项目运行制度.docx
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项目运行制度.docx
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项目运行制度
xxx企业标准
项目运行制度
xxxx发布xxxx实施
xxxx有限公司发布
目次
前言Ⅱ
1目的1
2适用范围1
3定义和分类1
4项目的实施流程1
5项目的管理体制2
6项目经理2
7项目经费3
8项目的考核与利益分配4
9项目成果的归属5
附录A6
附录B8
附录C9
附录D10
前言
本标准的附录A、附录B为资料性附录,。
本标准由技术中心提出并归口。
本标准由总经理批准。
本标准起草部门:
技术中心。
本标准主要起草人:
xxx、xxx。
项目运行制度
1目的
为了规范公司的项目管理,确保项目顺利实施,特制定本制度。
2适用范围
本制度适用于公司内所有研发、技改、工程项目。
本制度不涵盖公司对外投标项目的实施与管理。
3定义与分类
3.1定义
项目
指以一系列相互联系的任务为前提,有效地利用资源,为实现一个特定的目标所作的努力。
具体来说,作为一个项目有如下特征:
——项目必须有明确界定的目标。
目标可依照工作范围、进度计划和成本来定义;
——项目必须有具体的时间计划或有限的寿命;
——项目是独一无二,一次性的努力,重复性工作任务不在项目的范畴之内;
——项目必须是由公司或事业部及客户提供必要的资金,以实现项目的预定目标;
——项目具有不确定性。
3.2项目的分类
按项目特性分为以下3类:
a)新产品开发项目,具体定义及分类见《新产品开发程序》中的相应条款;
b)预研、技改和革新项目;
c)已经与用户签订有合同的委托开发项目以及大型工程项目。
按项目的规模和影响性,项目又分为2级:
a)公司级项目,即项目属于公司中远期技术和产品发展规划,影响公司的产品结构,投入资金较大,周期一般长于1年,由公司主持实施的项目,包括政府项目和对外承接的有重大影响的跨部门项目;
b)事业部级项目,即项目由事业部根据事业部自身发展需求提出,并由事业部内部组织实施,投入资金较小且未纳入公司预算。
项目在公司技术中心备案,并通过公司组织的评审,并参照4.4条内容进行归档。
4项目的实施流程
项目的整个实施流程一般分为识别需求、提出解决方案、项目执行和项目总结四个阶段。
公司级的研发技改项目必须按照这4个部分实施,公司级的其它项目可直接进入项目执行阶段。
事业部级项目可参照本制度实施。
各阶段的实施规定:
4.1识别需求阶段
a)识别需求阶段始于用户需求的提出,终止于需求建议书的发布;
b)本公司的任何部门均可提出项目需求建议。
需求建议书由技术中心归口,并由技术中心组织送交技术委员会评审,一般一年组织一次;
c)评审结果以书面形式报总经理室批准。
批准的需求建议书在全公司范围发布,征集项目申请书。
4.2提出解决方案阶段
a)本公司符合项目经理资质要求的任何人员均可通过所在事业部或技术中心根据需求建议书提出项目申请书;
b)项目申请书应包括技术、管理和成本三部分内容;
c)在征集日期截止后,技术委员会负责对所收到的申请书进行评估,以确定优胜者所在部门为项目承接单位,项目经理由事业部或技术中心推荐,总经理任命;
d)对于政府项目和对外承接的重大项目,由营销中心或技术委员会推荐项目经理,总经理任命;
e)对于有必要设立项目监理人员的项目,由总经理任命项目监理;
f)技术中心根据技术委员会对项目申请书的评审结论,拟定项目工作令,报总经理批准,下达到项目经理所在部门、技术中心、会计部和质量控制部;
g)项目经理在所在部门的领导下开展工作。
部门经理对所承担项目向公司负责,项目经理向部门经理负责,同时接受公司相关部门的领导。
4.3项目的执行阶段
4.3.1在本阶段中,项目经理应制订实施计划,包括详细的进度计划和预算,并报技术中心备案。
4.3.2在项目执行过程中,项目经理有责任定期向项目监理人和有关领导报告项目实施情况,报告内容至少包含经费使用、项目进程、项目实施内容变更等方面信息。
4.3.3项目监理人负有对项目实施的监督和定期向总经理室汇报职责,有权要求项目经理和项目所在部门领导对发现的问题提出整改措施。
4.4项目的总结
项目总结开始于项目工作结束之后,其目的是对项目及项目组成员进行评估并从中取得经验期间的工作包括由技术委员会组织的项目验收、归档工作和项目经费决算。
同时,在项目结束阶段,项目经理应当准备一份书面的项目组成员的绩效评估书提供给人力资源部及有关部门经理。
5项目的管理体制
5.1项目制度的运行和管理
总经理室是项目确立的决策部门,技术委员会是项目决策技术咨询和评审机构,营销中心是项目决策市场咨询部门,技术中心是项目管理的职能部门,事业部和技术中心是项目的承接部门,项目组为项目实施主体,项目经理为项目实施主管,项目监理是项目实施的监督人。
5.2技术委员会在项目运行中的职责和权利
5.2.1技术委员会的职责:
a)对所收到的项目建议书组织并进行立项审查工作;
b)对项目申请书进行评估,并给出评估结果和修改意见;
c)在项目执行阶段进行方案评审、设计评审以及样机和产品鉴定验收等方面的工作;
d)在项目总结阶段对项目及项目组成员做出评估;
e)在项目经理由于管理不善而被罢免后,推荐项目临时负责人;
f)对项目的最终完成负督促检查责任。
5.2.2技术委员会的权利
a)项目计划及项目预算的审核权;
b)有权质疑和否决项目的技术方案或设计方案,并要求承担部门及项目经理做出书面解释;
c)终止项目建议权;
d)当项目经理被考核无法完成任务或有损害公司利益时,技术委员会有权建议解聘项目经理。
6项目经理
6.1项目经理的来源
项目经理可直接向外界招聘或在内部竞聘产生。
6.2项目经理任职资格
由于项目经理的管理、组织、协调能力,以及知识和经验水平等都对项目的成败有着决定性的影响,因此,对其任职的资质做出以下的规定:
a)应聘项目经理的人员必须具有本科及以上学历;
b)在其他条件相似的情况下,具有高学历和高职称者在项目经理竞聘时可优先予以考虑;
c)应聘项目经理的人员对于所竞聘的项目类型必须具有足够的专业技术知识。
即:
所学专业或工作后所从事的岗位必须和项目有相关性。
同时,应具有一定的管理知识和综合知识(社科知识,外语,经济,法律等);
d)项目经理必须具有5年以上工作经历;
e)具有项目管理经验或参与过开发项目者可予以优先考虑;
f)在公司内承担过项目经理的人员,在其所负责项目的实施过程中由于管理不善而导致严重超支或不能按计划完成项目者在一年内不得参与项目经理的竞聘。
6.3项目经理职责
a)履行项目工作令、实施项目、确保项目目标的实现;
b)制定项目的实施计划,对项目进行总体控制:
——编制设计任务书;
——研究项目计划书和项目设计图,预见实施中可能出现的管理问题和技术问题;
——进行项目规划和组织设计;
——准备资源配置,包括人力、财力及实施项目的设备及工具等;
——进行资源和成本预算;
——对项目的实施进行控制和调整;
c)定期组织召开项目工作会议并定期以书面方式向项目监理和有关领导汇报项目进度。
6.4项目经理的权限
a)项目组组建权
项目经理在部门经理的领导下对项目组进行组建,对部门经理推荐的项目组成员有选择、领导、监督和考核的权力;
b)项目经费使用权
——分配建议权
项目经理有权按项目组成员的实际工作成绩向部门经理提出项目奖励的分配建议;
——费用支配权
项目经理在财务制度允许的范围内按项目的实际支出需要使用项目经费;
c)项目主管权
当由于外部环境的变化而使项目的进度无法与预期同步时,项目经理有权根据项目的总目标对项目的进度和阶段性目标进行适当的调整,以便对整个项目进行有效的控制。
项目实施计划的变更需得到原计划批准部门批准。
6.5项目组组成
项目组原则上由项目承担部门成员组成,当需要借用其它部门人员时,则可通过部门协作的方式进行,在条件许可时或项目为公司重大项目时,可通过人事部门进行人员调动组成项目组。
对大型项目也可组建专门部门。
7项目经费
7.1项目经费来源
a)项目经费主要来源于研发基金。
研发基金由公司效益留成、政府支持及合作伙伴的投入经费组成。
项目经费还来源于公司对外承接的项目合同款。
公司每年按不低于销售收入的4%提取研发基金。
其中0.5%用于各事业部确立的小型近期研发和革新计划进入事业部的预算,其余由公司统筹用于实施公司中远期研发计划或列入公司级的重点项目;
b)政府支持和合作伙伴投入的全部资金扣除公司的管理成本和必要支出外余额全部用于项目;
c)公司对外承接的项目经费扣除公司的管理成本和必要支出外余额全部用于项目;
7.2项目经费管理
项目经费由技术中心和会计部负责管理。
技术中心按公司批准的项目申请书和项目实施计划分年度拟定项目工作令,项目工作令格式见附录C、D。
会计部负责项目经费支出、报销和监管,实行项目独立核算。
7.3项目经费的组成
项目经费一般由以下类别组成:
单位:
人民币万元
序号
主要开支项目(编号)
经费概算
备注
1
制作费
设计费(7101)
含咨询费
样机费(7102)
材料费(7103)
含外协外购费
制作费(7104)
含非标工装费
试验检测费(7105)
试验设备和模具费(7106)
2
项目运行费
资料费(7201)
办公及业务费(7202)
差旅费(7203)
取证费(7204)
会务评审费(7205)
临时用工费(7206)
不可预见费(7207)
部门收益
3
合计
其中:
a)费用1和费用2中的资料费及差旅费按项目实际需要预算;
b)临时用工费:
一是用于外聘人员的阶段薪资,二是用于项目成员的项目成功后的一次性工资补贴,由项目经理提出,公司人力资源部核定;
c)不可预见费不高于项目总预算的5%;
d)对于项目经费来源于公司研发基金的项目,部门收益不高于项目总预算的5%;
e)对于项目经费来源于政府和对外承接的项目,项目经费总预算最高不得超过来源项目总经费(合同价款)的50%,同时,部门收益不高于项目总预算的7.5%。
8项目的考核与利益分配
8.1新产品开发项目和革新项目在转入生产和销售的前3年期间,公司返还该项目公司所取得的销售收入的1%给相应部门作为部门利润;
8.2项目预算中的部门收益在项目年度考核合格后,由项目所在部门提出,经技术中心审核,总经理批准核拨相应部门。
部门收益的20%用于项目组成员的奖励,其余部分形成部门利润。
项目组成员奖励方案由所在部门提出,经技术中心审核,总经理批准发放;对有以下情形的项目,公司将直接对项目经理和项目组成员进行特别奖励:
a)在当年就形成50万以上销售收入的项目;
b)形成专利等知识产权的项目;
c)获得国家级、市级奖项的项目;
d)获得政府或公司外部资金支持的项目。
8.3事业部级项目,通过公司组织的评审,并取得良好效果的,公司将对项目组成员进行专项奖励。
奖励资金从公司项目经费中的奖励额度中支出。
该奖励由技术中心提出,总经理批准发放;
8.4项目预算的节余收回公司作为下一年度项目经费。
项目预算超支,或未按工作令要求完成目标,则按技术委员会的考核结论酌情扣除项目中的部门收益,直至扣完;
8.5对参与项目评审的专家组成员,视项目大小,按100~500元/人/次发放评审费,公司员工减半发放。
评审费在公司项目经费中支付;
8.6项目提早完成,则提前结算项目奖励。
9项目成果的归属
9.1所有由项目经费购置的设备和器材归属权属于公司,项目组在项目实施过程中有优先使用权;
9.2由项目经费购置的耗材、易损物品及低值物品由部门自行处理;
9.3在项目执行期间所形成的技术图样、资料、产品样机和产品专利的知识产权归属权属于公司;
9.4公司为项目提供的项目开发的信息、资料和数据,项目组成员对此负有保密责任,在未经许可的情况下,不得以任何方式向第三方泄露和提供。
附录A
(资料性附录)
需求建议书
有关人员:
技术委员会现在全公司范围内征求***项目的项目承接人,要求完成***。
项目目标是:
***
A.1工作表述
项目承接人将执行以下工作:
(1)***;
(2)***;
(3)***;
A.2要求
(1)***;
(2)***;
(3)***;
A.3交付物
(1)***;
(2)***;
(3)***;
A.4项目进度计划
A.5项目申请书内容
项目承接人的申请书至少必须包括如下内容:
a)方法。
叙述要明确,首先应理解什么是本需求建议书所期望达到的要求。
而且应该是对项目承接人完成项目的方法的详细叙述,每个任务的详细描述,任务如何完成的详细描述。
b)要提交的交付物的清单。
c)项目进度计划。
d)人事安排。
e)项目经费。
A.6申请书提交的最后期限
200*年**月**日。
A.7评价标准
技术委员会将按以下标准来评价所有承约人的申请书:
a)方法(30%)
b)经验(30%)项目承接人和工作人员执行类似项目的经验
c)项目经费(30%)。
项目承接人申请书中所列的固定成本。
d)进度计划(10%)。
为了在要求的项目完成日期内或在此日期之前完成项目,项目承接人所提出的进度计划的详细说明。
附录B
(资料性附录)
项目申请书评估记分卡
表B.1给出了项目申请书的评估规则。
表B.1项目申请书评估记分卡
项目名称:
项目承接人:
所有标准都按一个从低
(1)到高(10)的等级打分:
评价标准
权重A
记分B
得分A*B
备注
方法
30
**
***
经验
30
**
***
价格
30
**
***
进度计划
10
**
***
总计
100
***
此申请书的优势:
对此申请书的顾虑:
评估人签名:
日期
附录C
(资料性附录)
项目工作令编号:
项目承接部门:
总经理签发:
任务名称:
开工日期
送项目承接部门负责人
审查日期
送质量控制部
审查日期
送总经理室审查日期
完工归档日期
(资料室)
送技术中心日期
项目内容,要求和技术经济指标:
完工形式与标准:
经费指标:
(盖章)联系人:
日期:
附录D
(资料性附录)
项目工作令完成报告
项目编号
实际完工日期
项目名称
完工情况:
参加人员
情况
合计
高工
工程师
助工
技术员
其它
项目承接部门意见:
质量部门意见:
技术中心意见:
资料入库情况(资料室意见):
会计部意见
总经理室意见:
工作令发放部门:
技术中心1份、会计部1份、项目承接部门1份、质量部1份。
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