建造工程管理.docx
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建造工程管理.docx
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建造工程管理
建造工程管理
建造工程管理
1.0………………………………………….前言
2.0………………………………………….定义
3.0………………………………….契约之确认
4.0…………………………………….施工计划
5.0………………………….与承包商间之联络
6.0…………………………………….工作管理
7.0………………………………….合约之修正
8.0………………………………………….验收
9.0………………………………….包商之培养
10.0…………………………………………结论
建造工程管理
1.0前言
建厂工程是整个建厂项目的一部份,在整个项目或建厂工程中其所追求之目的是一样的,其中不外乎如何使工作达到品质的要求,如何在限定的期限内实时完成,以及能够在有预定的成本内做到.由于建造工程是最下游,其效率决定于设计及采购的时效,及工地施工顺序的安排、整合能力和足够水准的技术及经验。
在工程建造中其管理项目大略包括:
(1)如何进行工作一施工计划。
(2)如何调派工作人员—人力管理。
(3)如何使大家平安工作—安全管理。
(4)如何作得合格—品质管理。
(5)如何作到实时完工—日程管理。
(6)如何作到成本适当—成本管理。
(7)如何调度材料—资材管理。
(8)如何做好技术及行政工作—作业管理。
本公司之建厂工程几乎均协力厂商来负责,因此对本公司人员而言,如何控制承包商作好以上各项工作将成为本公司“建厂工程管理”的重点,以下各节讨论时着重于控制承包商的建厂管理。
2.0定义:
2.1施工计划书(EXECUTIONPLAN)
在项目工程中为执行建厂工程时项目人员案人员应先行准备一份如何执行之计划,称为施工计划书,其中包括:
(1)执行预算表。
(2)建造工程进度预定表。
(3)人力动员计划表(包括监造人员、管理人员及施工人力)。
(4)施工机械计划表。
(5)临时设施计划表(办公室、工作场所、水、电等)。
(6)安全基准
(7)发包计划
2.2施工说明书(EXECUTIONPROCEDURE)
施工方法要领书是承包商依照投标须知之要求,为要达成施工规范所提之
具体方法,其中应包括施工组织、施工程序、机具规划、人力动员、品质控
制及安全对策等具体工作方法。
由承包商工地负责或本公司主办工程师依实际可行之方法规划。
2.3单一总价:
为单位工作量之总承包价格。
不再依完成该工作之细节动作去细分,例如配
管IDB多少钱,而不再细分为配管多少钱、电焊多少钱、消耗材料多少钱等
等。
2.4业主及公司:
业主为委托公司进行工程规划设计施工或管理之出资者。
公司为被委托,可为顾问公司或总包在本课程里面均为益鼎公司。
3.0契约之确认:
3.1契约之意义:
包商与公司间之责任与义务关系均以契约来约定,假使没有契约书来约定,
则对包商将没有拘束力,而一切之成败责任,将变成由公司自行负责了。
在
合约内,以种种条文来约定对于两方工作必须遵照之规定,由于契约书之内
容不熟知时,公司监督人员将无法对包商加以要求管理,包商执行人员也无
法完全遵照契约之要求执行,因此双方执行者在工作前必须对契约内容加以
确认了解。
原则上,契约书要明确清楚可行,不可模棱两可。
3.2第一次会议(开工会议)
第一次会议是负责订定契约人员,将契约内容交契约执行者,以及双方工
作执行人员对于契约内容作成一致解释而举行。
3.2.1第一次会议应准备资料:
(含契约)
(1)公司方面:
(a)询价书(REOUESTFORPUOTATION)
(b)发包之一般条款(GENERALCONTRACTTEAMSANDCONDITIONS)
(c)特别条款(SPECIALCONTRALTERMSANDCONDITIONS)
(d)招标须知(INSTRUCTIONTOBIDDER)
(e)工程说明(SPECIFICATION)
(f)施工规范(CONSTRUCTIONSPECIFICATION)
(g)施工图样(DRAWING)
(2)包商方面应准备:
(a)报价书
(b)施工方法说明书
(c)详细工程时间计划表
(d)工地组织表及负责人员资料
(e)施工机具及材料表
3.2.2开会讨论内容:
讨论时一般先由集体讨论开始,然后分组讨论。
一般依下列之顺
序讨论。
(a)加者所负责工作及担负责任介绍。
(b)讨论契约之条款使每个人员均确实了解。
(b-1)其中应加重说明,工地负责人之义务责任
(b-2)工程施工上应注意项目。
(b-3)损害预防及措施。
(b-4)第三人之意外责任。
(保险事项)
(b-5)发生意外灾害之赔偿。
(b-6)工程之完成、检查、移交。
(b-7)责任、保证。
(b-8)契约履行、延误、违约、及奖励。
(b-9)工程之中断、中途停工以及契约解除等。
(c)特别条款之确认。
(d)工程说明之确认,其中着重:
(d-1)施工范围及施工图号。
(d-2)工程范围。
(d-3)公司供料之范围包括项目、数量、交货时间、地点。
(d-4)公司供应机具之项目、数量、交货时间、地点。
(e)品质控制之检查方式之说明,以及工作分配。
(f)工地安全卫生管理这执行方法说明,承包商必须提出安全卫生
管理的执行方法。
(g)施工规范之要点说明。
(h)包商盾出之施工方法说明书检讨及修正。
(i)报价书之投标基准确认。
包括:
工作数量统计之基准。
工作单价之计算基准。
每项工作项目之范围解释,确定报价是依询价单之条件报价。
(j)追加追减之解释及计算方法。
(k)公司之施工计划。
(下述之4.0项)
(l)其它注意事项。
(m)会议记录编写。
3.2.3会议讨论时应特别注意之事项:
(1)一般契约条款(GENERALCONTRACTTERMSANDCONDITIONS)中之权
利、义务、损害、保证、验收、工作之中断,工作关系者之更换,应特别注意确认。
(2)特别条款:
付款办法,与一般条款所规定之不同保证条件保险范围,工程追加
追减之处理方法。
(3)工程说明书:
核对工作范围之图说编号,及修改版数(图面修改而改变之工作量
应为追加减之工作)。
(4)品质管理:
施工说明书中若没有详细规定时,则依施工规范书之规定例举出应
检查项目,并加以双方确认。
并将每一项目后分别加注:
(a)承包商自行负责检查
(b)监工会同检查
(c)业主会同检查
(d)何种报告必须提出等。
(5)工地安全管理:
将公司之安全管理规定在会议上强调后交给承包商,要求全部工作
人员均需遵照。
并列入记录。
(6)承包商所提出之施工方法要领书:
对承包商遵照业主之要求做成施工方法要领书加以检讨,对不符合
公司要求之观念(PHILOSOPHY)在会后整理并提出修改要求。
工作要领书有时也可由业主(公司)编写并要求承包商依照办理。
(7)报价书详细表:
虽然在议价后,价钱已不能调整了,但报价书仍然应调整到可做为
下列目的之用。
(a)以明确地说明工作项目及工作内容。
(b)可以合理地算出工作进度。
(c)可以用来做人力动员之用。
(d)可以判别是否属于追加减之工作。
(e)在办理追加减时,利用为计算标准单价。
(f)工程完毕可以用来分析工时及费率。
(g)容易转成将来估价之参考资料。
(8)追加减之解释及其处理方法:
工程发生追加减之原因有两:
(a)于施工范围之增减。
(b)由于工作之增减或工作规范之改变。
其中(a)由于施工范围外后即可处理。
(b)项中之数量则可以依规
定之有关图样来计算。
至于规范之修改则依设计者之规范修订之影
响程度而定。
工程追加减时,其追加减单价一般有下列两种方式
(a)平均单价(包括间接费用)。
(b)有关项目之直接单价(不包括间接费用)。
目前一般认为追加紧减时仅计算直接单价即可,其理由为间接费
用,例如临时办公室之费用已在本工程中计算过,不应重复计算。
为避免发生纠纷,应先行决定使用那一种单价做为计算标准。
(9)本公司之施工计划:
因为利用承包商的关系,对于工作重要点需相互要求协助,因此对
于建造之实施策略应互相公开,并以文件交换使参与工人选之人员
有共同之认识。
例如:
(a)工作之先后顺序。
(b)提早部份移交之必要。
(c)比较困难的工作项目。
(d)其它之承包商。
(e)图面及材料之交货日期。
(f)业主的要求程度。
(g)工程特性。
(10)会议记录之编写:
第一次会议记录应由本公司编写,以免本公司对承包商之要求有所
遗失,假使记录为承包商所写时,则应在正式行文前加以详细核对
是否有要求事项遗落。
本会议记录为承包商管理之基本根据与契约有同等之效力,故在工
作负责人移转时应列入交代。
4.0施工计划
承包商这施工方法说明书是依照公司之施工计划而做成的,因此两者间之
总工程进度
计划表与详细工作进度计划表应是一致的。
4.1公司之施工计划传达
为要使承包商能够遵照公司之施工计划,公司之施工方针及策略有关理念及
施工计划
有关部份应传达给承包商之监工,干部并使之熟悉。
一般应传达之项目,包括:
(a)工程项目之概略说明。
(b)公司之工地组织及其权责说明。
(c)临时设施之使用申请手续。
(d)工程之优先级,工时之完工先后要求公司供应材料之到货日期。
(e)安全对策、安全委员会、安全管理方法以及安全管理实施之要求。
(详见下述6.2项)包括工地清洁维护及禁烟酒等。
(f)品质管理之要求,应负责之责任范围以及品质之合格标准。
(g)最新版之施工图及规范资料之移交与说明。
(h)双方联络规定。
(i)要求之报表及文书项目。
4.2检讨承包商所提出之施工方法说明书,在合约之特别条款已明列承包商应提出施工方法说明书之要求要点,但应于早日取得该说明书,并加核对内容。
虽然工程负责人员并不一定要有施工说明书才了解承包商之施工要领,但对于施工说明书检讨时有下列好处。
(a)对于公司考虑欠周之处可早日发现并加以改正。
(b)对于承包商之能力可加以研判。
(c)可以知道承包商对于公司之施工计划的了解程度。
(d)可以提升承包商之程度等级。
(e)可以利用承包商之施工说明书来补充公司之技术弱点。
4.2.1检讨承包商之施工方法说明书时之注意要项,在检讨时要有以下之观念:
(a)接受送来之资料后虽然不加任何意见时,若将来发生何差错,公司仍
然必须负责。
(b)只要重点合乎公司之要求,其它虽与公司计划有所小差异仍然可以接
受。
(c)可借承包商之施工方法说明书引入同业之较新的施工方法,预防公司
内主体、落伍的工作方法。
4.2.2工程施工方法说明书之检讨方法
(1)工程用水用电之预定月使用量
单位使用量可以依人力动员计划及临时设施及施工机械设备计划
等,求出其平均值。
而最高需用量一般为平均用量之1.5~1.8倍。
若单位需用量发生异常巨大变化时,则应加以注意,当最高需用量超越平均需用量超过1.5~1.8倍很多时,则应在工程施工上下工夫加以调整。
(2)公司所提供承包商之临时设施建筑用地及工作场所用地之使用时间及面积应加核考。
有关用地之使用期间之长短应依是否需要转给其它承包商使用而定,应该避免无计划的分派提供土地而造成了将来调度上困难。
不要可不是公司免费提供之原因而让承包商加盖超大或超标准之临时设施,以免以后承包商对公司提出太高之报价。
临时设施及工作场地之分配,对承包商及其它同行业者一视平等,应考虑如何逐渐缩小范围,减少管理范围。
(3)工地施工方法说明书
为了解施工方法是否顾及品管及安全,是否符合公司之规范要求,应对承包商所提出之施工方法说明书加以重点核对。
有关品管一项则需注意有没有明示那些项目须先做示范,那些检查项目需要公司派人会同检查。
至于安全一项则必须要有具体的方法不要只谈理论。
(a)目的适用范围
(b)组织表
(c)详细进度预定表
(d)作业程序
(e)工作的准备安排
(f)机具的使用计划
(g)预定人力动员计划
(h)品管的方法
(i)安全管理方法
(j)工作报告的种类与内容
(k)检验的方法
(l)缺失之改善对策
工作程序及工作准备安排是要追求比起过去之工作经验更少危险而且美好之工作安排。
很多人以为下包之工作由承包商来负责而不加以插手而采放任实为不当,承包商之差错将会影响整个工作之工期,而且也会对公司之工程经办能力有所不良之影响。
故对于承包商之施工方法的重点仍然需要加以注意并给以必要之建议。
(4)详细进度日程表(DETAILSCHDULE)
应该对是否与公司之预定进度之开工与完工日期一致。
应核对与其它承包商间之工作是否适当而不发生干挠,应核对公司提供之材料设备之交货时间能不能配合。
又详细进度日程表应依管理之对象及使用之目的(例如区域或工作种类)加以分解。
(5)组织表及有关工作者之资料
应核对各职位之职责是否明白表示,工作人员之经验履历是否适当。
对于初次见面之人员应向公司熟悉人员打听,对于全部均为初次见面者,则要求提供详细之履历资料。
应该对承包商组织表之下列各阶层的组织:
(a)承包商(REPRESENTATIVE)契约之负责人
(b)工程监工(SUPERVISOR)计划管理之负责人
(c)工程施工监督(SUPERINTENDENT)工地工作之推动者
(d)总领班(GENERALFOREMAN)负责工人之调动
(e)领班(FOREMAN)每工种之工人调度负责人
(f)班长(CHARGE)工作班之班头
(g)工人(LABOR)
当然组织将随工程的内容而变,组织中很多职位可能是由一人兼管
的情形很多。
但组织表明确地表示各职位之责任权利将有助于工作
命令的传达及工作的推动。
(6)临时设施及机具之预定表
应核对数量上对整个工作量是否足够,以及是否能应付工期上之需要。
应判断所列之机具设备是否可以应付工程品质之要求。
对于国内市场上容易安排之机具则只要核对其大小容量是否适用就可以了。
(7)人力动员计划
应核对是否与进度预定表一致,应查是否已考虑过修补改善所需之人力,此项修补改善之人力至少要有10%人力之准备。
可利用预定产效果来核算预定人力是否足够,人力之分配最好要平整化,不要有高低起伏变化。
(8)预定发包事项
要查对承包商是否要将部份工作转包出去,预定转包之项目及包商名单须先经调查合格同意后才可以转包。
5.0与承包商间之联络
5.1联络
(1)先行建立联络之管道
在组织表中互相了解相互间之担任工作及所负责任,所有之联络工作均需依照该管道进行,需立即建立联络网。
(2)会议
为使双方意见能够沟通及达到管理效果,与承包商之间应举行下列会议,以期达到执行顺利之目的。
(a)早上会议(开工前会议)
为听取昨天工人选之成果及今天工作人力之配置。
(b)午后会议(收工后会议)
交换每日工作所发生之状况及谋求解决之道,并预定明天之工作
项目及工作人员之配置。
(c)工程会议
每周举行一次之会议来讨论二周之预定进度时间表,摘录每周所
发生之问题,并决定下周因应之对策。
(d)综合会议
每月招开一次以工事施工方法说明书为基准来讨论工程之推动及
进度之情形,寻找工作上重要问题之解决对策,推定工程之预定
完工日期以及决定次月之预定工作。
(3)报告
应要求承包商依照契约及约定之要求在适当时间提出工作报告,经详细研读后,对于承包商所提问题加以处置解决。
承包商应提出下列报告:
(a)日报表(前一天,一般规定早上9:
00以上送出)
(b)出勤表(当天一般规定下午四点以前送出)
(c)建造机械使用日报表(当天)
(d)工程完成数量报告表(出产测定单位)(依约定)
(e)品质管理报告书(发生时)
(f)意外事故报告书(发生时)
(g)劳工名册
(h)检验报告(依规定)
(i)工作申请书(依规定)
5.2与承包商联络之注意事项:
与承包商之间的联络目前的方法极为不成熟,常有口头通知的现象,对公司的人来说常常会怪罪承包商不听指挥,而对承包商而言则会骂监工唠叨,而事后检讨都发现只要相互容忍一下就解决了。
要使联索效果能够发挥时应注意下列各点:
(a)减少书面工作
与承包商间之交涉联索时,除了在契约上及业务责任上认为必须备忘
而以书面行使外其它交涉事项有工作计划及上节所列之报告为根据已足够了,并不需其它书面文件。
(b)减少联索(COMMUNICATION)之量
会议所讨论事项应以传达工人作上所遭遇到问题之重点,而不干扰到对方之业务。
至于每天例行交涉之事项,而且不会常常发生之事情就用不着在会议上每日重复提出。
(c)平等的地位观念
常有人误为公司与承包商之关系是上下之关系。
事实上公司与承包商
是自履行合约上所规定之权利义务,在合约上是平等地位而不是上下
之关系,故应互相尊重不要有命令的口气及压迫对方的行为,给与对
方之信赖常会有更佳之效果发生。
(d)遵守联索之规则
与对方相对人员联索,建立沟通管道,传达指示及讨论工程任何问题,
应主动积极并有追根究底的精神,避免下包跨越大包而直接与业主联
索。
(e)立即答复
当承包商要求裁决某事时,应尽可能当机立断地给于答复不可逃避责
任拖泥带水地,不但有失面子而且会被以为能力不够,至于有需进一
步研究或需向上方请示时应向对方说明,并需尽快给与答复
6.0工作管理
使用承包商的目的就是要减少直接的作业管理,重复的管理不但会招
致人力之不足而且会引起工作紊乱。
对于工地主任来言,利用承包商的监工来管理作业,难免会有执行工作不
顺,效果不彰的顾虑。
以下为使用承包商时监工如何有效做好作业管理的方法。
6.1工作人员的管理(劳务管理)
劳务管理有二种意义:
(a)工作人员的勤惰管理(包括:
工作勤怠、出勤、薪资及守法等)
(b)工作人员的动员管理(包括:
生产计划、生产管理及人力配置等)
6.1.1工作人员的勤惰管理
承包商人员之勤惰管理以发包之立场来说本来就不是公司应该干与的,但由于近来在劳基法的关系,包商之过失要由公司,甚至业主负监督不周之责,因而对承包商之工人管理态度不得不改采为指导的方式。
常有承包商一再地转包,结果承包商连在工地的人员有多少完全不晓得,薪资表完全作假,薪资并没有发到工人的手上,工人对所行税扣缴凭单不认帐而发生纠纷时有所闻,尤其工运当前有时工人会有领不到工资而发生怠工、罢工等工潮,为防止此类事故对于承包商之工作人员勤惰采取某程度之管理是有必要。
(1)勤惰管理之方式
间接的勤惰管理方式如下:
(a)承包商品的小小包或工人的班头小集团应打听清础。
(b)应将每组人员之领班的名字资料记住,假使承包商之劳务使用
方式不清楚时,则可依工作类别来处理,记住每类别之领班名字资料。
(c)要依工种或工作类别编造工作人员名册。
(d)工作人员变动时要随时修正。
(e)定期限检查薪资发放,核对名册。
(f)随时检查依法应有之手续,例如检查劳保交费名册及记录,检
查完税证明。
(g)当上面之检查发现有问题时,则可请项目事务人员加以全面详
查。
(h)规定承包商应向工地负责人(工地经理)提出工作人员之雇用
及解雇之名册,以便依劳动基准法之规定存查。
(i)出勤薄由承包商依劳基法自行存查。
6.1.2工作人员人力动员管理
由公司直接雇工时,由监工向领班指示短期进度计划表然委任领班来做动员管理,当由承包商承包时则可以解释为将领班之动员管理交由承包商来负责。
(1)动员管理之一般方法:
动员管理的方法可概略地介绍如下:
(a)依照管理的分项来做动员作业的分项。
(b)由一分项之工作数量来计算所需人工数。
(c)将所需人工数分配到短期进度预定表。
(d)将动员人工数平整(FLAT)。
(e)核对实际动员数。
(f)核对完成工作量,并掌握单位生产量。
(g)摘录单位生产量有问题之项目。
(h)提出解决之办法。
(i)修改动员计划表。
(2)使用承包商时之动员管理体制方法:
本管理方法应依承包商之能力而定,对规模大之承包商只要注意作
业人员是否足够就可以了。
其它事项承包商都会知道如何对应中等
规模的厂商,则必须要求其准备出6.1.2
(1)节中之(a)到(d)工
作,并要求提出有实际动用人工数及实际进度记录之日报表,由这
些数字来找出问题点,并经协议订定解决办法后修正动员计划。
使
用小型承包商时,则与自行雇用直营一样,必须由监工做成计划,
安排人员配置在督促承包商来遵办。
(3)指导承包商做好动员管理方法:
(a)在承包商编写工程施工方法说明书前,先将推动工程的执行方法向承包商说明并让其详知。
(b)查对工程施工方法说明书的工作分项是否适当,并抽样核对工作分项中所需工时及所预估之单位工时工人作量是否适合。
(c)核对工作日报表中之报告项目是否与上(b)项之工作分项一致。
(d)约每周一次查对工作日报表中所报出勤数是否正确。
(e)每日收工后与承包商开会检讨次日工人之配置。
(f)由工作完成量与消耗工时计算单位工时产量。
(g)当生产力发生疑问时,应与承包商研商对策,至少每周一次将
工地变化情况加以统计,并提供承包商监工注意以防工作停顿。
6.2安全管理
是否使用包商其安全管理方法都是一样的,不使用包商时是透过监工来要求工作人员遵守规定注意安全,而当使用包商时则改由包商来要求而已。
所谓安全管理分为下列两种:
(a)保全管理(包括防盗及预防犯罪)
(b)事故防止管理(包括人身事故防止,工程损害防止)
保安管理一般可由警卫的门禁管理,守卫的防盗管理及人员雇用时的身
家调查等,而事故防止管理则为目前所实施工业安全卫生管理。
6.2.1保全管理方法
在旧有厂区时,一般由业主之警卫室来负责,在新设之工厂时,则依契约
约定通常由总包来负责。
一般都是由总务单位来主掌,要求承包商依照管理办法或警卫指示办理,
而监工则仅注意承包业者是否熟悉规定,教导工作人员遵守规定工作而
已。
6.2.2事故防止管理的办法
工业安全卫生管理,并不因使用包商与否而有差别,一旦事故发生
时有关当局一定会追查监工是否有指导错误之责任,故工业安全卫
生管理一定要依照工业安全卫生管理法规规定去做,其中应注意下
列各点:
(a)注意安全卫生法所规定之手续有没有办妥。
(b)包商的干部领班们有没有熟念“安全须知”,又领班有没有教导所有工人使全部熟知安全须知。
(c)定期抽查以确保每个人都熟知安全须知。
(d)组织工地安全委员会,并要承包商派遣安全管理员参加。
对于安全委员会之决定指示必须立即遵办。
(e)对于危险时,必须指派安全负责人及工作负责人。
(f)在调派新工作时,应将有关工作之安全注意项目摘录并使工作人员熟知。
(g)依法只允许合格有执照的人来操作设备(例吊车司机、起重工及电气电工等)。
有新进人员时,应检查其执照。
(h)高难度之工
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