丰田式管理.docx
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丰田式管理.docx
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丰田式管理
1.豐田式管理本質
全球的豐田式生產管理系統均致力於製造完美的產品,同時節省時間、付出的心力及原料。
這也是TOYOTA為何能使顧客滿意,並保持競爭力,贏得世界各地消費者讚賞的原因。
許多年以來,豐田式生產管理藉著加入許多新想法、模式並一再創新、測試而得到強化。
舉例來說『及時化生產』(JustinTime)、『自
』及『不間斷的流程』等,都已經建立在豐田式生產管理中。
豐田式生產管理不僅是生產管理的工具及技術,更是TOYOTA將理念付諸於行動的完美範例。
換句話說,豐田式生產管理反映出:
TOYOTA的態度不浪費、保持高品質、專注於顧客需求,並且持續且不間斷的找尋改善的方法
組織的承諾成為最好的,每個人可以在工作崗位上,去強化工作效率,並且在所有工作流程上找尋更好的工作流程
2.標準化:
何為標準化作業:
標準化作業是一種從事生產的作業方式,利用各種方式將人員的效率提高,進而增加生產效率。
標準化的目的及要素
標準化作業的目標有下列三項
1.標準操作流程-作業員在從事生產時,可以免除掉一些不需要的流程,進而提昇工作效率。
這時,各作業員工所遵行的作業標準順序就是標準作業流程。
2.時間週期-在生產過程中,每一個流程在時間上,必須達成生產線上各個流程的平衡。
2.半成品庫存標準化-將半成品的庫存量控制在最小庫存量,也就是在標準作業程序中作業員所需的數量。
標準化作業包括了以上的3個要素,當然也可以同時歸納為下列要點:
1.每一個流程,可以看做是一個計劃,這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。
2.同一個流程必須用同樣的方式來進行。
3.問題得以很容易去發現。
4.是一種保持品質、有效率及安全性高的方式。
5.可以很快速的解決問題。
6.是由每一個小組或小組長所提的計劃,因為他們最了解自身工作內容。
3.自動化
何謂自動化
是自
化而不是自動化的原因是,只要將機器開關打開就能自動生產的機器很多,但是若機器發生異常,瞬間就會製造出幾百個或幾千個不良品,而造成浪費及成本增加。
而豐田的自
化不是只做到自動化,而是要在機器自動運轉時,並不需要人的介入,可是當機器發生異常狀況時,機器要自動停止,此時人前往查看即可。
所以,自動
化並不只限於機器加工,他同樣可與人力操作相連接,互相活用。
所以我們可以這樣說,當生產出不良品時,機器會自動停止,不論是被人或機器自動停止。
自動化的要素及目的
自
化的目的有兩個:
一是無缺點製造;另一個目的是省人工。
怎麼能做到這兩個目的呢?
當發現不良品時,機器會自動停止,此時全生產線也跟著就同時停止,停止的目的在保障沒有一個不良品會進入下一個流程。
在此同時,安全系統就發揮了功能。
停止生產線的安全系統又是如何運作的呢?
基本上,是用偵查儀器、限制工具及信號裝置所組成。
舉例來說:
安全裝置會偵測每一次焊接所需的點數及時間,如果偵測出不符合預設值的狀況,安全系統就會將生產線停止,以防止不良品進入下一流程。
自
化如何能省人力呢?
如上所述,設備及生產線會自律判斷而停止,而且會更明確的將人與機器的工作做徹底分離,所以就可以節省相當的人力。
當然,自
化必須配合標準化流程及下一個單元所說的『及時化生產』(JustinTime),才能徹底發揮其效能及目的。
何謂及時化
所謂及時化就是:
必要的東西在必要的時間只生產必要的數量。
說起來好像很文言文,其實就是當組裝需要用到A零件時,A零件才送達組裝地。
如此一來,就不會產生庫存的情形。
及時化的目的與要素
及時化的要素
1.供給後續工程所需要的量
2.小批生產
3.所有工程必須流程化
4.必要的零件數量用規定的時間決定
當然,及時化生產可以說更有效率的回應了顧客所需,也可以說是一個拉(pull)的生產系統
少人化是因應產品生產量的變化,而對各製程作業人數彈性調整;簡單來說,就是在整個製造流程中,因生產量的不同而調整工作人數。
少我化的目的及要素
1.適當的機器設備配置
2.多種工作能力且受過良好訓練的作業員
3.標準作業流程不斷評估及修正
舉例來說,U型的機器配置是比一直線的配置好的多,其原因為,當產能需要大增時,U型的機器配置可以一個人負責一邊;當產能大減時,一個人就可以很快及很有彈性的負責兩邊(圖豐田式生產體系168),如此可以省去一直線配置人員所需移動的時間及成本(在產能需大減的情況下)。
之前提到的自
化與及時系統為豐田式生產管理的兩大支柱;而看板管理可以說是讓系統營運的工具。
在豐田式生產管理中,看板是個長方形塑膠套內的一個紙版,紙版內記載哪些資訊呢?
通常區分為領取的相關資訊、搬運指示的相關資訊及生產指示的相關資訊。
看板管理如何運作呢?
舉例來說,在一超級市場內,如何將看板管理納入呢?
如果每一樣商品皆附有一個看板,當顧客挑選商品,去櫃檯結帳後,櫃檯就多了一張看板;如此一整天下來,櫃檯可能累積成千上萬張看板,表示已銷售商品數量的明細。
超級市場訂購人員根據這些看板向上游廠商進行訂貨,而廠商也只需要生產訂購數量即可,如此一來便能實行及時化生產了。
就如同之前所說明的一樣,看板管理是及時化的重要工具。
領料看板
生產看板圖
在豐田的品質管制規則裡,將品質管制定義為:
保證產品的品質並進而增進消費者的滿意度與降低成本。
確立各部門的品質保證活動,不僅只有在工廠內,而是從產品企劃、銷售及服務等各階段都發生的活動。
在各個階段中,應同時制定何時、何物及何人、何地所應保證的事項。
基本上分為產品企劃、產品設計、生產準備、採購、生產、檢驗、銷售、服務及品質稽核八個階段。
管理新知
「豐田式管理本質」-讀書報告
蕭沙彬
◆前言
豐田式管理本質一書是由歷任豐田汽車工業(暨株式會社)副社長、社長、會長,目前擔任該公司顧問的日籍藤本俊所著作;藤本俊先生在豐田汽車工業服務50幾年由基層第一線生產製造控制,歷經產銷協調控管、經營管理,與豐田式生產方式的開創者大野耐一長期共事,參透該生產模式的管理精髓,以圖表解說管理的本質,是解讀豐田式生產方式最深入核心本質的一本書。
1、排除浪費強化經營體質
經營企業是以永續生存為目標,但面對外在環境激烈的變化,其嚴苛程度因國際化及競爭者加入日益增加;唯有靠企業不因循既定的管理模式,勇於自我革新,用事前防患的想法來排除生產過程不必要的浪費,達成管理效率極大化,即最小的輸入資源產出最大的輸出效果,來強化企業的經營體質。
生產現場存在的浪費包括人力、物力、財力、資訊力等輸入經營資源及負面的管理事務,排除浪費即是在降低成本,因此排除損失浪費是管理的核心,能主動消除浪費的管理者都有不錯的經營績效。
2、管理的內涵
經營資源包括人力、物力、財力、資訊力,但思考怎麼運用資源的是握有應用資源的管理者;有新技術或高功能的設備被開發來構思產出高綜合效率運作的還是經營管理者;因此管理者列示的目標需明確,要有定量的數據或定性的程序等工作目標;並轉換為成本管理的指標Y企業基本的目標在達成預定稅前盈餘,列入管理者日常運作的管理項目。
管理的第一目標在持續性的維持各項製程作業的安定性,製程安定才能有效率的再做改善,維持與改善猶如車之兩輪相輔相乘的提升產品品質。
管理的第二目標在使經營管理具有效率化,要確保經營資源有效的運用要了解管理是手段也是成本,因此要掌握投入資源儘可能的極小化,產出的產品品質輸出極大化的原則,善加利用各項資源在成本管理考量下取得平衡。
管理的第三目標在使管理循環由行動---計劃---實施---查核四步驟具效率化的正確運轉,公司方針是按品質(Q)、成本(C)、交貨期(D)訂定年度目標與重點,由上而下連鎖往下推展,連鎖點是否運轉順暢及問題點是否解決是效率化最明顯的指標。
三、管理者在組織應負的權責
管理者在組織首要職責需培育部屬的能力達成其訂定的目標,部屬能力不足是主管責無旁貸需用心培育,需在其工作職場利用工作中教導提升其能力;同時應善加利用自身的行政資源,輔助協調支援完成其目標。
使運作管理效率化是主管基本的職責為達成效率化就必須發揮在組織運作的影響力發揮溝通的技巧,使工作介面的相關部門樂於共同完成整體設定的目標。
管理者掌握有關Q、C、D相關的資訊,需善用資訊系統與QA支援體制的支援,才能在經營運作的組織制度所付予你的權責得以儘情的發揮,使投入資源的極小化達成產品品質極大化的效果。
四、事前管理的經營運作模式
組織運作的本質在於創造利潤,組織運作因生產產品特性與人員專長運用不得不分工,但因功能性的分工會導致運作管理成本的增加,如何設定經營方針展開至精簡化的機能部門,需事前依成本管理指標評估設置的需要。
為保證產品品質的極大化,需以源流管理方式,前製程需對後製程承諾做出良好的品質,一旦產生變異所衍生的成本,後製程的部門有責任需全部吸收,以導正事後處理變異的惡習,建立事前防患的經營體制;在溝通協調上可建立QA體制,使異常資訊得以順暢流通,最主要是使制度的設計在事前即以企劃成本管理方式,架構組織運作模式,以達成企業基本目標:
獲得稅前利潤。
五、知情達意的管理者
管理者掌握可運用的資源比非管理人員更多,影響的層面更廣;擔當管理者的要求條件也相對嚴苛,除需具備達成目標的管理技能與專業技能外,如何帶領部屬更需講求技巧,高績效的主管都具有知情達意的本質,能善於體察人性的光明面,使共事的同仁樂於貢獻專長達成整體目標,是管理者隨時需精進修練的技能。
◆結論
本書以圖表加上解說將成功的經營管理者如何應用在組織運作上,以現身說法將實務印證所得公開其管理本質精髓,是擔任主管者最佳的參考案頭書,但誠如書中所言‘一百次的討論還不如背水一戰有效’唯有身體力行才能得到具體成效。
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- 关 键 词:
- 丰田 管理