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pdca-读后感
篇一:
PDCA读后感
《执行力》读后感近日公司组织阅读《执行力》一书,收获颇多。
所谓执行力,可以理解为:
有效利用资源,保质保量达成目标的能力。
执行力指的是贯
彻战略意图,完成预定目标的操作能力。
是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。
对个人而言执行力就是办
事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。
而衡量执行力的
标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务;对企业而言就是在预定的时间内完
成企业的战略目标,其表象在于完成任务的及时性和质量,但其核心在于企业战略的定位与
布局,是企业经营的核心内容。
读完本书后,个人认为要提高执行力,需要从如下方面入手,来真正提高执行力:
一、真正的了解
上至公司领导、管理层,还是基层员工都要对企业的基本情况,企业的战略、目标有深
入的了解,这样,一方面企业的管理层才可以找准方向,规划可行目标,并制定可行计划方
案,确保目标实现;另一方面,企业的基层员工,要真正认识、清晰企业的特质、情况和战
略目标,并进而理解、支持企业的的战略意图,与企业领导层一道,完成企业的战略目标。
理解,不能仅仅停留在表面上的一种认知,或者是蜻蜓点水般的认识,要进行优劣势的特质
分析,而不是避重就轻的看问题,做到有的放矢。
二、实事求是
企业谈执行力,我们也要同时关注我们在制定战略和目标时,是否根据企业的情况脚踏
实地、切实可行,在制定目标的时候,我们不能人云亦云,而要根据企业的情况,制定符合
企业情况的战略目标,目标不能好高骛远,这样的目标从一开始公司上下都可能会因为遥不
可及,而放弃努力,可以想象,目标将无法实现,执行力也难以保证。
所以制定的目标应该
在比自己正常能力要高出一点,但通过团队的发奋努力,又可以实现的,这样的目标既可以
提高大家的斗志和拼劲,也可以保证大家的自信心不受伤害,团队的执行力达到非常良性的
一种状态。
三、面对现实
在关注和提高企业执行力的时候,我们要对战略目标和企业情况进行swot分析(优势、
劣势、机会和威胁),综合分析企业的优势和劣势,在欣喜企业的发展机遇的同时,我们也要
冷静的看待所面临的发展风险或威胁,要直面企业的劣势在发展可能出现的问题。
在现实工
作中,很多企业往往在面对企业优势和机遇时,过于乐观,但在面对企业的劣势或发展威胁
时,却避而不含或含糊其辞,以至给后期的企业发展带来一定的损失。
面对现实,不是给企
业泼冷水,相反,而是稳打稳扎,一步一个脚印,确保执行力向积极性、正向的方向发展,
实现正向执行力。
四、目标设定清晰可行,并区别轻重缓急企业制定的战略目标,归根结底是要实施,除了需要管理层清楚战略目标的内涵和意义
外,更要使基层员工清楚掌握企业战略目标,并以目标作为指引,引导前进。
因此,企业在
发展过程中,在制定每个周期的战略目标时,我们要力争使目标清晰、易懂,切记长篇大论、
复杂生涩,简单几条简明易懂即可;同时,制定的战略目标要可行,要和企业当前发展阶段
吻合,同样一个宏伟的战略目标,在有的企业可以实现,但在有的企业却不可行,所以说战
略目标的可行性至关重要。
在制定企业的战略目标时,我们要同时根据目标的远近和阶段性,分清轻重缓急,区别
对待,让上下清楚知道哪些目标在当前是最重要、最迫切需要完成的,并分清主次和有时间
阶段性。
五、跟踪目标,解决问题
我们有时会发现,一些企业制定了非常适合企业发展的战略目标,但最终目标未实现或
未达到预期目标。
这其中一个重要的环节可能被很多企业忽视:
过程跟踪目标的实现。
只关
注结果的管理不是一个好的管理,公司各级管理者,必须关注过程,关注战略目标的过程进
展,在发现执行层的工作行为和进展偏离了预期目标时,要及时进行纠偏和修正;同样,在
发现之前制定战略目标部分子目标与实践不吻合时,执行层也要及时进行报告,申请目标调
整和优化,公司管理层要及时了解情况,现场调研,反应问题确实属实的,要进行充分讨论、
优化和调整。
在跟踪目标实现的过程中,管理层、监督层在发现一些影响企业目标实现的问题时,要不藏不掖,不拖延推诿,及时给予解决,确保目标的有效推进和实现。
六、论功行赏,奖罚分明企业在强调执行力和团队协作能力的时候,我们要正确看待员工的表现和贡献,准确衡
量员工的贡献和付出,并将员工的贡献和付出和员工的物质回报和精神奖励结合。
对于表现
优秀、业绩出色的员工,一定要及时给予物质和精神激励,要坚持公平、公正和科学衡量。
同时,对于工作中个人态度不端正,工作不作为和消极怠工的员工,及时采取谈心、批评和
教育,必要的情况下,也要进行一定的处罚(负激励)。
树立态度决定一切,唯付出才有回报,
维能力而非学历的正确导向,营造一种主动工作,强调执行的良好工作氛围。
七、让员工成长,解决上升通道问题马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类,
依次由较低层次到较高层次。
因此,企业管理层在考虑给予员工物质回报和保障的同时,也
要结合马斯洛需求论的原理,在满足低层次需要论后,也要考虑员工更高层次需要的诉求,
不仅仅完全靠物质回报一招鲜,而要关注员工的职业生涯,并建立员工的职业发展通道,让
员工看到事业发展的希望,让员工清楚自己不仅仅能拿到丰厚的回报,同时也可以在职业发
展上有所作为,实现个人价值和成就感。
这点在企业发展到一定阶段,需要认真考虑,解决
了员工职业发展通道的同时,还可以解决公司管理层的梯队建设,保障企业管理的后备力量。
八、知人善用
企业在安排每一位员工的职位时,要充分了解员工的个人特点和适合岗位,要知人善用,
好钢用在刀刃上,使每一位员工都能充分发挥自己的长处,适合做从事销售工作的,还是适
合内部行政管理的,等等,从而员工在工作上也得心应手,从而保证企业目标和任务的有效
执行。
九、综合流程设计,坚持pdca在强调执行力、提高执行力的过程中,我们不能仅仅关注战略流程,而要将战略流程、
运营流程、人员流程紧密结合,即在制定企业的战略目标后,要同时设立企业的运营流程,
让每项工作都有一整套完整的流程实现,同时配置实现目标的资源,包括人力资源和其它资
源。
在将企业的战略流程、运营流程和人员流程紧密结合设计完整后,我们要有一个pdca(计划、执行、检查、处理)的闭环机制,
实现战略流程、运营流程和人员流程的紧密结合、无缝对接和问题闭环处理,这是保证执行
力的制度保障。
综上所述,企业为实现自己的战略目标中,需要强调和提高企业的执行力。
在提高企业
执行的过程中,我们需要清楚认识自我,直面现实问题,坚持实事求是,并建立清晰可行、
主次分明的战略目标;在战略目标制定后,我们还要加大过程跟踪,确保目标有序推进和实
现,在目标跟踪时,对企业员工的表现和贡献要坚持公平、公正和科学衡量,奖罚分明;要
关心、关怀员工,在保证员工物质基础的同时,要规划员工的职业发展通道,让员工看到前
景和希望,并因岗设人,因岗择人,让每一个员工都在适合的工作岗位上;最后我们要将企
业的战略流程和运营流程、人员流程设计紧密结合,并用pdca的工作方法形成每项工作的闭
环处理,做到制度保障。
通过上述各项工作细节的把握,企业的执行力将得到有效保证,企
业战略目标也将稳步实现。
篇二:
《精益执行官》读后感精益之路,执行是关键——《精益执行官》读后感刚才开始读《精益执行官》这本书时,感觉就是在讲述5s
的开展过程,从人员组织、活动策划、活动执行到结果验证与达成,无不在阐述现场管理的
方法
;但是,在这些活动的过程中,有一个容易被人遗漏却很关键的点,那就是执行。
从三科公司的“精益企业的5s过程改进行动”人员名单可以看出,其中,级别最高的为
总裁,最低的为车间操作员工,这就说明了,这是一场全公司的活动。
高层领导有决心带领
各层级人员把精益活动推行实施下去,并把其作为公司发展方向进行推行,要让所有员工都
知道,公司是要走精益之路,且必做不可。
随着高层领导坚决的态度,中层领导就会关心精
益推行的情况,随时关注精益改善过程与达成情况。
作为基层员工,我们要做的就是按照上
层领导的规划与任务分工,按时保质保量的完成任务。
精益的目标能否达成,关键在于基层
员工能否按照规划完成既定目标,所以,要想修成公司的精益之路,员工的执行力就成了重
要的衡量标准。
为了迎头赶上世界改善浪潮、走上精益之路,很多公司都开始着手建立精益改善系统,
如丰田的tps项目、利乐的wcm项目、联想的lss项目等等。
通过我这两年的项目实践,大
家都能深刻的体会到项目推进过程中计划的严谨性与可操作性;但是在推进过程中,由于各
小组成员都是车间一线员工,平时工作忙、累,因此,就没有多余的精力放到项目工作中去;
这样导致的结果就是任务目标无法按照既定排期完成,时常出现拖延的现象,客观反映出现
的问题就是执行不力。
那么如何提高项目团队执行力,打造高效率小组、培养高执行力人才,就是一个不得不面对的问题。
小组高执行力的首要因素就是小组成员的选拔与小组组建。
一定要是与其工作有直接联
系的人员参与到改善活动,这样做就能都把改善结果与其利益联系起来,构建起好改善成就
好结果,好结果打造好员工,好员工出好产品的良性循环。
还有一点就是,在改善初期要选
择积极性高、渴望提升自身能力的员工参与,这样有助于搞笑完成改善目标。
第二重要因素就是要有一个切合实际、详细可行的行动计划,完美的计划才能有完美的
执行。
因此,改善小组的活动计划要建立在生产任务可接受范围之内,由改善小组与项目组
共同制定,做到严谨、清晰,步骤明确、目标明晰,让所有成员都参与并知晓每一项工作内
容,从而确定每一步的操作时间,制定出可行性强的排期。
当然,有一个关键点不能遗漏,
要把部门领导拉进改善活动过程中来,任务排期要得到其理解与支持,这样才能保证改善所
需要的资源。
第三个重要因素是用活动调动人员的积极性与热情。
人员的积极性与热情是有一个保质
期的,如何延长这个保质期、充分调动组员的参与激情是项目工作的任务之一;这就要用到
改善评比激励活动,用激励活动的方式,在车间与车间、班组与班组、员工与员工之间形成
一个良性的竞争环境,采取周评比,月激励兑现的方式,延长员工不断参与项目改善的热情
与积极性,甚至在工厂各部门形成改善之风,塑造工厂培养人才、重改善的企业文化。
最后一点就是监督机制的建立与实施。
人都有惰性,如何削减人员惰性、确保效果达成
也是一个关键;就现阶段情况来看,实施监督检查,结合绩效考评兑现的方式是必要、可行的。
这不简单是对人员的检查,也是对改善结果的
检验。
方便员工操作与执行是改善的目标之一,那么当出现员工不按照当前标准执行时,就
要对标准进行考量了,是不是建立的标准或实施的改善出现新的问题,如何有,则需要进一
步改善。
这就形成了pdca循环,不断拓展改善,直到达成现阶段最完美的情况。
打造优秀团队、进行完美策划、实施高效落实、实现既定目标,只有每一步都走好,才
能在改善之路上走的更远,打好基础,铸建精益大厦,需要每一名员工参与,需要每一位领
导的关心。
好的执行才能铸造好的团队,好的团队才能做成好的改善,好的改善才能修建好的精益
之路,好的精益之路才能实现公司走向世界的梦想。
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201X.10.30篇三:
读后感《丰田套路》读后感《丰田套路:
转变我们对领导力与管理的认知》是一本改变游戏规则的佳作,它带我们走
进丰田的幕后,以崭新的视角洞悉充满传奇色彩的丰田公司所采用的管理实践,它会指导我
们如何领导并发展员工,如何充分利用员工的聪明才智。
根据对丰田公司员工管理模式历经
6年的研究,《丰田套路》首次披露并阐述了丰田公司在组织管理上所使用的套路(kata)。
《丰
田套路:
转变我们对领导力与管理的认知》还超越丰田本身,诠释了各种组织中的人类行为学,
从而为下面的问题做出了详细的解答:
1、如何使得改善和提高适应性成为组织日常工作的一
部分?
2、如何充分开发和利用组织成员的能力,以不断实现新的绩效水平?
3、如何促使组
织能够处理多变的、难以预测的情境并不断提高客户满意度?
在过去的20多年里,很多学者研究并记叙了丰田公司颇为成功的管理理念与方法。
然而,
尽管众多作品提供了这方面的大量知识,并且很多企业也都在按照这些书中所说的方法对自
己的企业进行改革,但是其他任何一家组织的绩效都无法与丰田公司相提并论。
人们普遍认
为,丰田公司的某些做法很难理解,并且无法被其他公司效仿或实施。
《丰田套路》这本书却
以前所未有的深度对丰田公司的管理方法进行了剖析,并提出了一些新的构想和方法,帮助
不同领域的各类组织充分利用自身条件达到丰田公司的绩效水平。
这本书的核心思想是描述和解释丰田公司的员工管理过程。
详尽地阐明了该公司独特的改进与领导模式,丰田正是通过这些模式获得了持续发展的竞争
优势。
丰田公司的“改进模式”和“领导模式”都超越了大多数西方企业的管理方法中固有
的结果导向型思维水平。
丰田公司始终坚信,确保公司获得竞争优势和实现持续发展的关键
是有助于公司不断改进和变革的组织模式,而不是某些定量的财务目标。
在当今时代,企业组织对社会本质也会产生巨大影响。
组织的运营模式,尤其是它们传
授给员工的思维与行为方式,不但决定着组织的成败,而且会渗透进我们社会结构的很多方
面。
《丰田套路》是关于如何在组织内部确定新的思维与行为模式的,它为科学知识提供了能
够应用于日常生活的方式。
这本书能带给我们的最大变化是,促使我们摒弃传统的财务成果驱动型管理思维,同时
认识到卓越的财务成果和长期的组织发展主要来自持续、健康的过程改进和变革,而不是忽
略员工行为对工程的不利影响,一味地驱使他们追求财务目标。
我们之前缺乏对丰田公司持
续改善与变革的深入与全面解析,而丰田公司是目前真正通过方法而不是结果而进行管理的
企业。
丰田公司的理念是:
通过改善和发展我们为客户制造优质产品的方法,实现企业的长远
发展。
这种理念中,改善与变革是主导因素,也是我们的主要职责。
其他企业通常把管理看
做是唯一的、独立的活动,改善属于额外的东西,是管理之外的附属品。
但在丰田,改善与
管理完全是一回事。
我们习惯于关注产出,而忽视了流程细节;丰田公司非常重视员工处理
流程细节的方式,而这正是产生结果的主要因素。
如果你通过改善套路持续关注改善流程,而不是随机做出改善的话,就很容易实现
期望结果。
改善套路是在具有长远方向感的环境中运行的,这种方向代表了一种可能最后无法实现
的理想状态。
它是一种方向指示器。
不过,改善套路通常只是在近期的、更具体的目标或需
求范围中运行。
改善套路本身通常是在流程层次上应用的。
首先了解流程中的当前状态,随
后朝着这个状态的一系列pdca循环(计划-执行-检查-处理)就开始了。
这些循环揭示了无
法预知的障碍,为了实现目标状态必须解决这些障碍。
根据pdca循环中得到反馈信息,认知
和变革主要发生在这个阶段。
改善套路的三个阶段是相互依赖的。
你对当前形势分析越透彻,
你对目标状态的定义就越准确。
你对目标状态的定义越准确,你对障碍的认知就会越快、越
准确。
改善套路不可能自动或自发地发生作用。
丰田的管理者与领导者每天都在非常努力地工
作,在向员工传授套路的同时实现有效的持续改善。
丰田公司管理者与领导者的主要任务并
不是以改善本身作为重点,而是围绕着如何提高员工进行改善的能力。
在丰田公司看来,这
种能力是提高企业竞争力的主要因素。
丰田公司的管理者与领导者努力培养员工的能力,这
些员工反过来将通过改善套路对流程做出改进。
与精益生产相比,开发一套新的行为方式需要付出大量的努力,并且存在很多变化,尤
其是领导的行为。
丰田将改善套路和指导套路推广到每天的生产中,这就意味着不仅仅是要
给管理层增加一些东西,还意味着要改变我们的管理模式。
努力让组织里的每个人按照某种行为模式来思考
问题并采取行动,这就意味着正在建设一种企业文化。
然而我们已经有了自己的企业文化,
这也就意味着我们无须完全改变我们自己的企业文化,只需要做出适当的调整即可。
努力了
解自己的实际情况并进行实验具有很大的价值,因为这是学习的途径。
没有人能给我们提供
一套解决方案。
我们可以通过活动来推广持续改善,并不断适应、培训员工、同步建立组织
文化等。
篇四:
读后感读《让战略落地的流程管理*流程革命2.0》后感初拿到这本书时,以为里面会教条式
的讲一大堆流程管理的好处以及应当如何做好流程管理,所以想着它会是枯涩、无趣的。
可
是在翻开阅读它时,发现原来里面的内容非常丰富,并不局限于宣扬流程管理的好,也没有
完全否定传统的职能管理,而且,它并没有一味的把一系列的理论灌输给读者,它给出的每
个理论都巧妙地结合了适当的例子,使得读者阅读起来没那么枯燥乏味,且更加容易地理解
了书里的内容。
书中提到了流程管理中的流程也应该遵循pdca这一程序,让企业的流程在计划、执行、
检查、处理中不断循环,不断改进、提升,使之与时俱进,与企业现状更加贴切。
其实,不
仅仅在流程管理中应该遵循着pdca的程序,我们所有的工作都应当遵循,如此我们的工作才
能做得越来越好,企业也将随之进步。
如企业的内控制度,不是一旦制定落实后就不再更改
了,它还是需要在运用中不断发现缺陷,不断进行修订,才能与不断发展的企业相匹配,pdca
即是企业发展的必要程序,也是发展企业的工作方法。
书中端到端流程到流程体系章节中,作者通过比喻的方式将企业的流程体系比作国家铁
路网,端到端流程是某一条铁路干线,它由很多站点即流程步骤组成,我们需要做到每个站
点之间的线路都提速,才能保证整条线路都提速,但是如果只有一条铁路干线提速了,能说
明全国的火车都提速了吗?
显然答案是否定的,要想全国火车都提速时需要所有路线都提速,
且所有线路的配合要做到足够好。
企业发展亦是,如果仅仅是某个职工提升了自我,那企业
整体还是没什么变化,但如果所有职工都有所提升,企业还是不一定由发展,只有人人都提
升了自我,且能够做到相互配合其他的人的工作,企业才能真正得到发展。
书中还提到了流程管理中的一项重要措施就是将所有程序中的知识进行梳理编辑汇总,
进而指导以后的工作。
作为整个企业而言,我们需要把所有职工的技术、知识都加以梳理,
最后形成指导性文本,为以后的工作带来便利,让新职工更快把握自身工作,使得所有职工
相互之间更加了解对方的工作内容与方式,日后更加容易配合工作。
读完整本书之后,深刻地了解到这的确是本好书,是一本可以让人受益匪浅的书,从中
你不仅能学到流程管理的知识还能够举一反三的将某些理论运用到其他方面。
篇五:
《学习观
察》读后感
篇二:
学习pdca的心得体会
学习PDCA后的心得体会
昨天,很荣幸地在李总的带领下学习了PDCA管理方法,现将本人对PDCA的认识和学习后的一些心得体会汇报如下。
PDCA又叫戴明环,它将一个解决问题需要的四个阶段,即计划、实施、检查、处理完美有序地揉和在一起,形成一个闭合园。
通过处理这个阶段又引出解决此问题需要解决的诸多彼问题。
大圆套小圆,小圆无极限,直到最底层的小圆中不再引出问题为止。
如此周而复始的循环,与中国古代的八卦相挥印。
形象的说,就如同两位武林高手对招一样,出第一招就想把对方解决,但情况显然不会如此简单,于是就不得不出第二招、第三招…..直到将对方解决为止。
再从PDCA中的四个字母含义来分析。
P—Plan,计划的意思。
我认为这是做成一件事情,解决一个问题的关键所在。
它是四个阶段中的指南针,倘若方向出错,无论后面的三阶段完成的如何完美,结果肯定会与初衷背道而驰。
它启示我们在日后的工作生活当中,要做成一个事情,首先要理清思路,找对方向再去做。
用中国的一句古话来说就是:
磨刀不误砍柴工。
D—Do,实施的意思。
任何事情都是赶出来的,无论你思路如何清晰,方向如何正确,计划如何完美,倘若不去实施,一切皆为空谈,问题决然不会得到解决。
它启示我们在日后的工作生
活当中,既然已经想清楚如何去做一件事情,那么就要即刻行动。
用中国的一句古语来说就是:
空谈误国,实干兴邦。
C—Check,检查的意思。
无论每个人的思维如何缜密,但百密必有一疏,而且思维必然都会有相对的局限性,因此,在实施的过程中,必须经常检查自己当初的思路能够指导正在实施的行为,是否偏离了解决问题的初衷。
它启示我们,在日后的工作生活当中,在解决一个问题,办成一件事情的过程中,要注意回头看,否则必然进入死胡同或者偏离了当初的路线。
用中国的一句俗话来说就是:
不能一条路走到黑。
A—Action,反馈、总结、处理的意思。
就如同高中生做题一样,与其搞题海战术,同类型的题目做上一百遍,还不如只做一道题,然后将解决这种问题的方法归类总结来得好,这样就可以举一反三。
同样的,它启示我们在日常的工作生活当中,要善于反馈处理,对好的经验要加以推广,失败的教训加以总结。
用中国的一句俗话来说就是:
得规律者得天下。
总而言之,PDCA是一个教我们解决问题的一个闭合步骤,无论做什么事情,只要按照此方法来实施,都能达到理想的效果。
以上即为学习PDCA的心得体会,不妥之处请领导批评指正。
武朝鹏
201X-4-19
篇三:
读《活学活用PDCA》心得体会
读《活学活用PDCA》心得体会
在这里感谢医院给我这次学习的机会!
下面谈谈自己的学习体会。
自己认为学习培训是单位给员工最大的福利,学习是劳动的新形式,觉得越是学习越是不满足,越是学习越是深刻的不满足,越是学习越是觉得自己知识的贫乏!
感受最深的是:
管理工具原来可以这样用。
问题聚焦:
发现问题,提出问题。
发现问题比解决问题更重要。
爱因斯坦曾说过:
“提出(发现)一个问题往往比解决一个问题更为重要,因为解决一个问题也许只是一个数学上或实验上的技巧问题。
而提出新的问题、新的可能性,从新的角度看旧问题,却需要创造性的想象力,而且标志着科学的真正进步。
”他本人正是因为提出了解决牛顿力学体系中存在的问题或矛盾而建立了相对论。
现状与原因
利用各种管理工具,查找现状与提出问题原因。
PDCA循环
工欲善其事必先利其器
书中的三句话:
“医务人员有素质,医院有品质,就会创造奇迹”
“有始无终”------医院在质量改进的道路上,只有目标,没有终点。
一、执行力在PDCA循环管理中的心要性
许多人把管理这个概念几乎神话,而失去了管理本质,以致于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。
把简单的事情复杂化了,管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。
我非常赞成管理三段论中的理论评点,即“管理就是把想到的事情记下来,把记下来的东西运用正确的方法去做,然后把做过的事情再写下来”,这是管理的本质,如果抛弃了管理的本质特征,管理也就成为了一种空话。
不论现在叫得非常响的“细节决定成败”的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入,都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去,这就是管理者应具备的执行力,其中也都体现到“PDCA”的“DCA”的阶段的重要性。
管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的,而管理者的执行力如果不到位,管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求,导致的后果就会使下属或者更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执
行目标与工作方案。
这就印证了许多情况所提出的80/20原则一样,如果工作中出现了
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