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A管理模式完整版
第一讲:
企业怎样设置部门
一、企业怎样设置部门:
(一)部门的功能
1、部门的功能:
(1)、股东大会是一级决策机构
(2)、董事会是二级决策机构,是常设经营机构,负责决策、监督、运作资金等几项重要工作。
(3)、总经理:
负责日常性工作。
股东大会、董事会、总经理为三层决策机构。
2、企业第二层是六大机关部门:
由控制部门、支持部门组成,其中,
(1)、三大控制部门:
财务、人事、办公室
(2)、支持部门:
保安部门、工程部门、总务部门
(3)、经营部门:
由科研中心、生产服务部门、营销部门组成。
(4)、营销部门的四大功能:
公关、销售、市场、服务。
(二)部门的层次
1、传统实验说明层次过多,命令变形。
2、管理层次多管理费用增加。
3、管理层次多会造成越级指挥。
4、管理幅度过大会造成失控。
5、加大管理幅度会出现重叠和空白。
6、管理幅度最好不超过6人。
(三)不要因人设事
1、根据需要设置部门
2、功能相近的部门可以合并。
3、组织系统表是企业的定位系统。
4、组织系统表要根据企业不断发展而变化。
5、把任何被批准、执行的组织系统表做为历史存档。
6、部门和程序紧密相连。
二、部门设置原则:
1、不能有两个功能相同或相近的部门。
2、既无重叠又无空白。
3、功能越全越好,用人越少越好。
(理念a、用人时要采用满负荷工作原理。
b、中小企业设置部门可采用兼、并、代、托、空)。
第二讲:
怎样设置岗位
一、怎样设置岗位:
(一)根据部门设置岗位。
(二)怎样设置副职:
1、副职的作用:
(1)、总经理不在时,代理总经理的工作。
(2)、完成礼仪性的工作。
2、副职必须做到:
(1)、当正、副职意见相左时,副职无条件听取正职的;
(2)、正、副职永远不在同一时间、同一地点发号施令。
(三)总监和副总经理:
1、不要把副职作为赏赐2、企业应设总监不应设副总经理。
(四)岗位编制:
(五)不能因人设岗:
1、岗位描述:
①岗位名称②直接上级③直接下级
④本职工作⑤直接责任⑥领导责任⑦主要权力⑧管辖范围⑨岗位素质常模。
2、岗位描述具体内容:
1、岗位名称
(1)、符合国际惯例
(2)、根据行业特点设置岗位名称
2、直接上级(天)(理念a、在直接上级面前保护自己,表现自己。
)
3、直接下级(地)
4、本职工作
5、直接责任(指管理人员对亲自完成的事负责)
6、领导责任(指管理人员对管辖的范围负责)
7、主要权力
8、管辖范围
9、岗位素质常模:
岗位由什么样素质的人来担任
(1)、基本条件
(2)、受教育状况(3)、情商
二、述职:
1、首次述职:
双方签字
2、定期述职:
要进行双边述职
3、特别述职:
第三讲:
竞争的关键是特色
一、价格竞争:
二、质量竞争:
质量竞争也不是无限的。
三、服务竞争:
服务竞争也是有限的。
四、特色竞争:
特色指研究消费者心理,满足消费者的需求。
五、品牌竞争:
品牌创造价值。
第四讲:
品牌的保障是文化
一、没有文化的企业,不可能有名牌。
二、塑造品牌首先定位:
定位分市场定位、产品定位、形象定位
三、市场定位:
1、了解消费者需求
2、文化上的需求
(越有特色的东西越有自己固定的消费对象。
)
四、产品定位:
五、形象定位:
(理念a、行为体系是企业文化的重要组成部分)。
六、1、品牌的面世过程:
(1)、策划的过程
2、品牌的扩展期:
(1)、媒体
(2)、促销活动
3、品牌的高峰期:
(理念a、人记事难,人记人容易)。
4、品牌的巩固期:
(1)、更新产品
第五讲:
受监督的个人负责制
一、什么是受监督的个人负责制:
1、受监督:
(1)、信任是好的,控制是更好的
(2)、首先有基本的信任,信任是有限度的
(3)、信任是相对的
2、个人负责制:
是指担负起对他本身行为的责任。
(1)、集体是无法负责的
(2)、负责就是明确责任而不是追究法律
(3)、任何事必须由一个负责
二、怎样进行监督(理念a、监督本身就是保护)。
1、建立完整的监督和制约机制。
2、建立各种检查制度。
三、建立监督制度的好处:
1、给个人以压力2、使企业长治久安3、有利于融资
4、吸引人才5、防止下级贪污6、能增加企业透明度
第六讲:
怎样处理与上级的关系—服从原则
一、建立有效的指挥系统:
(理念a、管理是通过别人完成任务的艺术)
1、指挥系统的建立依据:
是组织系统表
2、服从是指挥系统的第一原则
二、下级无权判断上级的对错:
(理念a、上级的上级有权判断上级的对错)
1、上级了解工作的全局。
2、上级看问题较科学、较全面。
3、能维护整个指挥体系。
4、上级对命令负最终责任。
三、何种情况下下级拒绝服从上级:
1、上级违法乱纪(理念a、拒绝服从,可以越级申述)
2、上级的决定给企业带来重大危害。
3、对本人有重大迫害行为。
四、如何指出上级的错误:
1、私下解决
2、注意语气
3、注意保密
第七讲:
你会下命令
一、管理人员应怎样下命令:
二、怎样下一道有效的命令:
1、命令代表你的决策(下命令也就是作决策的过程)
2、考虑市场(作决策要考虑信息和数据是否足够)
3、了解自身条件
4、了解命令对象(下命令前可进行民主讨论)
(下命令前要考虑到意外、细节)
(考虑你的命令是否与先例矛盾)
(草率下命令会降低你的威信)
(尽可能让程序代替命令)
三、命令的要素:
1、命令应有明确的受令人(理念a、受令人必须是一个)
2、内容明确
3、完成的标准
4、完成的标志(一般以检查人认可签字为准)
5、完成时限(完成时限应该是时间点)
6、下命令的语气和态度(命令要用专业术语)
(命令语言要清晰)
(下命令时态度要坚决)
四、复命“四小时复命制”
(1)、完成任务后四小时之内要复命。
(2)、遇到克服不了的困难,完不成任务更要复命。
第八讲:
通过会议实现你的意图—主持会议
一、会议的种类:
(小型的、中型的、大型的)
1、小型的:
(1)、高级负责人的利益会
(2)、专题会议(3)、讨论会
2、中型的:
(1)、培训会
(2)、座谈会
3、大型的:
(1)、报告会
(2)、总结会
二、办公室主任负责召集部门间会议:
(理念a、办公室协调企业的会议)
三、会议的准备工作:
1、确定议题:
(理念a、最好不超三个b、议题越少越好,越明确越好)
2、确定主持人:
3、准备资料:
4、会议内容:
5、会议通知:
四、会议的座次安排
(一)例会座次
1、首先主持人坐正中间
2、左边是重要经营部门负责人,依次坐,最后一个座位为办公室班主任坐。
3、右边第一个座位坐记录员。
(二)专题会
1、主持人坐正中间
2、左边坐了解方案内情的人员,依次坐,最后一个座位坐了解实际情况的人员。
3、右边第一个座位坐记录员。
五、会议的控制:
1、主持人少说套话。
2、发言必须限定时间(谈判除外)。
3、准时。
4、会议的时间越短越好。
5、主持人敢于宣布散会。
第九讲:
督办和预警
一、简单督办:
二、建立督办中心:
三、督办的作用:
1、绩效评估的依据。
2、缓和上下级关系。
3、使下级很难钻空子。
四、预警系统:
1、人工预警系统由办公室主任领导下的督办系统完成。
(理念a、预警系统是企业的核心机密)。
第十讲:
不间断指挥和管理力度
一、不间断指挥――企业生命长存:
二、什么是企业不间断指挥:
是指企业的权利不能中断。
1、如何建立不间断指挥中心。
(1)、设一名副总经理(程序受权)。
(2)、建立临时授权制度(人事权、财权、政令不属于临时授权范围)。
(3)、由办公室建立企业的通讯中心。
(4)、传真批示。
三、不间断指挥还应建立钥匙保管制度:
1、企业的钥匙不许拿出企业。
2、企业所有的锁由保安部统一配制。
四、管理力度—管理的艺术:
(理念a、规章制度是科学,管理力度是艺术b、管理力度不是越严格越好)。
1、规章制度必须具有可行性和可监督性。
2、管理的一致性。
3、制度的一贯性和一致性。
4、处理问题要及时,及时比公正更重要。
5、不能把处分庸俗化。
五、管理不可能完全量化:
1、多公布数字,少进行处分。
2、处罚员工要保持员工的自尊心(理念a、永远不试图让职工承认错误b、保护自尊是管理中掌握度的标尺)。
第十一讲:
程序化管理和职能部门
一、什么是横向联络系统:
(理念:
a、横向联络系统体现企业的自动化程序)。
二、横向联络系统如何运作:
(理念:
a、跨部门之间的关系,主要是制约的关系;b、用程序控制部门之间的关系)。
1、制定程序
(1)、程序名称
(2)、编程序号
(3)、确定主管职能部门
(4)、制定程序图
2、程序组合构成流程(理念:
a、流程是可以改变的)
(1)、工作流程:
部门之间工作程序
(2)、工艺流程:
生产工艺程序
3、程序需要维护、保养和修理。
三、横向联络系统与垂直指挥系统的关系:
1、垂直指挥系统不能随便干涉横向联络系统。
2、横向联络系统运行不正常时,垂直指挥系统予以维护、保养,确保正常运行。
第十二讲:
程序的主管职能部门
一、制定程序的目的:
1、程序是为职能部门的需求制定的。
2、为管理需求制定的。
3、一个程序只能由一个部门负责。
二、制定工作程序的步骤、方法:
(理念:
a、程序制定越简单越好b、程序复杂降低工作效率,增加管理成本,增加管理经费,打击人的积极性)。
1、找准控制点
2、简化步骤
3、进行论证(对每一个环节测试)
4、上报5、批准6、颁布
三、执行工作程序的培训与检查:
(一)培训:
1、主管职能部门自己培训。
2、有关执行人员培训。
3、培训考核合格。
(二)、检查执行情况:
(主管职能部门检查,理念:
a、职能检查是横向的b、检查不等于指挥)。
1、检查是否有处理权:
(1)、对关系到企业重大利益人有处理权。
(2)、其它各职能部门有权建议处分。
(3)、尊重每一个职工的直接上级。
四、执行工作程序的最终责任制:
1、主管职能部门对所制定的所有程序和规章制度负责。
2、程序的修正和废止也由主管职能部门负责。
第十三讲:
企业的主要资产—“在用”物资
一、“在用”物品:
指正在使用的各种物品。
(一)企业的物资
1、以资金形式存在。
2、以库存物资形式存在。
3、以在用物资形式存在。
二、建立“在用”物资账目系统:
(理念:
a、用不到或暂时用不到的物品允许退库)。
三、“在用”物品清点:
四、对“在用”物品账目与实物差额的处理:
(理念a、保护好“在用”物资,就保护了企业的大批资产)。
第十四讲:
建立检查网
一、检查的原则:
1、检查可以越级
2、检查必须重叠(理念a、检查不能出现空白)。
3、检查是责任(理念a、检查要占领导50%以上的时间)。
二、建立检查网:
(一)要确定检查点和检查项目
(二)确立不同部位的检查项目(理念:
a、检查表格化
b、检查制度化c、检查网络化)。
(三)行政检查(检查依据是组织系统表的岗位图)。
(理念:
a、行政检查方向向下。
b、行政检查最爱犯的错误是越级指挥)。
(四)职能检查(依据是工作程序)
(理念:
a、行政检查是块块,职能检查是条条,条块结合形成基本检查网)。
第十五讲:
用50%以上的工作时间进行检查
一、检查是责任:
1、检查是直接责任,包括检查数据、检查设备、检查下属工作。
2、检查是领导的基本责任。
3、“不知道”真实就是失查。
4、检查能获取真实的情况。
5、上当本身也是失查。
6、失查是失职的重要方面。
二、工作时间50%以上是检查:
(理念a、检查的目的是取得企业管理正确的结果)。
三、检查必须表格化:
1、确立检查项目。
2、确立检查位置(理念a、对每一个空间位置予以编号)。
3、确定检查次数(理念a、检查表每空必填b、检查表填写的东西要分级处理c、坚持对检查的检查d、失查率可以说明检查质量)。
第十六讲:
怎样监督检查—对检查的检查
(理念a、检查也需要检查)
一、检查难坚持:
二、检查必须越级的好处:
1、越级检查能看到结果。
2、把上、下级的关系弄得更紧密(理念a、越级检查时,下级可把工作结果展示给上级)。
3、看你的下级是否也在检查。
三、检查必须重叠的好处:
1、防止疲劳。
2、互相鼓舞的作用。
3、推动力。
4、互相验证的作用(理念a、检查是制度化的,长期的b、检查制度健全化)。
5、使大家有一个更加公平的工作环境。
6、检查的结果更接近于实际。
7、把企业连成一个整体。
四、怎样做到检查重叠:
1、找准控制点2、列出检查表3、设计检查路线
4、行政检查5、职能检查6、专职检查
7、检查检查的实施结果,未及时解决,提高检查级别。
(理念a、“及时处理”是检查质量的保证b、及时比正确更重要)。
第十七讲:
怎样挑选专职检查员
一、什么是专职检查:
1、监事会是企业中最大的专职检查部门。
二、专职检查人员的特点:
1、本职工作就是检查2、承担特别检查任务
3、经过专业训练4、检查手段的培训
5、做到专业6、是企业的神经系统
三、专职检查如何工作:
1、规定检查任务
2、规定检查内容。
3、确定检查点。
4、检查标准的制定。
5、配备检查设备(包括检查表格)。
6、检查的时间要求以及检查技术要求。
7、检查到对关系企业重大利益的事项,有处理权,其它无处理权。
四、专职检查人员如何挑选:
1、情商要求
(1)、性格相对内向
(2)、不是一个容易和别人搞好关系的人
(3)、不能有灵活性
(4)、对不正确的事情比较敏感
(5)、群众关系不太好。
第十八讲:
企业如何建立管理模式(上)
一、企业如何建立管理模式
1、企业面临的各种形势:
(1)、国际化;
(2)、法制化;
(3)、企业管理电脑化。
(理念a、企业没有管理模式,就没有自我复制能力)
二、什么样的企业适合建立管理模式
1、企业想发展;
2、已经比较成熟;
3、企业的决策者下决心必须模式化;
4、有一定的经济实力。
(理念a、没有模式化的企业,将会被市场淘汰b、管理要有投资)。
三、哪些企业急需建立管理模式
1、企业一把手非常忙;
2、一把手不能了解企业的所有事情;
3、企业职工、客户出现怨言;
4、企业出现吃亏(有漏洞、上当)现象;
5、企业想大发展。
第十九讲:
企业如何建立管理模式(下)
一、选择适合自己企业特点的管理模式(理念a、A管理模式是企业内部的行政管理模式)。
二、企业怎样建立管理模式
1、选择和学习适用的管理模式,统一思想、统一语言。
2、制定文件。
(1)、首先成立小组(管理模式设计小组);
(2)、企业现状的基本调查;
(3)、拟定文件内容①首先建立组织系统文件。
②建立工作程序文件。
③必要的规章制度;
(4)、董事长初步审阅制定文件;
(5)、培训师培训制定的文件(培训师由董事长、经理层、部门负责人及参与制定文件的企业相关人员组成);
(6)、开始研修阶段—想明白了;
(7)、第一轮修改;
(8)、进入培训阶段—说明白了(理念a、合格管理者一定是合格的培训者);
(9)、第二轮修改;
(10)、考核培训情况(80%以上员工培训考核合格);
(11)、试行阶段—干明白了(检查新制度落实情况);
(12)、第三轮修改;
(13)、验收阶段,试行结束,最终定稿,集团的模式正式运行。
(14)、专家组1-2年予以回访。
第二十讲:
培训职业经理
一、什么是职业经理:
指以经理为职业
1、职业经理的第一专业是企业的行政专业。
二、职业经理需要具备的素质:
1、基本素质
(1)本人情况、身体条件、外貌条件、知识要求;
(2)本行业知识;
(3)无重大过失记录;
(4)有培养前途,有发展能力。
2、掌握企业行政工作能力,具体表现为:
(1)、市场观念(①忠于契约②追求公平③适应环境能力,追求自身的固有价值、使用价值和商品价值);
(2)、预算控制能力;
(3)、组织能力;
(4)、市场操作能力(掌握产品特色,即有塑造品牌的能力。
理念:
a、特色来源于企业文化);
(5)、指挥能力;
(6)、建立程序的能力;
(7)、检查能力;
(8)、用人的能力;
(9)、培训能力;
(10)、激励能力;
(11)、懂得法律,遵守法律;
(12)、会使用电脑。
三、怎样培训职业经理
1、送出外地培训;
2、岗上培训(①委托专业公司培训②内部培训)。
第二十一讲:
岗位素质常模
一、岗位的常模和反模
1、常模是正面的要求。
2、反模是岗位不可能有的特点。
二、岗位素质常模的内容:
1、基本状况
(1)、本身与生俱来的东西;
(2)、后天环境带来的东西;
(3)、工作经历,有无违纪行为。
2、技术状况(知识、技术水平即指能力)。
(1)、普通教育;
(2)、专业教育。
3、情商(即:
情绪之商,性格之商)。
三、如何制定岗位素质常模
1、考虑岗位需求。
2、人事部制定岗位基本素质常模,各部门负责人修改。
3、企业组织专门小组结合企业实际进一步修定。
4、人事部了解人才市场。
5、进一步修订,最终确定各岗位素质常模。
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