立体商业模式安子集团白皮书.docx
- 文档编号:29458495
- 上传时间:2023-07-23
- 格式:DOCX
- 页数:48
- 大小:638.24KB
立体商业模式安子集团白皮书.docx
《立体商业模式安子集团白皮书.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《立体商业模式安子集团白皮书.docx(48页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
立体商业模式安子集团白皮书
【立体商业模式】
正式方案(白皮书)
(机密)
保密提醒:
这是一套属于公司的战略和商业模式方案,属于公司机密!
不管在什么时候,翻开它之前,请你务必获得“规划撰写人”的同意和允许,
因为,对别人尊重就是对自己的尊重。
内容目录
一企业现有资产和资源清单盘点
二外部市场调研
三企业内部调研
四分析明确企业所处的发展阶段
五发现和挖掘市场机会
六确定商业模式类型
七全面设计【立体商业模式】系统
【立体商业模式】格局图
【立体商业模式】内容框架图
模块一:
战略定位
模块二:
盈利模式
模块三:
价值共赢链与关键业务流程
模块四:
关键资源与能力
模块五:
营销模式
模块六:
定价与话语权
模块七:
自我可复制能力
模块八:
自由现金流结构
模块九:
企业价值
模块十:
企业生态链
八《战略规划五步》
九【立体商业模式】风险管控
一企业现有资产和资源盘点清单
类别
项目
内容
有形资产
实体资产
2500万
金融资产
7500万(货币资产、信用等级、股权价值)
人力资产
顾问团10人,高管8人,中层管理29人,管理人员80余人
知识资产
安子品牌,域名、五常系列商标,《安子天空》著作版权、核心技术、知名企业、数据库
关系资产
政府主管部门,中家协,银行,媒体,高校、股东、合作伙伴
年产值
8000万
无形资产
企业家精神
立志以家政产业报国为己任
企业文化
用心服务,爱如家人。
每个人都有做太阳的机会
二企业外部市场调研
项目
内容
1行业现状
全国55万家家政企业,从业人员3000万名左右,产值过万亿。
深圳地区家政公司3000余家,在职人员200万名(家庭服务50万名)。
每月新增及替换需求5000名。
从业人员地位低,行业标准待更新。
经营模式逐步从传统向连锁、品牌、互联网模式转型。
2行业生命周期
行业处于转移升级阶段。
竞争激烈,企业做强很难,新办公司存活率低,传统企业平均生命周期不到2年。
3行业未来
行业人力资源畏缩,用工成本增高,行业标准更新,商业模式的创新,企业服务向标准化、高端、个性化、小众市场细分、品牌化、连锁化、管理型、电子商务化转型。
4消费者研究
消费者从刚性需求向品质化、个性化、健康、爱心需求转型
5竞争形势和主要竞争对手分析
云家政、95081、E家洁、58到家、好慷在线等电子商务型企业初具规模,华夏中青、爱侬等传统型企业正在转型,爱君、三替、阿姨来了等复合型企业有一定行业优势。
6技术影响/
政策影响
互联网、O2O、云技术、大数据的发展,金融资本和外资的进入对行业影响巨大。
政府扶持政策从家政行业向养老产业转化。
7行业碎片
与市场机会
行业标准陈旧需更新,商业模式传统需创新,互联网及大数据的运用和金融资本运作及并购。
8理想产品
描述
有系统支撑的品质化(智慧)家庭管理服务。
(企业需要有系统的管理和全面问题解决方案;智慧家庭的核心标准:
爱心与快乐、有创富能力、学习力、传承)
三企业内部市场调研
1SWOT分析
S优势:
企业有19年历史,安子老师担任中家协母婴专委会主任,有影响力的立志故事,安子品牌成熟,五常工具行业领先,上市规划较早,企业平台、系统、渠道基本完善,行业标准正在形成。
(团队、财务、品牌、产品、研发、渠道、社会资源)
O机会:
利用平台、系统、标准、尖刀产品,用公司影响力、信用去整合同行,全国布局,完成上市规划。
W劣势:
产品、系统、标准、平台、上市规划有待于优化。
同行整合能力不够。
T威胁:
互联网、O2O新技术的威胁,企业系统打造、行业整合的速度的竞争,金融资本的对抗。
2产品现状
传统家政、月嫂、育婴师向智慧家庭服务转型。
3营销现状
门店式、经纪人、互联网经营。
4团队现状
管理人员文化程度偏低,执行力有待于加强。
5财务现状
成本高,利润薄,收入结构不合理。
6存在问题
产品、团队、系统、平台、商业模式、渠道拓展、互联网、大数据、资本运作还不完善。
7企业资源
分析
政府部门相关政策落实不到位,行业协会资源没有利用好,人力资源渠道建设不到位,合作伙伴的资源利用不好,社区尚未开发,小区物业还未整合,银行的链接不够紧密,媒体推广不到位,高校合作没形成模式,金融资本运作效率低。
四分析明确你企业所处的发展阶段
发展阶段
说明
升级转型措施
1起步阶段
2规模收益递增
3规模效益递减
在深圳有20余个网点,成本过高。
网点需植入家庭服务相关增值产品,互联网经营;控制转移房租及人员成本。
4并购整合阶段
全国现有80余家代理、加盟商
需用股权置换并购同行,完成全国布局及上市规划。
5垄断收益递增
6垄断收益递减
7成长阶段…
五发现和挖掘市场机会
行业标准陈旧需更新,商业模式传统需创新,互联网的运用和资本运作。
公司可推出五常系列产品,在行业做出智慧家庭管理服务新标准。
完善家政行业新的立体商业模式。
借助安子智慧家庭商城,做全网营销。
借助商城实体店完成经纪人模式启动。
全国布局全面推进上市规划。
六主要商业模式类型分析与初步确定
商业模式类型
典型案例
你初步确定:
您企业商业模式是什么?
1、安子自有品牌
2、培训加工
3、社区网点、代理加盟
4、五常系列(培训、服务)尖刀产品
5、安子智慧家庭商城
6、家政超市、培训基地、电子商城
7、管家定制
8、把人力资源,网点,代理加盟,合作伙伴形成利益共同体
9、安子商城+体验店
10、网点+代理加盟+合作伙伴可运用
11、人力资源供应,网点、代理加盟整合并购
12、培训、就业政策补贴,技术、服务平台与政府合作
13、五常系列产品、中高端家庭、中高端社区、妇产医院
14、设立安子公益爱心基金
15、母婴类别、家庭管理类别
16、资金池运作、P2P模式
17、社区网点、同行整合并购
18、客户、家政员、商家会员数据管理
1.自有品牌模式
(含连锁品牌模式)
真功夫、肯德基
2.加工制造业模式
皮具OEM工厂
3.渠道模式
沃尔玛、7-11、京东、代理商
4.尖刀产品模式
甘其食、雕爷牛腩、米博士、
5.电子商务模式
B-B、B-C、C-C、
6.平台模式
淘宝、阿里巴巴、携程网、居泰隆、
猪八戒网、九诺定制联盟、安子商城
7.定制模式
埃沃西服、红领定制、BELOVES钻石定制
8.利益共同体模式
中国奥运代表队、降落伞公司、日本“女婿+养子”模式
9.02O模式
顺风嘿客
10.众筹模式(消费者+股东+推广者模式)
MINT富豪俱乐部、贵族幼儿园、
翠蝶咖啡
11.整合产业链上下游(全产业链模式)
阿里金融、雷士照明、
中粮集团、东明陶瓷
12.BOT“送政绩+工程”模式
万达广场、碧桂园教育地产、恒大医疗地产
13.聚焦模式
玩具反斗城、阿尔迪食品、谭木匠、
非常静距离、姗拉娜
14.“主业+金融”
产融结合模式
北大附中、UPS模式、
15.“创造类别第一”
分化模式
王老吉凉茶第一品牌
16.类金融模式
“劲道”健身俱乐部、苏宁电器、麦当劳、各个行业的余额宝
17.翻牌连锁模式
框架传媒
18.大数据模式
酷6视频、华哲会
七全面设计【立体商业模式】系统
【立体商业模式】格局图
【立体商业模式】设计内容框架
A:
盈利创造
B:
系统支撑
C:
持续发展
模块一战略定位
模块四关键资源
与能力
模块七自我可复制
能力
【战略定位核心七步】
1抢赛道:
重新定位产业链边界
2寻找行业碎片,创造市场机会
3确定创造价值的模式
4重塑产品价值模式
5竞争战略
6品牌战略
7目标市场
1.现有优势能力与资源清单
2.还需要提升的能力与资源
3.《企业关键资源与能力参考》
1)领袖影响力
2)核心团队
3)产品开发速度
4)控制和获取原材料的能力
5)品牌优势
6)渠道优势
7)成本优势
8)市场领袖地位优势
9)独特的商业系统(系统、流程)
10)标准制定者
11)关键合作伙伴与资源
12)企业文化系统:
企业使命、企业愿景、企业价值观、企业文化
1免除关键依赖
2品牌影响力
3、知识产权保护(专利、版权)
4资金积累
5核心人才培养
6系统支持(标准、流程)
模块二盈利模式
模块五赢销模式
模块八自由现金流结构
一企业盈利的三大核心
产品盈利
类金融盈利
股权增值盈利
二收入结构设计
1、收入倍增模式
入场费-停车费-增值费
开门性产品+高利润产品
2、常见盈利方式
3、立体创富模型
4、关于免费模式的设计策略
5、在设计盈利模式时如何导入金融杠杆?
三成本结构设计
1、革命性降低成本的方法
2、成本结构规划
3、成本和收入如何灵活转换?
1设计销售模式
2客户关系如何建立
3渠道构建策略
A寄生策略
B傍大款策略
C翻牌连锁
4招商模式设计
5全网营销系统
6关键市场活动
1.轻资产VS重资产
2.交易成本控制
3.正向现金流
模块三价值共赢链与
关键业务流程
模块六
定价与话语权
模块九企业价值
1产业链地图
2价值链利益设计机制
3关键业务流程设计
4交易结构设计
5重要合作关系网络
1对终端客户的定价话语权
2对上游客户的定价话语权
3对其他合作伙伴的话语权
4拥有定价与话语权的关键要素:
品牌、知识产权(专利、版权)、标准、渠道、客户资源、关键资源
一《企业价值清单》
1品牌资产(商标、品牌影响力、品牌价值评估)
2企业品牌:
企业信用
3知识产权
4渠道、网络、客户数据库
5团队、系统、企业文化
6企业未来盈利能力
二资本运营
三市值管理
十企业生态链建设
打造或融入生态链,积极的文化、价值观,成为生态链链主或主人
【战略定位核心七步】
第一步:
抢赛道:
确定产业链边界
第二步:
寻找行业碎片,创造市场机会
第三步:
创造价值的模式
第四步:
重塑产品价值
第五步:
竞争战略
第六步:
品牌战略
第七步:
目标市场
核心一步:
抢赛道:
确定产业链边界
具体内容
详细内容
1确定所在行业
家庭服务行业(培训、电子商务)
2清晰产业链位置
(哪个环节)
(绘制产业链地图)
核心地位:
影响力、信用、资本运营、上市规划
立体商业模式:
完善产业链的每个版块和梳理每个环节问题。
打造企业在产业链中的核心地位,确保产业链的高速有效的运行,创造最大的价值。
根据产业链中企业出现的薄弱环节,及时统一思想,资源配置,实施完善。
3寻找和修补产业链薄弱环节
(1)尖刀产品的打造(智慧家庭五常家政系列、系统支撑)
(2)销售,高收入成交模式的优化(经纪人、会员模式)
4确定产业链发展方向
A如何强化现在产业链位置的价值?
B产业链上下游发展策略部署
A通过平台建设、标准制定、系统及尖刀产品的打造、成交模式的颠覆、互联网大数据的有效应用,来树立企业在产业链中的核心地位,梳理产业链的每个环节,确保产业链高速、有效运行,去创造最大价值。
B产业链上游做好人力资源全国布局,权威机构的链接,政策的互动,加强对家庭服务相关商家的招商。
下游做好网点建设,确保代理加盟及同行并购计划的推动,完成上市规划。
核心二步:
寻找行业碎片,创造市场机会
一客户未被满足的需求是什么?
未被解决的痛苦?
需求?
尊严?
没有人能提供有系统支持的高品质的管理服务;
服务人员的专业性和稳定性的需求;
企业没有尽到对客户(服务人员)的责任(提供全方位解决方案)
二行业未被满足的
需求是什么?
从业人员的社会地位较低、服务标准不规范、创新的商业模式未形成、高新技术的应用度不高,资本没有有效运作。
三主要竞争对手
分析
云家政、95081、E家洁、58到家等电子商务型企业初具规模,华夏中青、爱侬的传统型企业正在转型,爱君、三替复合型企业有一定行业优势。
四理想产品描述
在不需考虑自身的资源前提下,客户最渴望的产品是怎么样的?
有系统支撑的,高品质智慧家庭生活服务。
(成熟后可推出家庭服务相关产品1+1+1+N模式)
五重新发现和
创造客户价值
1谁?
(重新定义客户?
还有谁):
社区中高端家庭
2需求?
(重新定义需求?
):
有系统支撑的,高品质家庭管理服务。
(家庭服务相关产品的需求)
3价值?
(重新定义价值):
优质服务+品质管理=中国好管家=高价值产品
六我的解决方案是
什么?
如何满足客户的需求?
1尖刀产品/服务模式
2超市货架模式
3整体解决方案模式
尖刀产品模式(安子好管家-五常系列);
免费提供智慧家庭管理方案;
免费试用体验服务;
整体解决方案落实
核心三步确定创造价值的模式
划分标准一:
1、OEM加工制造模式
2、ODM设计加工模式
3、OBM自有品牌经营模式
4、渠道代理(经销)模式
划分标准二:
5、品牌性企业
6、技术性企业
划分标准三:
各种关键的创新商业模式类型
7尖刀产品模式
8电子商务模式(B2B\B2C\
9平台模式
10、整合全产业链模式
11、众筹模式
12、定制模式
13、“主业+金融”产融结合模式
14、大数据模式
15、BOT模式(送政绩+工程)
16、“创造类别第一”分化模式
17、其他
(可在左边选择适合你的模式)
划分标准一:
2、定制、培训模式
3、安子自有品牌经营模式
4、代理加盟(并购)模式
划分标准二:
5、安子品牌性企业
6、五常技术系列
划分标准三:
各种关键的创新商业模式类型
7五常(培训、服务)系列尖刀产品模式
8安子家庭商城电子商务模式
9家政超市、培训基地、电子商城平台模式
10、全国布局整合全产业链模式
11、网点众筹模式
12、家庭管理服务定制模式
13、基金+上市规划产融结合模式
14、家庭客户大数据模式(免费会员制)
15、政策培训BOT模式(送政绩+工程)
16、母婴及家庭管理服务“创造类别第一”分化模式
核心四步重塑产品价值(每个主要矛盾亮点)
【完整产品概念】产品三层价值
第一层:
功能、价格
安子好管家=优质服务+品质管理=高价值
第二层:
包装、独特性、便利、体验
(全面解决方案)
安子品牌+五常智慧家庭服务系列尖刀产品+家政经纪人模式+推广、管理、培训、成交、督导系统支持+社区体验店(标识、环境、极致服务体验、模式搞评比、项目搞招标、工作搞承包、重奖重罚)
第三层:
情感、品牌、
文化、连接
安子故事(打工妹-激励天后-家政皇后);
品牌-安子五常智慧家庭服务系列产品;
文化-传统文化+义工+企业文化;
理念---用心服务爱如家人
信仰-立志以家庭服务产业报国为己任
信任状
(见证)
安子董事长:
中国改革开放20年20个历史风云人物之一
中家协母婴生活护理专业委员会主任
广东省资源互换协会会长
中国第三届时代十大新闻人物之一
广东省社会学学会副会长
CCTV、新华社等媒体喻为中国打工皇后
深圳十大杰出青年
2014全国最美家庭
2014全国市民终生学习奖
深圳市安子新家政服务有限公司:
中国家庭服务行业十大影响力品牌
中国家政百强企业
广东省家政十强企业
广东省十大特许经营品牌单位
深圳家政龙头企业
亚太家政标准行业协会评为“亚太地区最卓越服务业奖”
全国家庭服务社会化工程建设先进单位
广东省家政行业首家商务部核准特许经营单位
顾问团:
合作伙伴:
知名品牌、商标:
核心五步竞争战略
成为第一
或唯一的策略
1起点领先(第一个占据客户心智)
2速度超越(二、三名速度冲击第一名)
3差异化优势突显(基因选择、创新、颠覆)
4升级超越(保持第一和唯一,绝对优势:
话语权、定价权、标准制定;自己超越自己)
5切割
A区域:
解放区—XX更懂中国人;
B人群:
工人阶级;
C品类:
红、白、啤、新品类;
D认知:
爱心、情人节玫瑰
6跟着趋势走:
从大固定靶到打移动靶
你的选择是:
成为行业第一
1、起点领先:
公司有19年历史,启动了两年的上市规划;
2、区域切割:
深圳做到绝对领先,安子品牌认知;
3升级超越:
用五常智慧家庭服务系列(特色)产品及管理系统来形成行业标准;
4、速度超越:
公司全国布局计划已经启动,安子家庭电子商城上线,并推动社区实体店的全面运行。
5、差异化优势突显:
智慧家庭服务+互联网+上市规划
一成本最优策略
+集中目标策略
二差异化策略:
+集中目标策略
差异化策略:
推出尖刀产品,创新商业模式,启动管理系统、打造电子商城,产融结合,完成上市规划。
集中目标策略:
一阶段:
在深圳市场做到绝对领先(五常特色,家喻户晓);
二阶段:
在广东珠三角完成布局(网点300个);
三阶段:
完成全国战略布局(品牌影响力、数量、品质)
核心六步品牌战略
一品牌定位
1领先定位:
(创建新品类、创造新价值主张)
安子-智慧家庭生活服务商=中国最好的管家
行业绝对领先定位
2对立定位(中外区别;台湾联想;银行不改变我就改变银行)
3关联定位:
(近期敢当第二,接下来去争第一;与谁有关联)
4切割定位(区域、人群、品类、认知)深圳市场的绝对领先(你不改变,我就跨界来打劫)
二品牌保护
安子品牌注册、五常商标认证、安子天空版权(已办理);
三CIS系统
含VI//BI/MI
安子标识系统(可进一步升级);
四品牌故事塑造
安子故事(打工妹-激励天后-家政皇后)
继续对典型员工的故事塑造
五品牌整合传播系统导入
安子-五常智慧家庭服务标准的整合,立体传播路径(网络,微信,口碑等)
核心七步目标市场
2015年
一阶段在全国完成300个网点布局,深圳做到区域绝对领先。
2016年
二阶段在全国完成1000个网点布局,完成独立上市规划。
2017年
三阶段完成全国3000个网点战略布局,完成海外上市规划。
模块二:
盈利模式设计
【重点解决什么问题】:
1赚什么钱?
——盈利方式设计
2怎样才能更轻松赚钱——免费模式设计、开门模式设计
3如何赚更多钱?
更持久地赚钱?
——立体盈利模型
4怎样才能革命性降低成本?
——成本转化
项目
内容
具体内容
一
收支来
源分析
收入来源分析
(来自哪些利益相关者、
产品和服务)
1、为客户提供家政师、月嫂、育婴师的管理费;
2、为家政师、月嫂、育婴师的培训费;
3、代理加盟商的加盟费、品牌使用费;
4、政府政策补贴
5、第三方资源整合,VIP论坛,大型企业买单
成本来源分析
(来自哪些利益相关者、
产品和服务)
1、服务员:
人力资源招聘费;
2、管理人员:
工资及绩效工资;
3、房东:
办公、培训、门店租金;
4、媒体:
网络、广告推广费;
5、通信公司供应商:
通讯、办公费;
6、航空公司酒店:
差旅、接待费
二
收入结
构设计
1收入倍增模式
入场费-停车费-增值费
开门性产品+高利润产品
(培训+咨询+增值服务)
(开门性产品+尖刀产品)
免费注册提供家庭管理方案(饵):
建立关系
免费体验试用(钩):
成交
高品质智慧家庭管理服务(高利润):
会员费
2常见的盈利方式设计
1、直接销售收取客户管理服务费;
2、第三方买单(政府培训补贴);
3、收取服务员、加盟商培训费;
4、相关家庭消费产品的捆绑销售提成;
5、家政经纪人管理费;
6、品牌加盟费;技术加盟费
7、代理加盟商网站推广费;
8、门店产品展示费;
9、预收工资等形成资金池资本运作、上市规划
3关于免费模式的
设计策略
(引进第三方来转移成本、形成闭环)
免费注册,提供智慧家庭管理方案(饵):
建立关系
免费体验试用(钩):
成交
高品质智慧家庭管理服务(高利润):
会员费
4在设计盈利模式时如何
导入金融杠杆?
保证金、会员费、预收工资的资本运作,P2P家庭互联网金融平台启动
三
成本结
构设计
1、革命性降低成本的方法
资源整合,人工、房租、网络推广成本转移
2、成本结构规划
人员复合型销售模式、门店多种经营
3、成本和收入如何灵活转换?
门店植入产品展示租金转移,销售人员经纪人模式成本转移,复合型销售提高收入,收取加盟商网络推广费共同推广(门店产品摆设标准化、WIFI三方买单,实现成本转移)
主要盈利方式推荐
1.利润来自直接客户模式
2.利润来自第三方模式
3.利润来自“直接客户+第三方”模式
4.来自“产品+内容服务(解决方案)”模式
5.来自“主业+副业”模式
6.前端免费+后端赢利模式
7.剃须刀+刀片赢利模式
8.类金融赢利模式
9.租赁模式
10.广告收费
11.品牌授权收费
12.使用权收费
13.经纪收费
14.增值服务收费
15.资金周转率赢利
16.产品+内容赢利(iphone+itunes)
立体盈利模型设计
层次
内容
你如何做到?
1产品/
服务赚钱
销售产品差价
增值服务OEM
买断集中采购
智慧家庭服务产品+系统+平台+互联网
2模式赚钱
A入场费-停车费-增值费
B开门性产品+高利润产品
免费注册提供家庭管理方案(饵):
建立关系
免费体验试用(钩):
成交
高品质家庭管理服务(高利润):
会员费
3金融创富
上下游资金储备银行收益资产证券化类金融
资产运营增值
保证金、会员费、预收工资的资产管理及资本运作;股权融资(众筹);上市规划
4系统盈利
产业链盈利
做连锁,收取加盟费、品牌使用费
5资本运营
企业上市融资
企业市值
股权融资;
众筹模式;
并购模式;
上市规划
6企业价值
大数据知识产权
品牌价值标准控制
未来盈利能力
1、商家、客户、家政员数据管理及应用;
2、安子品牌、五常商标、五常认证、安子天空版权的注册;
3、安子品牌的打造及经营;
4、行业内五常系列服务及培训标准的制定及控制;
5、上市规划
模块三:
价值共赢链与关键业务流程
【重点解决什么问题】:
伙伴成长——你和谁在一起?
你们之间是什么关系?
利益和动力——人们为什么会和你在一起?
关键流程——什么最关键的业务流程能使更有效达成战略定位?
一利益相关者地图
二价值链利益设计机制
类别
利益相关者
利益机制设计
外部利益相关者
上游供应商
人力资源和相关产品供应商合作分利模式
下游渠道经销商
代理加盟网点合作、股权并购
其他服务合
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 立体 商业模式 集团 白皮书