.政治与行政二分与统一
(六)组织
1.定义:
①尼古拉斯亨利②肯尼斯丁本森③马克思韦伯④切斯特巴纳德
⑤阿米太埃甾欧尼⑥W理查德斯格特⑦理查德L达夫特
⑧詹姆斯G马奇⑨赫伯特A西蒙
⊙理查德•H•霍尔:
组织是有相对明确的边界、规范的秩序(规则)、权威层次(等级)、沟通系统以及成员协调系统(程序)的集合体。
这一集合具有一定的连续性,它存在于环境之中,从事的活动往往与多个目标相关。
⊙活动对组织成员、组织本身及社会产生相对的影响和结果。
2.类型
塔克特帕森斯
根据组织的职能和目标
阿米太埃甾欧尼
根据服从和权威
彼得M布劳&W理查德斯格特
根据受益者的不同
亨利明兹伯格
从组织本收缩具有的特征
贝瑞波兹曼
根据组织的公共性
3.构成要素
组织结构是指组织参加者之间关系的模式化和规范化
环境
*钻石模型
(七)行政组织
1.界定
(1)公共行政与私人行政的区别
①行政部门领导者拥有较短的任职期限
②公共部门绩效较少采用市场的检验
③公共部门的终极价值是公平
④公共部门很大程度受公众监督
⑤公共部门更多的依赖说服和平衡来管理
⑥公共部门更多的受立法和司法机构的监控
更多的是研究拥有行政权力、管理社会事务的组织
2.研究→从理论出发,研究行政具有理论意义和现实意义
3.分类
公共部门
政府部门/机构
①由政府资助
②在运行中严格遵守法律
政府企业
①全部部门由政府资助
②在遵守法律上有灵活性
③独立或政府部门的一部分
④具有企业特征,一般为公众服务而建立
第三部门
为会员服务
①具有某些公众目的,但是主要成员获益而非全部成员获益
②大约40万个在国内税务局注册
③占第三部门的10%
为公众服务
①主要为公众服务
②至少有120个这样的组织
③站这一部门的9%
私人部门
私人公司
①私人拥有/控制
②追求利润
二、科层制组织理论(马克思•韦伯)
马克思•韦伯:
①正好处于泰勒、法约尔等管理学发生旺期,为韦伯打下了理论基础
②文官制度的确立(英、美)[价值中立、职业化、考录、队伍法制化等]
③政治与行政的分离,行政只是管理执行的问题,追求行政高效(威尔逊)
一个组织中,为什么其命令能被传递、被服从?
(主要研究问题)
合法的信念认为这一组织的命令是正当的、应当服从的→产生权威
合理性:
合法性普遍信念、有严格的、基于合理性而制定的规则、相信服从它是正确的
科层制的价值:
效率、功利、工具目标取向的合理、履从
(一)三种权威类型
①传统型权威(来自于家庭或家庭的制度)→产生传统型组织
命令应当被服从,特别具有保守性,有全套仪式化,形成一种从属关系,行政职员为个人的随从,基于个人忠诚而来(由于经济发展、人的流动而必然被打破)
合法性建立在在长期形成的传统风俗和习惯以及村落中的基础上的,其行为方式难以用语言文字来表达,仅为其世代相传,并随时间的流失而得到巩固
例子:
家长制(家产制、封建制)
②魅力型权威
领袖具有超凡个人魅力、英雄品质,常人未取得成绩等,是建立在特别神圣、个人英雄主义和非凡品质、规范模式或规定秩序的信念基础上的权威
这种权威是与具有个人魅力的领袖人物联系在一起的
→魅力型组织(维系组织的基础是领导个人的魅力、品质、能力)
ⅰ.组织并不稳定,维系组织的基础是非理性的(随魅力型领导的存在而存在,随其消亡而消亡)
ⅱ.无法形成有规则得政权组织
ⅲ.内部管理的非专业化
③合理合法型(法理型)权威→科层制组织
法理型权威即合法而理性化的权威。
法律和规则代表了一种大家都要遵守的普遍秩序,其权威寄托在规则、程序和制度之上。
合法性的原因在于命令的合理性
理性—合法型(科层制)组织:
此类组织以组织内部的各种规则为基础,人们对权威的服从以依法建立的登记体系为依据。
科层制之所以具有理性特点,是因为该类组织实行职能专门化,明确了层级权威界限,对管理者进行专业化训练。
它不仅被专门用来实现某些既定的目标的手段,而且还有一系列的规则和程序,一定时期在组织中担负一定职务的组织成员必须依据这些规则和程序行使其权力,以保证追求组织目标的一致性和有效性。
科层制组织的特征:
ⅰ.专业化(分工化):
基于构建分工产生的、高效的。
也定的只能边界通过明确的规则、柜子和程序加以固定
ⅱ层级化:
组织(尤其在大组织)中协调部门则需要形成等级、形成一个统一的指挥连(协调分工),形成了权力体系
ⅲ规则化:
组织的设立、结构、运行等均要有制度做约束。
在现代科层制组织中,通常要制定一套规则和程序来规范组织及成员的行为,以保证整个组织管理工作一致性和明确性
ⅳ非人格化:
组织当中避免各种感情的影响,要各种制度的设立,做到绝对理性,不偏以感情
ⅴ技术化:
组织中的人员是专业化的、受过各种专业教育的、能够胜任这个职位。
⊙马克斯•韦伯:
工具(形式)理性、价值理性
→理性与人的情感和头脑有关、排除了人的传统和感情而作出了选择。
命令等被遵循是因其能有效、高效。
科层制组织书高效的、理性的、理想性的组织模式
(二)科层制(文书制度:
用文字记录各个过程)
出现的原因:
①理性精神的大行其道(工业革命后,思想的萌发、在科学领域的蓬勃发展而进入社会领域)
②组织的不断的发展,使得组织的规模不断增大,组织的分工必然要专业化、职能化、细化
③社会的、良好的大众教育
④社会分工的出现,货币经济的存在
⑤理性精神的普遍认可,社会拥有大众化教育
(三)科层制的现实困境
①形式主义导致效率悖论
为追求高效,形式上建立严格的制度、程序→使得过分循规蹈矩、墨守成规,久而久之形成目标的置换,把手段当做了目标。
内部各级结构、各种人员的职责、权限、活动方式等都是有一套严格的规则和章程来限定的。
只追求形式而忘记目标效率。
②压抑个性,导致人的创新的缺失
人是组织的一小部分,久而久之会变成一种例行公事,变成了没有生气的组织成员,使得科层制主义难适应/适应慢时代的发展。
因其严格的纪律和僵化的规则及处事程序,可能对人的个性造成极大的摧残,将人固定在其中并使人成为一种附属品,只会机械的例行公事。
科层制是世界理性化的必然结果,但是通过理性化,人们追求可控制的外部环境,增进自己的自由,同时也就助长了束缚自己的力量。
③本位主义(部门之间的本位主义)导致的合作意识的缺乏,影响组织内部成员的凝聚力和组织效率提高
本位主义:
职位中的人,只看见本职位、本部门的事情,不关心其他的事,难以协调。
科层制对专业技术和专业化分工的崇拜,很容易造成组织成员之间彼此缺乏合作意识,每个职位的人有自己明确的、固定的权限和职责。
④文牍主义导致的积极性不足
为了应付制度以外的意外而制定新的规则,如此类推,使得组织相关的制度过多,束缚人的成长、积极性。
⑤权力垄断所导致的反民主主义
大型组织的本质下使寡头统治不可避免,权力垄断不可避免,使得科层制与民主的冲突,组织的部分信息仅有高层领导才能看见,使得权力者产生抗越性。
(四)科层制的缺点:
①人是要有严格的组织限制
②事实上并没有产生高的效率
③与人本主义相比,没有考虑人与环境的关系
科层制在中国应该加强或是减弱?
科层制在西方是削弱的,因为急于对规则或者国章的约束,政府权力被严格限制,而在中国,这一点做得明显不足,法律意识不够强,加强是对的。
然而科层制造成的官僚作风影响,不利于中国法治进程,所以是有利有弊的。
三、人本主义组织理论(梅奥等)
人道主义则侧重于表达价值观,主要回答做人(律己待人)的基本原则,主张尊重人的价值,把实行平等、只有和基本人权作为指导和评价人们行为的规范和标准。
是基于对科层制的反思的过程中产生。
人本主义:
回答人的本性是什么,主要处理人与社会、世界的关系。
人是本源、是世界的主体、是积极的,给予人机会以发挥人的潜能。
本质是把人变为主体,好找人以主题的姿态面对整个世界,强调核心是人的主体性(即人类主体性和个体主体性)。
人本主义组织理论:
人是组织的主体,组织的发展是为了人。
(一)霍桑实验(梅奥与霍桑合作,于1924年—1932年间进行研究)
初衷:
试图通过改善工作条件与环境等外部因素,找到提高劳动生产率的途径。
历程:
①阶段改善工人的外部条件→并没有影响,效率共同上升→人受到关注
②阶段提高计件工资→工人提高至一定效率后就停止→因为小组中的相互制约
③阶段大规模的访谈→工人发泄情绪→效率上升
结论:
Ⅰ.人并非是所想象的“经济人”,而是社会人。
人会有经济和社会的需求,会有一个社会组织的默契,会有感情上的归属感
人不是孤立存在的,是属于某一个工作集体并受此影响。
人不是单纯追求利益,还要求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会的、心里的满足。
不能单纯从物质条件着眼,必须从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
Ⅱ.非正式组织存在于企业之中,是一群人基于兴趣、爱好而结成,回答称不成文的规定,没有目标,但对组织生产很重要
人与人在共同工作、生活中产生相户之间的的人际关系,产生共同的感情,自然形成一种行为准则或习惯,要求个人服从,构成非正式组织,非正式组织中,以感情逻辑为其行为规范。
Ⅲ.满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是提高工人的生产效率,让工人心里得到满足,则能使工人的效率上升
Ⅳ.领导方法,改善领导方法,使用新型领导方法
新的领导方法,主要是要组织好集体工作,采取措施提高士气,促进协作,是企业的每个成员与领导真诚持久的合作,倾听下属的意见,实现人性化管理,以最大限度的提高工人的士气的必然要求。
方法:
(1)参与式管理让工人的想法反映出来,使其感到受到了尊重
(2)工作扩大化是工作复杂一些,使工人不重复在单一的工作中,减少工作乏味感
(二)巴纳德
组织:
是一个人的、有意识的协助系统
作用:
①信息交流
②维持正式组织内部团结
③维护个人的品德和自尊
三要素:
协作的意愿
意味着放弃许多志愿和个人自由,会受到约束,组织所给予的大于个人的贡献(诱因≥贡献)
共同的目标
①必须是组织成员看到共同目标对整个组织的意义
②必须使组织成员认识到组织目标的实现,有助于实现他们个人的目标,并获得相应的满足
③将组织目标与个人的目标结合起来的思想,被认为是管理思想发展史上具有里程碑意义的思想,目标管理思想
信息的沟通
信息沟通的渠道应当十分明确,且方便于信息的传递,个人的协作意愿和组织共同目标只有通过信件沟通才能联系和统一起来。
原则:
①信息交流渠道必须尽可能地直接与便捷
②信息交流与传递有正式与非正式等方式
非正式组织(有可能对抗正式组织)
功能
1.信息沟通交流
2.协作意愿的提高,维护组织内的团结
3.维护个人的自尊和品德
(三)马斯洛需求层次理论(1962年提出)
生存(生理)→安全→情感与归属感→尊重→自我实现
温饱阶段:
生理、安全需要
小康阶段:
情感与归属感、尊重需要
富裕阶段:
自我实现需要
基本论点:
①人是有需要的动物,其需要取决于他已经得到了什么,尚缺少什么
②人的需要都有轻重层次,某一层次的需要得到满足后,更高层次的需要才会出现。
在组织管理的实践中,了解员工的需要是应用需要层次理论对员工进行激励的一个重要前提。
管理者应经常用各种方式进行调研,弄清员工未得到满足的是什么,然后有针对性的进行激励。
需求不一定是按阶梯式的前进的,有时是呈现出一种跨越式
(四)赫兹伯格双因素理论
双因素:
激励因素—保健因素
传统认为:
满意↔不满意
赫兹伯格:
满意(有)(无)没有满意
不满意(无)(有)没有不满意
激励因素:
属于工作本身和工作内容方面的因素,是只能带来积极台服、满意、自我实现和激励作用的因素。
此类因素的改善会使人们产生工作满意度,缺乏让员工产生没有满意。
传统的激励假设能够消除不满意,防止产生问题。
保健因素:
属于工作环境和工作条件方面因素,此类因素的满足会使员工没有不满意,如得到改善,则会引起员工的不满。
(五)麦克利兰X、Y理论
X理论:
人是懒惰的,部员工作等对人性本身的探讨
把物质作为促使人们工作的最主要激励手段,把惩罚这种强制手段作为管理的重点之一,认为只有权力、规章制度和严密的监督控制,才能保证组织目标的实现。
按这种理论,工人只是一种会说话的机器,管理人员必须实行“胡萝卜加大棒”的策略方能奏效
Y理论:
人是勤奋的本能
(六)人本主义组织理论优缺点
人本主义组织理论主要是从心理学与行为科学的角度来研究组织中的人,认为人是组织中最重要的资源,提倡以人为中心来研究组织管理问题,分析组织中的人际关系以及非正式组织对正式组织的影响。
①社会性(“社会人”假设)
②组织是一个协作平衡系统
③非正式组织的影响力
④组织的沟通
⑤组织的人格整合性
缺陷:
ⅰ.人本主义组织理论家门多是抽象的研究人的本性和人的行为,并用分别的观点来研究组织,没有将其与组织条件、外部环境、社会制度或生产关系联系起来
ⅱ.人本主义组织理论研究的对象是人,人有思想、意识,变化多样,差异甚大,从而带来研究结果的可靠性及置信度等问题
ⅲ.人本主义组织理论提出的一些命题也受现代组织理论家们的批判
四、学习型组织
彼得圣吉:
研究发现大型组织一般存在40年左右,现代社会环境变化越快,竞争越激烈,经济发展速度越快,组织难以跟上,适应力差,难发展。
当今社会已经进入信息时代,企业要想在社会变革和市场经济大潮中立于不败之地,成为学习型组织是个必然的发展趋势
差劲的学习者→难适应环境变化的组织→缺乏系统思考的能力
(一)提出原因
①组织适应力差
②学习不仅是一个获取信息的过程,还是一个在过程中影响个人的、组织的行为
③知识成为当今社会最重要的资源,知识来源于学习(创新要求)
④人的价值观发生变化[物质主义(约等于经济人)→后物质主义(能否实现人的价值)]
⑤经济环境的变化、发展
归纳为以下六点:
Ⅰ时代背景:
传统科层制组织模式逐渐不适应时代发展的步伐。
机械式,难以对外的环境变化做出反应
Ⅱ物质基础:
新技术革命带来了客观环境的巨大飞跃,组织的生产能力取决于它的应变能力
Ⅲ理论基础:
相关学科理论萌生了学习型组织理论的胚芽
经济人→社会人→行政人→自我实现人(学习型组织的人是自我超越人)
经济学理论认为,每一个经济时代都有其最重要的经济资源。
拥有和运用这种志愿服务社会和市场的能力,将决定组织的竞争能力和市场经营的成败。
知识的积累和学习是导致技术变革、购成经济增长和生产率的重要原动力。
传统观点:
学习是一个简单的吸收信息和处理信息的过程
系统学习理论:
学习是一种能够改变世界的系统性、创造性活动,人现有的知识存量和知识结构对其当前的学习活动起着决定性作用,并且对其未来知识的学习,不断的改变着组织的现状,是指与变化的环境保持一致。
Ⅳ管理理念:
从“物本”管理到“人本”管理
唯一不能转让的是企业员工的文化与业务素质,在信息时代,战略资源食用油信息、知识和创造力的人才
Ⅴ社会风潮:
“学习成风”,终身教育、终身学习等观念逐渐成主流。
实现自身价值,在工作中学习
Ⅵ人文条件:
社会价值观由“物质主义”转变为“后物质主义”
“物质主义价值观”到“后物质主义价值观”的转变,一直人们的价值利断和行为选择中,倾向于物质性。
价值取向,如增加决策基层民主参与,关注个人责任,自我发展等。
(二)内涵
学习型组织是一种高柔性的、有机的、扁平精简的、弹性化的且人性化的组织,通过组织内部形成全员学习的组织文化,充分激发组织成员个体和组织整体的创新思维和创造性能力,从而全力实现组织的共同愿景,缺德可持续的组织发展
1.强调学习,特别是组织学习的重要性,拓展组织的知识
2.套有穿心的能力,从学习的知识中得到
3.变革适应环境的变化,主动学习
4.有有力学共同学习的文化,学会反思
方式:
寻找创新,要有弹性化,强调组织内人性化的发展,是扁平化的。
主要发生在科层制组织中,是对科层制主义的发展。
定义:
圣吉:
学习型组织是一个不断创新、进步的组织,在其中,大家得以不断的突破自己能力的上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负以及不断一起学习如何学习。
加尔文:
善于获取、创造、转移只是、并以新知识、新贴的指导,用于休整之际以为的一种组织
财富杂志:
扁平、精简、性化,能够设法使各阶层人员全心投入,并不断学习,创造未来的组织
罗宾斯:
不断开发与变革能力的组织马奎特:
能够进行深入学习、不断改善自身服务、管理与运用知识能力,一伙的成功的一种组织
沃特查斯和马席克:
通过不断学习来改革组织自身的组织(学习不仅导致知识、信念、行动的变化,还增加组织的革新能力和成长能力)
(三)困境与障碍
㉨障碍:
①许多个学习②个体的智商不同
㉧阻力(组织学习的智障):
1.局限思考
科层制培育的专业化人才,思考与自己职位、部门有关的事情,但问题往往发生在部门间的连接性上,部门与部门之间的互动不足
2.归罪于外
部门间的分隔,推卸本部门的责任与外面的部门
3.缺乏整体思考的主动积极性
企业在解决问题的时候,并没有搞清问题,没有整体的考虑
4.专注个别的事件
只关注一件事件的表面原因,忽略其他方面的影响因素
5.习而不察
过分习惯而不去解决问题(“温水煮青蛙”)
6.完全凭借经验学习
学习完全凭借立刻产生效果的行为,而非长时间看的结果
7.团队的迷思
往往在会议中顾及某人的颜面而不直接指出问题的所在,成员之间相互妥协,为了团结也往往不提出分歧性大的问题,得不出正确的结论。
。
(四)如何改善?
——《第五项修炼》
※第一项修炼——自我超越
主要看见组织中,单个人的成长、发展,使个人在学习中技能上升。
组织的超越以个体的超越为前提,是个人愿意自己超越自己。
①建立个人愿景(发自个人内心、自我超越意识)
②保持创造性张力(创造新张力:
愿景和现实的差距可能是一种将人从愿景中推动的力量)
③要看清结构性冲突,必须克服
④运用潜意识
⑤诚实的面对真相
※第二项修炼——改善心智模式
取决于个人的经历、看的书,往往在人的脑海中产生固化的形式。
是以看待事物以及做出决定的内心的思维,难以改变。
心智模式的特点有三个:
根深蒂固、影响认知和行为。
每个人的心智模式都必定有欠缺之处,心智模式是一种思维定势,要保留其中科学的部分,纠正不科学的部分,主要是增强组织运用心智模式的能力,尤其是反思和探询的技巧
①找到自己的固定假设,认清假设
②练习左手栏
坦诚写出内心的隐含、假设、认识检查心智模式在处理实际安装过程中扮演的角色,并予以改进
③探询、质询与辩护
④辨认跳跃式的推论,改变以点盖面、以偏概全的思维
⑤对比拥护的理论与使用的理论
※第三项修炼——共同愿景
共同愿景是组织中大家共同持有的意象和景象。
组织的愿景建立在个人的愿景之上,有了共同的愿景人们更能发现思考的盲点,放弃固有的看法和承认个人与组织的缺点,培养出人们勇于承担风险与不断尝试的精神
①学习双向沟通的技术,充分的讨论
②融入组织的理念
③分析组织愿景和现实差距
④鼓励建立个人愿景
⑤在组织内塑造整体图像(每个人都有一个完整的组织图像,每个人都对整体分担责任,而不仅对自己那一小部分负责,组织愿景的实现依靠大家共同努力)
⑥忠于事实
※第四项修炼——团队学习(克服团队迷思)
团队学习是发展组织成员整体搭配与实现共同目标的过程。
它是学习型组织最基本的学习形式。
深度汇谈(真诚的交流)与讨论构建出组织文化,进行坦诚布公的会谈是不准出现质疑和批评的,讨论则是相互质疑的
①深度汇谈
人们只有和有创造性的探讨复杂而重要的问题,亮出自己心中的全部假设,并对各自的想法进行自由的交流,达到一起思考的境地
②讨论
指观点充分撞击,最后形成一个较为统一的认识和观点
第一项和第三项形成向上的张力,使组织充满活力,使个人成为自我超越人,两者相辅相成
第二项和第四项是基础,改变人的思考方式
※第五项修炼——系统的思考(核心内容和基石)
要求人们运用系统的观点看待组织发展,它引导人们、从看局部到纵观整体,从看事件表面到洞察其变化背后的结构,以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响,进而寻找一种动态的平衡
整体的、有深度的、能解释事务背后逻辑的、动态的思考,事物之间不仅具有一定的关联性,还具有一种发展演变的关联效应
⊙系统思考是建立共同愿景的重要支撑,其观点和工具对团体学习极为重要,系统思考也需要自我超越、改善心智模式、共同愿景与团体学习四项修炼来发挥其潜力
学习型组织与科层制组织的区别
主要选项
组织类型
学习型组织
科层制组织
组织核心
共同愿景
共同目标
成功标准
持续经营或发展
最大利润或效率
竞争优势
学习能力
组织效率
决策重心
下移
偏上
组织层级
较少
较多
组织制度
柔性(灵活性)
刚性(强制性)
组织结构
扁平团队式
直线职能式
组织关系
平等和谐
等级鲜明
组织界限
渗透式
固定式
管理风格
参与式
专制式
组织文化
开放、合作
服从、竞争
组织成员
多样化
相似
组织人才观
合作
竞争
组织人数
少
多
组织奖励
团队+人
个人
五、网络型组织理论
房地产公司实例:
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