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信息化及企业文化
《企业管理与企业信息化》
专题研究报告
姓名:
于维承
班级:
信管09-1
学号:
08
成绩:
____________
信息化与企业文化
二十一世纪是信息经济时代,企业信息化是现代企业的必由之路。
当前,我国企业信息化已初见成效,但仍有许多企业信息化不太理想。
企业投入了大量的人力、物力和财力,却收效甚微,甚至给企业带来沉重的负担,而不是增强了企业的竞争力。
其中一个重要的原因就是,企业缺乏或者忽视建设与实施信息化相匹配的企业文化。
1企业信息化与企业文化的基本理论
1.1企业信息化的基本概念
1.1.1企业信息化的定义
企业信息化通俗地说,就是指挖掘先进的管理理念,应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理,及时地为企业的“三层决策”系统(战术层、战略层、决策层)提供准确而有效的数据信息,以便对需求做出迅速的反应,其本质是加强企业的“核心竞争力”。
具体到一个企业从内容上看,主要包括:
产品信息化、设计信息化、生产过程信息化、企业管理信息化、市场经营信息化。
从而实现企业生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化。
1.1.2企业信息化的内容
企业信息化由四个部分组成。
首先是企业工作流信息化,包括信息的采集、文档的传递等基本工作流程。
其次是企业生产制造业务的信息化,就制造行业而言的计算机辅助设计、辅助制造,以及后来的产品数据管理等。
第三是企业商务流程的信息化,即交易业务的信息化,包括销售、采购、库存调研等的业务流程。
目前市场上流行的供应链管理软件、客户关系管理软件和电子商务应用都是为此提出的解决方案。
第四是企业运作管理的信息化,使整个企业都成为一个完整、流畅的管理控制系统,ERP系统软件就是构建这一系统的基础。
1.2企业文化的基本概念
1.2.1企业文化的定义
目前普遍认可和使用的企业文化基本定义是:
企业文化是企业在长期的生存和发展过程中所形成的,为本企业所特有的,并为企业绝大多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和,及其在企业各项活动中的体现。
1.2.2企业文化的内容
企业文化的内容十分丰富。
狭义的企业文化包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业民主、企业道德、企业习俗、企业形象、企业制度、企业环境、企业礼仪、企业风尚等等无形的意识形态及与之相适应的文化结构。
1.2.3创新性企业文化概述
创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观,创新理念已得到员工的普遍认同,人们坚信只有创新,企业才能生存,才能发展。
企业管理人员十分注重创新并不断倡导创新,企业管理人员和广大员工都积极创新,敢于进取,敢冒风险,创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处,并已化为企业员工的行为习惯。
1.2.4企业文化在企业管理中的主要功能
对于企业来说,企业文化在企业管理中主要具有五个方面的功能:
1.导向功能
企业文化的导向功能是指企业以自己的价值观和崇高目标指引职工向企业生产和经营的既定目标努力奋进,它体现了企业生产经营活动的规律和经验。
2.激励功能
企业文化管理模式有别于传统的企业管理模式的是,它由重视激励个体转变为重视激励群体,为提高企业职工的生产积极性、主动性与创造性提供了新型的手段与方法,为企业职工的激励问题开辟了新的途径。
3.凝聚功能
企业的各个群体组织和各位员工,把个人的理想信念融入到企业整体的理想信念中来,形成价值观共识,才会为企业发展提供强大的精神动力。
当个人价值观与企业价值观融为一体时,企业成员才会感到自己不仅是在为企业工作,也是在为自己工作。
这种员工与企业的和谐一致,能够激发起员工强烈的归属感和自豪感,使员工的士气保持长盛不衰。
4.稳定功能
企业文化是企业稳定发展的长寿药。
5.辐射作用
企业文化不仅对本企业,还会对社会产生影响。
企业文化反映了整个企业的特点和作风,集中体现了企业的价值观念。
从众多企业的成功实践经验来看,优秀的企业文化有利于增强企业的凝聚力和向心力,有利于提高企业产品的文化含量和技术含量,满足消费者的需求,有助于树立企业形象,扩大企业的知名度和在社会上的影响力,提高企业的综合竞争能力,极大的推动企业的制度创新,管理创新和技术进步。
2企业信息化建设与企业文化建设的关系
任何管理理论与管理方法都是在一定的文化背景下形成的。
管理是文化的一部分,管理不能脱离文化而存在。
我们通常所说文化对管理的影响,首先是指民族文化对管理的影响,管理是一种社会职能并根植于一种文化、一个社会、一种价值观、习惯和信念之中。
另一方面,管理和管理人员可影响文化和社会的形成,有效的企业管理必须达至使个人、社团和社会的价值观、志向和传统趋向一个共同的生产目标。
企业文化是管理手段。
企业文化要以管理制度为依托,但企业文化不同于管理制度。
管理制度是通过外在的强制来规范员工的行为,而企业文化则是通过内在的认同来引导员工的行为。
对一个企业来说,文化认同与制度强制都是管理的手段。
然而,随着竞争的加剧和信息经济的发展,企业文化的作用将日益凸显。
有了以上管理与文化相互作用、相互依存的理论脉络,再来讨论企业信息化建设与企业文化建设的关系。
2.1企业文化与企业信息化本质上都是促进企业管理现代化的重要手段。
实现企业管理的现代化有两个标志:
一是企业生产技术与管理手段的现代化;二是企业员工的现代化,即企业员工能够自我激励、自我约束、自我调节和自我学习。
引进与利用先进信息技术是实现企业生产技术与管理手段现代化的重要途径,而培育企业文化的基本目标正在于实现企业员工的现代化。
事实上企业生产技术与管理手段的现代化和企业人的现代化都不可能独立实现,需要二者相互配合与促进。
因此作为实现手段的企业文化与信息化也必然会交织在一起。
信息化是现代化的重要内涵,实现企业生产与管理手段的现代化要积极借助现代化信息技术,企业人的现代化也要包括培养企业员工具备现代信息意识,掌握现代信息技术的使用技巧等内容。
在这种趋势下,为促进企业人的现代化,作为微观文化的企业文化,必须将信息价值观、信息文化纳入自身的体系范畴之中。
2.2企业文化与企业信息化分属企业管理两个不同层次的内容。
从属性上看,企业文化属于企业管理中人文属性方面的内容,是管理软件,偏重于企业人力资源的开发;而企业信息化则从属于技术属性层次,是企业的硬件,偏重于信息资源的利用。
企业文化可以改善企业的日常技术性管理,但不能替代具体的管理工作。
它要求企业以人为本,但并不排斥企业硬件的建设。
企业文化管理思想的形成与交流,企业文化管理模式的建立与改进,都要借助各种科学的技术手段与方法,而现代信息技术是能担任重任的首选手段之一。
同时,信息化在企业中运用的效果还要受上至决策层下至普通员工的管理思想与观念的制约,信息化的有效运用需要先进的信息意识的引导。
企业文化可以促使企业员工转变观念,认识到信息作为一种战略资源,对企业的生存发展起关键作用,从而促使企业对信息技术的积极引用和有效利用。
2.3企业文化与企业信息化在推动企业革新发展中具有异曲同工的作用。
从功能上看,企业文化与企业信息化推动企业革新发展的具体作用点有不少重合之处,这为两者的有机结合提供了可能。
现代信息系统的广泛应用使得企业组织各部门间、企业内部和外部间的联系更为紧密、更为便利,信息网络为企业提供各方面的大量信息,这就为实现企业全体员工参与企业管理与决策提供了技术保障。
与此相对应,企业文化注重人的因素,强调通过企业精神的塑造与企业价值观的树立,增强员工对企业的责任感与使命感,提高员工参与管理的民主意识。
显然,在这些具体的交叉作用点上,企业文化可以在企业员工的观点与思想上做准备,信息化则从技术给予支持,将两者合理结合起来有利于充分发挥文化之间互补作用,保证共同目标的高效和高质量实现。
3国内企业文化研究
企业文化在我国引起关注和兴趣,始于20世纪80年代中期,较早出现在《管理世界》权威杂志上的一篇名为“组织文化”的译文揭开了企业文化在我国研究的新篇章。
它系统地总结了20世纪80年代的主要研究成果,包括企业文化的基础理论、社会学、社会心理学、人类文化学及其关系,并对企业文化的研究传统和方法作了较全面的介绍,十分有助于我们对企业文化的理解。
然而,这篇极具有学术价值的文献综述并没有像想象的那样在我国掀起研究企业文化的热浪,其可能的原因是:
这篇介绍企业文化理论的文章视野宽泛,超出了当时国人的理解能力。
直到最近,才有一些研究者采用Schein的“整体阐释性”研究方法和“分析框架”来阐释企业文化[3]。
采用Hofstede的定量方法研究企业文化也得到了长足的进步[4]。
在我国,企业文化的研究分为大陆派和港台派。
在香港和台湾多采用Hofstede的定量化研究方法,如陈正南、黄文宏的《成功企业之企业文化类型》,刊载在“中国文化与企业管理学术研讨会论文集”、徐联恩、赖国茂的《企业文化属性与企业绩效———权变观点》、占德干、张炳林的《企业文化构建的实证性研究———对四个不同类型企业的调查与分析》刊载在“管理世界”等等[3]。
而国内研究者多青睐于Schein式的“深入”、“参与”、“观察”、“阐释”的临床研究方式,如代表性的有陈春花的《企业文化的改造与创新》[1],刊载于北京大学学报。
占德干、张炳林采用《中国价值倾向调查表》进行了关于中国企业文化构建的一项实证性研究,发现这些变量的综合作用对企业文化实践产生很大的影响[2]。
李琪在《欧洲管理学者看中西企业文化的差异》中指出,中西人士对Management一词的理解存在很大的不同,对中国人来说重在“掌管”,而对西方人来说重在“授权”。
因此,在权力距离、思维方式、沟通习惯、法制观念、企业组织与员工关系、领导方式上存在着广泛的差异[3]。
林娜的《中日美三国企业管理差异的社会文化渊源》在管理思想、管理主体、管理客体以及管理行为方式等方面进行了差异分析,重点分析了东西方文化对群体和个体、人际关系、物质利益的不同看法以及不同的时间哲学[4]。
胡晓清在《中国建设现代化企业制度的社会文化困扰》(1998)一文中指出,资本主义“这种独特的新式运转模式牵涉着一套独特文化和一种品格构造”。
在文化上,资本主义企业的特征是自我实现,而我国的企业正是缺乏这种“自我实现,追求个人既定目标的自我意识”。
他认为当代中国社会缺乏主流文化,是一种过渡性文化。
在整个外部文化环境方面,这种没有主流文化的过渡性文化使建立现代企业制度遇到较大的困扰[5]。
王利平(2000年)从宏观意义上对中国管理的文化特征进行了总结。
指出中国传统的管理模式是一种儒法互补、兼兵家权谋的管理文化,并对中国的“单位”提出了许多新的见解[6]。
4.企业信息化对企业文化建设的影响
每一个人都具有心理学家所说的“个性”。
一个人的个性是由一套相对持久和稳定的特征组成的。
当我们说一个人热情、富有创新精神、轻松活泼或保守时,我们正在描述他的性格特征。
一个企业也同样有自己的个性,这种个性我们称为企业文化。
企业文化是企业在长期的经济活动中围绕企业的最高目标所培育形成的价值观念、道德规范、行为准则、员工素质以及蕴含在企业制度、企业形象及企业产品或服务之中的“文化特色”。
具体地讲,企业信息化建设对企业文化建设的影响主要表现在以下方面:
4.1追求精益求精
ERP系统能实现对企业的每一种物料、每一个工作中心、每一项业务流程、每一个人员和部门的精细化的管理和控制,体现了精益生产的思想。
ERP系统的有效运行要求物料清单(BOM)、工艺路线和工作中心、库存等数据的准确性要达到98%以上。
“输入的是垃圾,输出的还是垃圾”,如果输入的数据不准确,无论采用的是多么先进的信息系统,都不可能输出正确的信息,不仅难以实现精细化的管理和控制,还会导致决策的失误和管理的混乱。
4.2大局观念与责任心
信息系统可实现企业的物质资源、资金资源和信息资源的整合,要求每一个在岗位上的员工都应按照系统的要求提供准确的信息,并对信息的准确性和及时性负责,任何一个环节出错都会影响系统的正常运行。
因此,信息系统的运行,需要企业的员工具有很强的大局观念和责任心,要有一个共同的认识,即自己的工作与别人的工作乃至整个信息系统的运行息息相关,任何工作上的延误或出错,都会直接影响整个企业的正常运营。
我国许多传统企业中,员工恰恰缺乏这种大局观念,往往认为自己的工作与别人的工作无关,办事总是拖拖拉拉,得过且过,缺乏应有的责任心。
例如,某企业在实施ERP系统后,要求一线工人在每个生产周期结束以后,都要通过车间的终端输入相关的信息。
例如,本期所完成的零件加工的数量、废品的数量,等等。
然而,一线工人由于素质太差,同时基于各种因素的考虑,总是不准时向系统反馈数据,或者向系统反馈错误的数据,使信息系统难以进行准确的生产计划与控制,最终造成信息系统应用的失败。
[44]
4.3强调团队协作
基于信息系统所建立起来的管理系统和组织架构明显打破传统的企业边界和等级结构,不管你是什么等级,相互间不是谁大谁小的问题,而是一种服务与支持的关系。
领导不是凌驾于员工之上的官僚,系统界限趋于模糊,组织结构趋向网络化,在整体利益起主导作用的原则下,强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。
这种团队与协作精神既体现在信息系统的应用过程中,也体现在其实施的过程中。
信息系统是面向业务流程的,一个业务流程往往涉及多个部门的许多员工,这些员工组成了一个固定团队,共同完成相关业务流程的处理。
此外,信息系统的规模庞大、模块众多,需要组建一个强有力的项目实施小组,成员之间需要大量的协调与配合,必须大力发扬协作精神与团队精神,这是成功实施信息系统的保证。
在我国企业中,由于部门等级森严,企业管理的执行通常是上级下达任务,除最高管理层外,企业中的大多数员工都处于被动完成上级指派任务的地位,考核个人的业绩的好坏带有领导的主观色彩,并在此基础上决定下属的升迁。
这样,企业内部的人际关系很容易造成人为的亲疏,个体竞争激烈,但不是凭知识、能力、业绩、而是凭关系,企业文化带有浓厚的等级色彩,上下级之间交流困难。
因此很难形成真正意义上的团队精神。
4.4勇于变革、勇于创新
信息系统的实施与应用,需要一种鼓励创新、勇于变革的企业文化氛围,这对信息系统的成功实施与应用起着一种潜在的但却是决定性的作用。
信息化管理不是简单的工作平台的改变,它将对企业原有的工作流程、组织结构、工作方式以及人们原有的思想观念产生巨大的冲击,它直接影响着企业组织结构的调整和权力在企业内部的重新分配。
如果一个企业缺乏变革与创新的意识,企业的领导没有足够的决心和能力,冲破来自企业内部的各种阻力,在实施信息化管理的过程中领导企业进行变革,而是得过且过,使流程再造流于形式,将手工管理简单地计算机化,将很难发挥信息系统的强大功能,并最终导致企业信息化管理的失败。
4.5以客户为导向
在以客户为中心的文化氛围中,“顾客就是上帝”的经营理念显著,企业以提供客户满意的产品和服务作为自己的目标导向。
利用信息技术主动收集客户真正的需求信息并对它们进行分析,将分析结果作为企业生产决策的一个依据;充分了解客户当前和潜在的需求,根据不同客户的不同需求,为他们提供个性化产品和服务,并做好产品的售前、售中和售后服务,力争最大程度地提升客户满意度;注重与客户保持长远合作的关系,通过与客户的互动式沟通,征询他们的意见,以此改进产品和服务的综合质量;开发管理信息系统时重视对客户的友好性;对研发、生产、销售这些业务流程进行持续动态的诊察,若存在与客户需求不相符的问题及时加以修整,以客户为中心优化这些相关的企业业务流程。
以客户为中心的企业文化对提高企业的生产、经营、管理、决策水平,实现企业信息化的目标起到助推器的作用。
4.6充分授权
在信息化时代,为达到客户满意,企业必须充分利用可获得的信息技术,在持续变化的环境下跟踪客户,及时地了解客户的需求信息,掌握市场动态。
在企业中,基层员工掌握着提高工作效率、改进产品质量、改善客户服务的专门知识和技术,要充分利用这些知识和技术的能量,必须有充分的决策权作保证。
授权的基础和前提是信任。
管理层首先得充分信任企业员工处理问题的能力,才能尽可能地授予他们决策权,而同时员工也必须相信管理层授权的诚意、信任管理层的能力以及自身的能力,从而更好地利用自己所获得的权力。
5.联想信息化建设的案例
5.1透明鱼缸
企业大了,运营环节自然不断增多,下放到各环节关键岗位上的资源支配权也不断地增加,虽然有大量的纸面制度,但实际上还是要靠关键岗位上的人来把持和掌控,这就难以避免地会出现跑冒漏油。
如何在充分知情的情况下进行控制,这成为所有企业管理者所面临的一道难题。
联想正是通过信息系统,用透明流程重构了联想的权力,使采购过程变得透明化,避免了即当裁判员又当运动员的情况。
职能部门做事,财务部运转资金,而所有的事和钱均需一一对应。
这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。
联想正是通过信息系统,用透明流程重构了联想的权力。
在联想的流水线中,总经理和部门总经理的权利更多体现为监管范围的大小。
简单说,总裁杨元庆有权监察从采购到销售整个流程中联想上上下下8000人的行为——所有联想人在杨元庆那里都是这只透明鱼缸中一只透明鱼;同理,所有采购人员在它的上级——供应经理那里都是透明鱼,除了”沐浴”在上级的目光中外,所有人的开支都要经得过财务监管备案的“阳光”。
对于部门经理,上级可以对他进行360度考评,即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足,唯独部门经理看不到。
在这样的系统体制下,哪里不透明,就意味着那里有问题,发现有不透明的鱼,就可以在第一时间把它捞出鱼缸。
所有的透明化,大大简化了企业管理过程中的控制难度。
5.2别让“鲜果”烂在手里
所周知,以CPU为代表的IT业产品核心部件几乎一直保持着每半年推出换代产品的速度发展,因此IT产品的更新换代速度比常规行业产品要快得多。
由此,联想把IT产品比作是刚刚采摘的“鲜果”,在生产运送到售卖的过程中,一不小心造成积压,就会烂在手里。
联想集团的信息化改造已经覆盖了企业的全部业务流程。
通过梳理、重组业务流程,使业务信息准确、实时、集成化采集和记录,实现了业务过程的实时、全程监控。
也就是说,在一个透明的数据平台上,联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态,并可以加以合理控制。
联想把平均交货时间从11天缩短到5.7天,应收账周转天数从28天降到14天,订单人均日处理量从13件增加到314件,订单周期由75小时缩减到58小时,结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人,财务报表从30天缩至0.5天(此为2007年数据),大大减少了“鲜果”烂在库里的可能性。
与此同时,联想内部加深了对企业管理流程的认识,使所有参与者了解每个流程环节的目的和价值,逐步实现企业管理模式的转变。
从历程上看,联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋结构,信息化促进了联想的成长,联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。
5.3信息化需要“革命”
信息化是企业权利的重新分配。
企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。
一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。
联想从1998年11月开始实施ERP,投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。
在1999年4月18日联想的一次高层会议上,柳传志面对联想所有高层职员、各子公司的总经理发了火:
“联想花几千万上ERP不是做表面文章,必须做好,做不成,我会受很大影响,但我会把李勤(当时联想集团常务副总裁)给杀掉。
”李勤立刻站起来表态:
“做不好,我下台,不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。
”柳传志下令:
ERP做成了,项目组有奖,做不成,所有联想干部奖励都受影响,董事的年终奖扣罚20%。
自此,联想的ERP项目进入了快速通道,2000年1月成功并行上线,2000年8月ERP完全投入正常使用,联想的信息化进程进入了新阶段。
实际上,一把手并不需要真正亲自来解决信息化系统的技术问题,他在其中起到的作用是协调好各个层次权限的分配,并且消解信息化推进过程中企业内部必然产生的对抗情绪。
6结语
信息化是企业发展的必经阶段,企业信息化对企业未来的经营战略决策起着至关重要的重用。
然而,企业信息化建设还需要有企业文化与之匹配,企业信息化的成功与否很大程度上取决与企业自身的文化能否适应信息化的要求,优秀的企业文化能够加快企业信息化的建设。
经过分析,创新型企业文化的构建是时代赋子我们的使命,创新型企业文化的创新精髓正是企业信息化建设所需要的文化环境。
透过创新型的企业文化,对外展示中国企业的独特形象,对内使我们企业的管理和经营的不断发展,提高员工凝聚力,从而推动着企业的信息化建设,将创新的理念和品质与经营中的人、事、物有机融洽,为新的机遇中迎接更高的浪潮。
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