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问题分析与解决案例.docx
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问题分析与解决案例
问题分析与解决案例
解决「问题」需要正确的方法
习惯上,当我们碰到「问题」时,最常用直接思考对策的方式去解决它,而很少去「分析问题」及「探讨原因」,因此常因「问题」的定义不够清楚、客观,而做了错误的判断及决策,以致延伸出更复杂的「问题」来。
成功者与失败者的差异,在于成功者能针对「问题」、解决「问题」,而失败者常被「问题」淹没。
■「问题」有如冰山一角
小华是某国中资优班二年级的学生,下学期的成绩突然明显退步,班导师和家长都在奇怪小华的功课是不是出了什么「问题」?
往往我们只看到「问题」的现象(浮出水面的一角),而忽略了「问题」发生的近因及远因,其实那才是「问题」发生的最主要原因。
例如:
小华的成绩一下子比以前退步许多(呈现出的现象),可能的原因(近因)是因为参加了太多的活动、上网时间太长...;其根本的原因(远因)可能是长期的睡眠不足、比较不习惯新代课老师的教学方式...等。
■何时有「问题」
1.理想与实际差距太大
什么时候会有「问题」呢?
所谓「问题」,指的是「当现状与标准或期望发生了差距,有差距就是遇到了问题」。
也就是现在的表现,跟你当初想要的不一样,就是有「问题」。
例如:
农产品的售价比预期的价格高,就是有「问题」。
原本,高丽菜的行情是一公斤十元,现在竟然有人要用一公斤二十元的的价格向农民购买,这时候,农民不应该认为有人愿意出高价而高兴不已,反而应该想想,高丽菜现在可以卖到一公斤二十元的行情,为什么自己不知道?
是不是被中间商剥削了﹖
2.未能达到进度
例如:
一件工作的作业流程最少需要三天完成,加上一天的弹性时间,总共是四天的标准范围。
有一次,同样的工作却花了六天,这种进度严重落后的现象,
就是一种问题。
3.事情到了无法控制的状况
例如:
一对即将结婚的新人,因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法,且各自坚持己见,僵持不下,结果使得「问题」持续扩大到无法控制的状况,最后爱人变仇人,婚也结不成了。
例如:
口蹄疫疫情是由空气传播开的,当全面爆发口蹄疫时,事情就已到了无法控制的状况了。
【问题解决的流程】
当我们观察到或发现到一些异常现象时,必须依据下列流程一一检视:
这个「问题」对我们的影响是什么?
目前的状况及愿景如何?
为什么会发生这个「问题」?
这个「问题」最重要的原因是什么?
我们要达成什么目标?
阶段的目标为何?
如何改善异常?
如何控制发生异常的原因?
■处置:
「问题」发生立即采取的措施
■治标:
解决「问题」的手段
■治本:
避免「问题」再发生的方法
我们如何得知「问题」已获改善?
如何预防「问题」再发生?
■正确的定义「问题」
定义「问题」就是要澄清事实。
对所发生的事件,能够清楚的叙述、分析、解释,并加以分类、列明,且做全盘性的了解之后,才能正确的定义「问题」。
1.使用4W2H去思考
定义「问题」时,必须尽可能保持客观、明确及简洁,如果可能,要以定性(如呈现某种固定状态)及定量(如多少固定数量)的方式来表示,以明确表达期望得到什么结果。
通常,定义「问题」时,可以采用4W2H的方法来进行。
●What :
什么事、物 ●When:
何时发生、发生时机
●Where:
在何处发生、地点与位置●Who:
与谁有关、对象与执行者
●How :
如何发生的、发生的形式●Howmany/much:
发生的次数、
数量或程度
例如:
「阿美最近吃得比较少,好象在减肥的样子。
」
若改成4W2H的方式叙述,则变成:
「王小美(Who)在家里(Where)实施减肥计划(What),以节食和吃减肥药的方式,一年(When)进行5次(Howmany)减肥运动,希望能永远保持健康的身体及美好的身材(未来期望)。
」
例如:
「一号滤油机漏油了,滤油厂内的地上到处都是油。
」改以4W2H的方式叙述,则变成:
「王领班(Who)发现三天前开始交班到现在(When),发现一号滤油机漏油了(What),而且油是从出渣槽(Where)渗出(How),每一工作班次漏油约五至十加仑(Howmany)。
」
2.「不正确」的「问题」
陈述如果说明「问题」时,是用下列的方式来表达,就可能无法将问题正确地呈现出来。
●用疑问句
●用「缺乏……」的字眼
●隐含解决方案
●主观性的陈述
●描述的内容抽象模糊,没有可以观察到的行为
●用否定句叙述
例如:
某国小教师组成的划龙舟队伍,参加比赛获得最后一名,不晓得是不是赛前的练习不够(疑问句)、缺乏默契、队员不听队长的口令(主观性陈述)、彼此有心结(抽象无法观察),还是他们根本就不想参加这项活动(否定句),表现得很失常,他们应该好好挑选参加的队员才是(隐含解决方案)。
3.「正确」的「问题」陈述
要将「问题」加以正确地叙述,必须包含以下几个要素:
●对象明确
●具体说明人、事、时、地、物
●可观察到的
●可验证的(有数据佐证)
●要能明确表达不想接受的状态
(环境、条件、事件、行为)
例如:
顾客(人)因为打电话来询问,却未能得到立即的回复,或是一再转接,或是中途断线,导致抱怨连连(可观察到的事),结果上个月(时)总共接到十封顾客的抱怨信(数据佐证)。
例如:
这个月(时)顾客(人)对客服部售后服务的抱怨次数(事),比上个月多出50%(数据佐证)。
■寻找「问题」产生的原因和结果
问题的现象出现后,首先应该讨论的是:
「现在发生什么事?
」
尽可能地扩大问题发生的可能原因,再从这些原因中,去判断及分析最有可能的原因(由扩散到收敛),藉以评估及澄清现况;而且要了解,为什么这是一个「问题」?
是否真的影响到效率或品质?
这个「问题」解决之后,是否会再度发生?
1.「问题」检讨:
可从两方面来进行
(1)影响性─指如「问题」继续存在,结果会如何?
这其实是对整个「问题」的严重性做探讨。
假设「问题」的产生,不只是一个问题,而是有好多个问题共同形成的,这时,就必须了解各个问题的影响程度,然后在有限的资源中,决定解决各个问题的优先级。
例如:
台湾的股票市场中,常存有金融信息不透明、政府资金介入时点不佳......等现象,若这些现象不解决,会有什么影响?
●可能会影响我们成为亚太金融中心的目标。
●在加入WTO之后,可能会影响外资来台湾投资的意愿。
解决的方法:
可以先从公开各上市上柜公司的资料、或成交信息透明…等先着手。
(2)控制性─问题的可控制程度通常可分三个层次:
●「完全可控」的问题型态。
就是你想改变就可以改变的问题
例如:
你迟到了,而你对「问题」的描述是「出门太晚」,这种「问题」是你自己就可以解决的,只要早点出门,「问题」就可以解决。
●「部分可控」的问题型态。
指可以透过自己和别人共同解决的问题
例如:
如果对「问题」的描述是:
「对路况不熟」,路况不熟并不是你自己可以完全控制的,解决的方式是在事前向熟悉路况的人询问、收集地图或请人详细说明,以了解路况。
●「完全不可控」的问题型态。
例如:
如果你对「问题」的描述是:
「交通紊乱」,你并非总统,也不是行政院院长或交通部长,对于交通紊乱这种「问题」,既无控制权,也无影响力,所以你就无法解决。
2.「问题」的发掘
(1)单纯状况
如果「问题」在十分单纯的情况下发生,就可直接进入「问题」,确认步骤,并寻求因与对策。
(2)复杂状况
「问题」发掘的基础,是有什么原因就可能会发生什么样的结果(因果思考模式)。
而「问题」发掘技术的逻辑,是保留可以支持事实的推论,舍去不能支持的部分,此种方式将使参与的成员,能以有系统及客观的方法,来使用经验及判断力。
例如:
王小美1年来实施5次减肥计划,减了5公斤后,随即于1个月内又恢复原来的体重。
以王小美减肥老是不成功为例,可定义出王小美的「问题」完全是可以控制的,只要自己肯努力就可以解决的「问题」。
主题会:
王小美减肥老是不成功。
「问题」描述:
王小美1年来实施5次减肥计划,共减了5公斤后,随即于1个月内又恢复原来的体重。
影响:
1.健康状况不良。
2.对自己身材没信心。
3.导致忧郁症。
「问题」的检讨:
完全可控。
未来期望:
永远保持美好身材。
■分析原因
主要的目的乃是以阶段
(一)「确认并定义问题」所选出的「问题」,做为叙述的主题,找出重要且有意义的原因。
在此所描述的过程是以扩张与收敛的观念,去找出「问题」表面及背后的重要原因,进行原因分析后,再列出优先解决顺序。
亦可用冰山的概念图,由上而下找出近因及远因。
例如:
王小美减肥老是不成功,近因可能发生的是不运动、饮食习惯不良、减肥药无效,远因则可能是遗传造成或是意志力不够。
■设定目标
此阶段的主要目的,乃是针对阶段
(二)中所选出的重要原因,做目标设定的工作,也就是以定性及定量的方式,将那些重要原因加以描述,并清楚衡量可行性的计划,以消除目前「问题」的状况。
目标的设定,有两种类型:
(1)量化目标:
可以用量化数据来统计的指针。
例如:
身高、体重。
(2)非量化目标:
难以用量化数据来表达的状态。
例如:
美好的身材。
目标设定后就必须针对目标,拟定初步的衡量计划,针对各目标项目提出定义、阶段达成程度、数据如何搜集整理等内容。
例如:
王小美减肥老是不成功,在了解可能的近因及远因之后,就要针对「问题」去设定目标及拟定初步衡量计划。
近因
远因
(1.)不运动
(2.)饮食习惯不良
(3.)减肥药无效
(1.)遗传造成
(2.)意志力不够
目标:
A.定量目标:
(1.)1个月内减少5公斤
(2.)3个月内减少10公斤
之后永远维持体重
B.非定量目标:
体态轻盈、减少忧郁症、
身体健康、增加自信心。
初步衡量计划
A.衡量方式:
家庭用体重计,置于大门口,每天上班前及回家时即衡量。
B.资料搜集方式:
记录每天上班前及回家时衡量的体重,并贴在家门口。
■拟定解决方案
「问题」解决方案的目的,乃是选择最有效的解决方式,跳脱思维的框框,以幽默、敏捷及避免负面批评的「脑力激荡」方式,来产生创造性的可能解决方案。
经过「原因分析」的程序,就可找到「重要根本原因」。
而「对策拟定」就是要针对这些「重要根本原因」来思考,如何把原因移除,以达成所设定的目标;或让原因即使继续存在,也不会造成负面影响。
也就是说,要去思考「要采取什么行动,让原因被移除。
」或「原因虽然没被移除,但影响不会发生。
」
例如:
以王小美减肥老是不成功为例,小美召集了几位好友,大家集思广益替王小美提意见,针对王小美要达到减肥的目的,展开可行的对策。
经几位好友的脑力激荡后,以系统图展开解决减肥问题的对策。
附注:
系统图系为达成目标或解决「问题」,以「目的-手段」做有系统的展开,以寻求出最适当手段的方法。
系统图例:
是用「手段」达成「目的」,用「次手段」达成「次目的」的品质手法。
手段/次目的
次手段
运 动
走路、跑步
游泳
摇呼拉圈
骑脚踏车
控制饮食
不吃宵夜
不吃零食、甜点
增加蔬菜量
吃减肥药
手段/次目的
次手段
塑身中心
三温暖
推脂按摩
吃减
肥药
减肥茶
让你酷药丸
减肥糖
窈窕咖啡
手术
针灸
抽脂
截短小肠
■解决方案的优先级
现在必须对所提出的解决方案做评估,评估的项目为可行性、难度性、成本性、时间性、风险性等、效益性,依成效可排出优先级。
■决策分析必须注意的事项
1.首先必须针对「问题」解决的目的拟定对策。
2.其次要了解决策的限制,即必要条件,任何不符合必要条件的因素都必须删除,其目的即在事先过滤容易或可能失败的选择方案。
3.在决策评估之前,必须通过决策限制的审查。
对于配套措施的需求(即充分条件),宜尽可能将此需求量化,以利找到对策。
4.当决策选定了以后,还要针对此决策所有可能产生的负面影响做一评估,对策评估表(王小美针对达成减肥目的所采取行动/手段)
行 动
项目
成本性
时间性
效益性
风险性
总分
成效的优先级
权重
43
46
63
59
运 动
走路、跑步
5
5
5
5
20
1
游泳
3
3
5
5
16
3
摇呼拉圈
5
5
3
5
18
2
骑脚踏车
3
3
3
5
14
4
行 动
项 目
成本性
时间性
效益性
风险性
总分
成效的优先级
权 重
43
46
63
59
控 制
饮 食
不吃宵夜
5
5
5
5
20
1
不吃零(甜)食
5
5
5
5
20
1
增加蔬菜量
3
3
3
3
12
5
吃减肥餐
3
3
3
3
12
5
上塑身中心
三温暖
1
1
3
3
8
7
推脂按摩
1
1
3
1
6
8
行 动
项 目
成本性
时间性
效益性
风险性
总分
成效的优先级
权 重
43
46
63
59
吃 减
肥 药
减肥茶
1
3
3
3
10
6
让你酷药丸
1
3
3
5
12
5
减肥糖
1
3
3
3
10
6
窈窕咖啡
1
3
3
3
10
6
手 术
针灸
1
1
3
1
6
8
抽脂
1
1
5
1
8
7
截短小肠
1
1
5
1
8
7
【王小美减肥不成功评估后的对策方案】
问题
要因
对策
近因
(治标)
不运动
走路、跑步
游泳
摇呼拉圈
骑脚踏车
饮食习惯不良
不吃宵夜
不吃零食、甜点
增加蔬果量
吃减肥餐
减肥药无效
换减肥产品
换方式(如胶带减肥法吃减肥代餐)
远因
(治本)
遗传造成
调整体质
意志力不够
告诉好友帮忙监督
与人打赌
到处贴胖子难看照片
随身携带过胖造成健康伤害的照片
■选择最好的方案
经过好友运用「问题」分析与解决的手法后,归纳出王小美要达到减肥的目的,使用饮食控制及运动是最有成效的执行方案,好友使用甘特图订出王小美一个月的执行表。
■执行、衡量、追踪、控制
王小美经过四周确实的努力执行之后,共减了3公斤,成效卓越。
王小美已养成每天过磅做衡量的习惯,如有体重上升现象,立即追踪原因改善,并将这些动作变成一种生活习惯,使自己的体重控制在标准范围内。
【品質檢驗站】
陈厂长上周五例行巡视厂房,发现第三生产线滤油机下方有一块沾满油污的抹布,陈厂长不以为意,以为是维修班的同仁在维修工作完成后,忘记将抹布收拾好,吩咐一旁的王领班将抹布收好。
这个月底是公司周年庆,陈厂长为了激励工厂员工的士气,办了许多活动,其中最有成效的就是整洁月比赛。
各生产线间互相评比绩效,结果王领班所领导的第三生产线夺冠,陈厂长除了嘉奖外,还特地到第三生产线向同仁致意。
在视察过程中,陈厂长对于滤油机下方新装置的容器感到很纳闷,当场问王领班,为何要在滤油机下方装这个容器,王领班得意地向厂长报告他的杰作,他说在厂长视察之前,滤油机就已经会漏油,厂长上次看到的抹布就是拿来擦拭地上的漏油,但是漏油情形愈来愈严重,所以就请总务课找来大小适合的容器装在滤油机下方,这样地上就不会出现脏污的现象。
虽然王领班讲得得意洋洋,但厂长听了却觉得事态严重,因为滤油机漏油不但会影响机器的正常运转温度,作业员还要经常注意油量,随时添加机油,便无法专心操作机器,反而会造成产品不良率升高。
因此,厂长立即下令要总务课联络维修厂商进行检修,技术人员检修后回报,说明这是密封的垫圈老化所造成的漏油,只要更换新品即可解决这样的问题,此时王领班站出来说,垫圈在去年2月才刚更换,因为垫圈的使用寿命有3年以上,所以从来没想过会有垫圈老化的问题。
仔细追究垫圈的采购流程时,发现公司采购及验收的过程都按标准程序,再追查下去,发现原来是库存管理出了问题,负责的小王因为没有采先进先出的出货方式所造成。
根据进货纪录,这个老化的垫圈已经在仓库中待了5年,且存放时放在最下层,因为长久受到挤压,以致垫圈变形与老化。
找出根本原因之后,李厂长要求总务课课长一周内提出仓库管理的改善计画,从此以后工厂内就再也没有发生类似事件。
【品质检验站解说】
1.滤油机漏油是造成生产线产品品质不稳定问题的
现象
近因
远因。
专家的话:
问题有如冰山一角
人们对问题的发觉,常常是根据自己当下所看到的异常现象来做判断,在这个案例中,不仅是王领班,即便是陈厂长,一开始都误以为滤油机下方的那块沾满油污的抹布,就是问题所在。
谁又会想到,在一块脏抹布的背后,会牵涉出这么严重的仓库管理问题?
因此,面对异常现象时,必须发挥抽丝剥茧的耐心与态度,把真正的问题点找出来。
2.事件中,滤油机漏油是属于何种问题?
完全可控
部分可控
完全不可控。
专家的话:
问题是可以控制的
从事生产线工作,镇日与机器为伍的人应该有个观念:
机器这种东西,不会、也不应该出现没来理由的异常现象。
就好比汽车会漏油,可能是煞车器出问题,或是油箱有裂等等,会出现这些状况,可能是平日的保养工作没做好,或是不当驾驶所致,这些都是平日可以防范于未然的。
就像滤油机之所以会漏油,查出的原因竟是密封的垫圈老化所致,这个问题其实是可以避免并加以控制的,因为老化的垫圈是因为仓库未做先进先出的管理,以致垫圈在仓库里积压了五年,只要平日的库存管理做得好,就不会有老化的垫圈出现的情形,更不会造成滤油机漏油的事件发生。
3.下列何者是正确问题陈述?
王领班发现一号滤油机从今天早上交班后就开始漏油,每小时约漏1公升。
一号滤油机漏油了,滤油机附近的地上到处是油渍。
一号滤油机从昨天漏油漏到现在,似乎没有停的迹象。
专家的话:
需要正确的陈述问题
唯有将问题予以正确无误地陈述出来,才能确保后续的解决方案是可行且有效的。
问题的陈述,目的在澄清事实真相,因此,说明问题时,应尽可能地数量化,时间、地点、人物要交代清楚,避免模棱两可的字眼,最重要的是不能妄下断语,以免误导问题的判断,与解决方案的选定。
4.解决问题的过程中,何者是最重要的关键因素?
问题分析与解决的技巧
严格的日常维修制度
问题意识。
专家的话:
问题需要去发掘与检讨
解决问题之前,必须先确定问题是什么,而后才能加以有效解决,这两者都需要相当的技巧与方法。
错误的方法,会误导问题的发掘与确认,一旦目标错误,所发展出来的解决方案,也必定无法对症下药。
5.漏油事件中需要采取何种措施,才能防范相同的问题再次发生?
装置合适的容器盛装漏油
更换新的垫圈
确实执行仓库管理的改善计划
专家的话:
彻底的执行、衡量、追踪与检讨
漏油事件背后的根本原因,是工厂库存管理出了问题,解决之道,自然是先从仓库的进、出货流程加以控管做起。
而管理是持续不断的改善过程,任何管理方案一旦付诸执行,必须定期追踪成效,藉以机动调整,以形成良性循环,如此,才能确保相同的问题不会再发生。
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