连锁经营管理新案例.docx

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连锁经营管理新案例

为什么星巴克的门店经理巨难挖1

良品铺子：

如何把休闲食品做到一年25亿4

沃尔玛两周连开4新店投6千万升级重庆12家店9

沃尔玛购买风力电能迈向100%绿色能源11

传统百货困境中求突围“体验经济”成转型新选择12

互联网+”风口，领客如何补缺传统零售短板14

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门店体验仍是未来零售关键31

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风雨无阻乐购将爱心之旅进行到底38

拥抱互联网Burberry走出了一条新路39

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淘宝造新节:

每月27号“超级食品日”42

必胜客上海开出首家个性体验餐厅43

麦当劳”我创我味来”概念店登陆深圳48

全球最大的玩具经销商原来是麦当劳！

49

餐饮品牌向三四线城市转移海底捞把火锅店开到镇上53

星巴克伙伴法则：

1800名店长如何保持个位数流失率56

永辉拟在福建再开3家-5家“绿标店”64

揭秘：

7-11的神奇货架里藏着哪些秘密？

66

苏果将启动三八节活动掘金她经济69

解密麦当劳智慧餐厅玩的是什么70

解读零售标杆7-11便利店陈列背后的心理学73

为什么星巴克的门店经理巨难挖

星巴克中国区CEO王静瑛说，这些人不是“下属”，而是一样在星巴克大家庭中的“伙伴”。

星巴克对于每一名公司成员来说，也不只是雇主。

在星巴克内部，公司的“伙伴哲学”可总结为：

创造机会、激发人文、共享成功。

余华说，帮助每一名成员建立正确的价值观，懂得帮助他人是一种责任，利于公司发展，对伙伴个人成长也受益...

连锁巨头星巴克正处于成立40多年来最好的黄金期，根据最新5年规划，2019年公司收入计划达300亿美元，比2014年的160亿美元增长近1倍，平均每年要实现约18%的复合增长率。

16年，90个城市，1600多家门店，2.5万名伙伴，每周300万造访门店的顾客，这是星巴克中国区目前的成绩单。

中国区总裁王静瑛在接受《21CBR》专访时表示，星巴克在中国正处于市场扩容期，2014年几乎每天都有新门店开业，2015年甚至可能18个小时就开一家店，2019年，门店数将达到3400家的规模，实现翻番。

高速成长背后的原动力是什么?

好成绩在星巴克全球的用人信念——行业领先的伙伴（相当于合伙人）机制和创意的服务机制。

门店像宇宙中心

2000年1月，王静瑛入职星巴克负责市场、品牌传播事务，现成为公司最具潜力地区的负责人，整整服务星巴克15年。

在她的办公室，办公桌后的墙面被设计成展示柜，没有摆放奖杯、荣誉证书或公司产品，而是排列着不同门店、部门团队的合影照片。

王静瑛说，这些人不是“下属”，而是一样在星巴克大家庭中的“伙伴”。

1971年星巴克在西雅图起家，1987年霍华德入主后，将其体验文化定位于“第三空间”（顾客在生活中除了家、公司以外最常去的第三个地方），为顾客提供的不只是一杯咖啡。

星巴克对于每一名公司成员来说，也不只是雇主。

霍华德一直努力将其打造成一家独特的公司：

在这里，最重要的资产是“伙伴”，伙伴第一，其次是顾客，最后才是股东。

比如，每年的“伙伴家庭日”上，最高领导人的霍华德就常亲自出席，向伙伴以及他们的家属表达谢意，感谢他们选择为星巴克服务，感谢他们家人提供的支持。

“只有快乐的伙伴，才会有快乐的公司”，在中国区伙伴资源副总裁余华看来，基层的伙伴之所以重要，是因为他们在提升客人体验、传递爱与快乐的感受上，是最直接也是最前沿的。

“我们的门店内不只雇佣咖啡师制作咖啡，更需要一个全情投入的伙伴，令每一个人进入星巴克就有一种宾至如归的感觉。

”

在员工流失率居高不下的零售行业，星巴克骨干的门店经理是出了名的难挖，中国区门店经理的年流动率仅个位数，这得益于“伙伴第一”的理念，在星巴克，门店是所有运营活动的中心，就像宇宙的中心一样，后台部门完全服务于门店的伙伴。

因此，星巴克不存在居高临下的“总部”概念，负责日常经营管理、行政事务的部门统称为“支持中心”，分管人力资源的部门则称为“伙伴资源”;“伙伴第一”的理念不只反映在名称上，更体现在行政流程的设计上，如果支持中心有需要门店做什么，必须通过营运支持部门的把关和统筹，财务部、市场部、伙伴资源部等任何部门，都绝不允许随意指使门店。

咖啡豆股票

“每一名进入星巴克的伙伴职业生涯都是清晰的，从咖啡师到值班主管、店经理，再到区域经理，如果门店伙伴有意向，也有机会进入支持中心。

每一家星巴克的门店就像一个入口，背后是一个巨大的事业舞台，这里为每一个人提供量身定制的长期事业发展路径和机会，并且适用于人生的不同阶段和个人家庭需要。

在薪酬福利方面，星巴克每年为伙伴们进行两次评估，提供具有市场竞争力的待遇，以中国为例，1年400家左右的新开门店，同时也会提供大量工作与晋升机会。

在星巴克内部，公司的“伙伴哲学”可总结为：

创造机会、激发人文、共享成功。

星巴克在中国的每一位员工，包括财年累计贡献360小时以上工作时间的兼职伙伴，都能持有星巴克的咖啡豆股票。

除了咖啡豆股票计划，星巴克为所有全职或兼职的伙伴提供具有竞争力的保险、医疗等方面的福利。

根据星巴克财报披露，2012至2014财年，公司“股权激励”（Stock-basedcompensation）的支出分别是1.54亿、1.42亿和1.83亿美元。

愿意如此慷慨共享成果的公司并不多见，由于星巴克股价在持续上涨，长期持有的话，收益相当可观。

此前网上疯转的“世界那么大，我想去看看”的辞职信，星巴克就有自己的创意，既然大家想出去看看，那么就要创造这样的机会。

2015年是星巴克在中国推出“伙伴识天下”的第一年，开放20个门店伙伴名额前往新加坡交流工作一年，另外也提供国内各城市轮岗的机会。

除了强调伙伴间的彼此关怀，价值驱动的星巴克每年会组织社区服务与慈善义工活动，门店的伙伴时常带着家人一起参与。

余华说，帮助每一名成员建立正确的价值观，懂得帮助他人是一种责任，利于公司发展，对伙伴个人成长也受益匪浅。

良品铺子：

如何把休闲食品做到一年25亿

 别叫它铺子，请叫它商学院——良品铺子年销售25亿元的秘密

　　核心提示：

在很多人看来，良品铺子生意越做越大。

但杨红春却说，他们做的不是买卖，而是在研究人的需求。

　　《支点》记者 何辉

　　一款名为“脆冬枣”的零食成了良品铺子今冬的“爆款”，单品销售额逾3000万元。

“脆冬枣”的爆红，有些意外，却又在预期之中。

　　意外，是新顾客流露出来的疑惑。

这款冬枣，其貌不扬，又非进口，怎么就能卖到供不应求呢？

　　但这一切，尽在良品铺子董事长杨红春的预期之中。

在市场里摸爬滚打近10年，杨红春相信，消费者选择购买哪种商品，没有无缘无故的爱。

　　杨红春对“脆冬枣”的信心，源于公司对该枣进行了持续三年的研发。

这款枣产自河北沧州，含糖量高，口感甜脆。

但有一个致命弱点，鲜枣成熟期只有一个月，即便是冷藏，保质期也只有两周，过时即腐烂。

这种枣，人们喜欢吃，但商家不敢进货。

　　有没有办法能延长枣的保质期又不破坏其口感？

从2008年开始，杨红春带领研发团队经三年攻关，终于研制出“低温脱水”工序：

先真空低温过油，让枣脱水的同时营养尽量不流失，以保持甜度。

再离心脱油，降低枣中含油量，以保持脆度。

经此工序，枣的保质期得到了极大延长，同时糖分保持在60%以上，几乎接近鲜枣的口感，一问市即获好评。

　　“脆冬枣”只是良品铺子创业8年来的一个缩影。

自2006年在武汉开第一家店开始，8年来发展到1400家店，2014年销售额达25亿元。

　　有人说，良品铺子的极速扩张是“踩对了点”，但杨红春则认为是商业持续创新的结果。

　　与许多企业家不同的是，杨红春的名片上写着两个职务：

一个是公司董事长，另一个是公司商学院院长。

　　站对了台风口

　　关于创业，雷军有句名言，“成功靠勤奋是远远不够的，需要找到能让你飞起来的台风口”。

所谓“台风口”，就是要跟上时代的趋势，在对的时间点做对的事情。

　　如果说互联网手机是雷军创业成功的“台风口”，那么中国经济的持续高速增长则是让杨红春飞起来的“台风口”。

　　来自国家统计局的报告称，改革开放以来，中国经济保持年平均9.8%的增长速度，到2006年时人均国民总收入步入到中等收入国家行列。

人均收入的增长，必然伴随着人们对消费升级的渴望。

　　就在这一年，从一家上市公司离职的杨红春在武汉开了第一家店铺，专卖休闲食品。

“店铺能发展起来，就是抓住了消费者需求升级的机遇。

”杨红春注意到，生活好起来后，人们对吃的要求也在提升，讲究是吃好而不是吃饱，对食品的品质尤为看重，哪怕是吃零食，也要吃得更有营养、更健康。

因此，杨红春给自己的食品店起名“良品铺子”。

　　卖休闲食品，并不是杨红春的首创，当时一些商场和超市也在卖。

一个新生的零食小店，该如何去跟包括家乐福、沃尔玛在内的大小商超抢生意？

　　杨红春调研后发现，消费升级后，人们购买零食主要来自四个方面的需求，一是源于感性，突然就是想吃点什么；二是源于理性，认为吃哪类食品会补充营养；三是旅行需求，在旅行途中，人们通常都喜欢吃点什么；四是社交需求，拿上一袋好吃的零食看望朋友是个不错的选择。

　　不论是哪种需求，人们都希望商家能提供“多、快、好、省、美”的服务，于是一种以小包装、精选装、个性装为特色的零食在良品铺子亮相后，因挑选更便捷、食用更方便备受市场青睐。

　　“我们做的不是买卖”

　　把握了时代机遇的良品铺子，发展迅猛，8年来由最初的60多个品种发展到现在近1000个品种，由最初的1家店发展到现在1400家，由最初仅限于武汉市区发展到现在覆盖湖北、湖南、江西、成都、郑州等多个地区。

　　在很多人看来，良品铺子生意越做越大。

但杨红春却说，他们做的不是买卖，而是在研究人的需求。

　　人的需求，大体分为五类，衣、食、住、行、乐。

良品铺子所做的，是“食”里面的一个细分领域——零食。

“细分领域的市场比较窄，我们只有把工作做得更深入才有可能获得消费者认可。

”

　　“把工作做深”的第一步，就是研究人们对零食究竟有怎样的需求。

为此，良品铺子组建了约100人的研发团队，专门研究什么样的零食最受消费者喜欢。

　　比如辣椒作为一种调味品，在不同的省市所需调配的辣味是不一样的。

湖北人喜欢酱辣，湖南人喜欢鲜辣，江西人喜欢酸辣，成都人偏好麻辣，安徽人则好咸辣。

　　再如，同样的花生，湖北喜欢蒜香型、五香型口味，而在湖南则是原味花生卖得最好。

　　即便是同一座城市，在不同地区所需的口味也有差别。

以武汉为例，光谷和江汉路商圈，以年轻人居多，他们的口味偏重，辣味、甜味要重一些，而老小区的居民则更喜欢清淡的食品。

　　“我们总在想，为什么消费者一定要选择你？

”杨红春喜欢用类似的反问，“逼”着自己不停地思考顾客究竟要想什么。

　　“参与食品生产每一环节”

　　顾客想要的食品，最重要的有两点：

一是安全，二是口感好。

要解决好这两个问题，杨红春决定从食品的源头着手。

　　在传统的零售模式中，通常是由各个食品厂家直接提供产品，然后在各商超等终端销售，生产与销售是两个不相干的环节。

良品铺子决定颠覆这种模式，将终端卖场深入到生产一线，与厂家共同生产。

　　瓜子是休闲零食中必不可少的一种商品。

良品铺子与专门生产瓜子的厂家——武汉旭东食品有限公司合作，双方一起到新疆、内蒙古等地找原料。

那里有一种上好的瓜子，成熟期只有25天，每年9月份良品铺子都要和旭东一起去提前“抢”货，否则去晚了只能买别人的“二道货”。

　　“抢”货，只是良品铺子的第一步。

如何与厂家一起生产成品，才是最重要的。

为此，良品铺子还参与到厂家生产标准的制定环节中。

　　比如牛肉干，因一年四季空气中水分不一样，导致其含水量不一样。

经测试，在冬天时保持22%的水分，牛肉干的口感会更好。

在夏天，保持16%-18%的水分就比较好吃。

　　再比如，一种产自福建的芒果干，若糖分高于48%则会太甜，要控制到40%左右，口感才比较好。

　　良品铺子商品中心总监万正光还讲了一件有趣的事。

葡萄干在制作过程中，当地人通常会将葡萄放在戈壁滩上自然晾干，这种做法虽能保持原有口味，但很容易混进沙土。

沙土很细，肉眼看不到，但吃进嘴里口感不好。

　　对葡萄干，一些商家并不会对其中的沙土进行处理，因为若用水清洗，一来会影响甜度，二来容易变质腐烂，是件吃力不讨好的事。

　　良品铺子经三年研发，终于攻克难关：

用20℃-25℃水清洗，水温高了糖分会流失，水温低了又冲不掉沙子。

还设计出特殊的漏斗式清洗槽，保证在清洗过程中，让细沙与葡萄干分离，再经快速烘干杀菌，从而让葡萄干既没有了细沙，又保持了原有口味。

　　杨红春将良品铺子的这种行为称为全程品质管理的产业链模式，除了与厂家一起制定有关含糖量、含水量、酸度、饱满度等标准外，还自己制定了质检标准。

“所有的食品，除了要通过厂家和监管部门有关检测外，到良品铺子还需要经过严格检测，合格了才能上市销售。

”

　　从这个角度来理解，良品铺子也是一家食品厂。

在其产品的包装袋上，通常会有这样的表述——委托单位：

湖北良品铺子食品工业有限公司。

被委托单位：

某食品公司。

这表明，与其他的销售商相比，良品铺子对其售卖的食品比生产商更处于主导地位。

　　杨红春说，良品铺子要做的，就是要参与到从原料采购到成品销售的每一个环节中去。

　　“以销定产，以量补货”

　　正因为“一竿子插到底”介入全产业链生产，良品铺子的售卖模式也不同于传统零售商。

　　传统零售模式，是由厂家先生产，然后送到商场或超市销售。

商家卖了多少，厂家再补多少货。

良品铺子则颠覆了这种模式。

　　良品铺子采取的是一体化供应链体系，对于销货量与补货量控制得非常精准。

货卖掉之后，电脑系统会自动生成补单，参考店面规模、地理位置、销售速度等因素订单会自动平衡。

既可保证1400家店不会出现断货，又不至于出现存货积压现象，可以从容以销定产，以量补货。

　　“货卖了，才开始生产，是良品铺子的特色。

”杨红春说，这种模式除了可以从容补货之外，还能缩短库存时间，让零食更新鲜，因为工厂一次只生产未来三天要销售的货。

　　采用一体化的信息管理系统，也是良品铺子能管理好1400家店的秘诀。

　　连锁店的扩张，主要有直营和加盟两种方式。

良品铺子开发中心副总监王继派介绍，公司在创业早期，提倡让加盟商参与店面的营运和管理，但很快问题就出现了。

最明显的问题是加盟商招不到员工。

另一方面，加盟商各自为政，标准化的缺失导致管理出现错乱。

　　“若继续按照传统加盟模式的道路走下去，还可能出现终端零售产品混乱、质量安全难以得到保证等更为严重的问题。

”王继派说，为避免重蹈有些开放加盟企业的覆辙，公司决定修正加盟模式。

　　修正后的加盟，采取类似投资的操作方法 ：

加盟商只需提供门店、缴纳一定的加盟费和首次进货的货款，门店的一切运营活动，从装修到人员招聘和管理、促销活动、商品定价及配送等，全部由良品铺子总公司负责，“这种方式的好处是对所有店铺都能有效管理，可降低市场风险。

而加盟商相当于是投资商，当的是甩手掌柜。

”

　　虽然每一家店的日常运营仍由总公司负责，但每家店拥有一定的自主权。

比如根据店铺规模、位置、周边人群特征等因素的不同，店铺可灵活搭配商品，什么好卖就卖什么。

事实上，良品铺子的信息系统也会给每家店定制品类清单，根据实际销量在后台进行大数据分析，每半个月会给出一份报告，告诉老板哪种货卖得好要多准备些，哪种货销量最差要换掉。

　　“生意的本质，就是研究产品与顾客需求的关系。

”杨红春说，谁研究得更深入，谁与顾客贴得更近，更好地把握顾客新的消费习惯，谁的生意就能做得更好。

这一点,不论是在传统经济时代,还是互联网经济时代，都是如此，只不过互联网时代对商家提出了更高的要求，因为顾客的需求更加多元化和个性化了。

说这话时，杨红春缓缓抬起头，望着办公室外陷入了沉思。

办公室外的文化墙上贴着一幅宣传语，上面写着九个大字：

“良品八年，为顾客而变”。

（支点杂志2015年1月刊）

█相关链接：

良品铺子营销秘籍：

深入细节

近年来，在卤制品连锁企业飞速发展的同时，另一类专注于休闲零食的连锁企业也开始崭露头角。

其发展轨迹大致相似：

店面大多集中在繁华街口、轻轨站口以及人流密集的小区附近；一家数十平米的小店，陈列上百种商品，包括不少稀奇品种，让消费者有充分选择的余地。

在品牌、品质以及个性化需求和商铺等经营成本不断上涨的双重作用下，休闲零食连锁专卖的模式称得上定位精准、新颖独特。

而在武汉以及整个华中地区连续5年保持快速增长的良品铺子，更是自有一套秘籍。

秘籍一：

对产品品质和流通渠道的有效把控。

为了履行“良品”的承诺，良品铺子的创始人杨红春在第一家店开业前，花3个月跑遍了全国20个省的原产地挑选产品。

销售前，还要求必须了解产品的生产流程，以保证上柜时产品品质和口感最佳。

因为，任何一样传统小吃，生产工艺都是十分讲究的。

比如杭州宁安的山核桃，3月开花，4月挂果，每年白露（农历九月初十）才饱满，当天采摘晒干，挑选之后入味，再用烘箱烘干。

要保证好品质，产品的制作和销售周期必须尽可能短，良品铺子订的货，全部从冷库取生核桃加工，一天半做完，4天发货，10天内卖完。

由于都是直营门店，省去了中间环节，价格和流通周期都能得到很好的把握。

秘籍二：

店铺位置的选择。

虽然近两年来，良品铺子的开店速度惊人。

但事实上，大部分的店铺业绩都做得不错，这与其店铺布点不无关系。

“真正的旺铺要转让，不会贴转让告示，而是很快内部消化掉。

所以只能尽量第一时间掌握到转让信息。

” 杨红春一个原始而有效的办法是，先在城市地图上圈出开店的目标区域，派专人负责每个区域，并规定一条街道至少每两天要跑一趟。

除此之外，良品铺子的产品搭配也是一绝。

2006年第一家良品铺子开张之后，曾经连续3个月亏损，最低谷时，一天才卖600元。

杨红春百思不得其解，后来受久久丫创始人顾青点拨，他才恍然大悟。

久久丫能火，还是以卖鸭脖子闻名，良品铺子同样需要一个叫得响的产品。

那一年的“十一”黄金周，良品铺子打出核桃节，精选全国各地16个品种的核桃作为主打产品，不惜血本请顾客免费试吃。

半个月后，生意开始好转，2006年11月，便开始盈利。

时至今日，核桃系列依然是良品铺子的招牌产品。

除此之外，快速扩张是做连锁经营的一大特性，只有得到更多顾客的认可，才有可能越做越好。

杨红春对这一市场的基本看法是，“就像10年前的便利店，休闲零食专卖店未来10年还将处于高速发展期”。

也因此，尽管2009年，良品铺子旗下20%的店铺尚在亏损，但他还是选择了快速扩张。

今年3月，今日资本注资良品铺子。

投资到位后，杨红春的下一步计划是在东西湖建设物流中心，并在2011年将门店总数扩充至600家。

（中国经营网）

沃尔玛两周连开4新店投6千万升级重庆12家店

进入9月，沃尔玛逐渐迎来新店开业的小高潮。

今日，沃尔玛在广东河源的2家新店开业，同时，广西南宁民族大道店经过停业升级改造后，今天正式恢复营业，12家重装升级的重庆门店也是在今天正式与当地市民亲密接触。

另外，沃尔玛计划本月在浙江湖州和贵州毕业各开设1家新店。

短短两周内，沃尔玛预计新增4家全新门店，深入更多新兴城市，同时十几家升级改造后的门店将以更人性化的布局和特色商品为顾客带来全新购物感受。

继续升级现有门店、加强食品安全，与本土供应商共赢发展，这一计划正在逐步实现。

未来三个月，沃尔玛计划在湖北、福建、上海、四川、云南、内蒙、山东、广东等省市区开设全新门店。

沃尔玛所有新开业的零售门店均采用更人性化的陈列与布局，从货架设计到产品陈列全部以“顾客体验”为前提。

同时，为了满足不同顾客需求，务求让顾客足不出户即可品尝各地风味，沃尔玛加大新商品的采购力度，扩大进口商品、本地商品和自有品牌的商品种类。

譬如：

用色彩划分卖场区块。

所有新开业的沃尔玛门店全部按不同陈列物品的区域不同，分别配上了不同的主题颜色，如海鲜区选用了清爽的蓝色，面包、糕点区的是温暖的橙黄色，蔬菜、水果区是嫩嫩的绿色，而熟食区是让人产生食欲的橙红色等等，缤纷的色彩不仅醒目，更能方便顾客快速找到需要的商品，提升顾客感知体验的同时也给超市增添了生活气息。

在门店升级改造方面，继8月20日沃尔玛宣布其投资近8,000万人民币的福州“城市升级”门店升级项目完成之后，沃尔玛重庆“城市升级”项目也于今天正式揭开面纱。

沃尔玛特别将提升客户体验作为门店升级的核心，在商品数量、服务和环境等各个方面都分别进行了针对性的提升。

此次仅在重庆门店的升级改造投入就超过了6000万元，而在2015年全年，沃尔玛预计将投入超过3.7亿元，用于全国大约60家门店的升级改造。

升级后的沃尔玛门店焕然一新，通过对墙面、天花、地面及照明的整体维护，使得商场购物环境得到极大的提升。

在商场内外，标识系统也得到了整体升级，以方便顾客更清晰的了解商场布局、商品信息和服务设施。

通过对商场购物动线和格局的人性化调整，使之更加贴近消费者的购物习惯。

在服务方面，公司更加重视对顾客服务设施的维护和升级，各商场的服务台、收银设备、洗手间等，都得到了改善和提升。

在此次重庆门店升级改造中，还有一个非常重要目标就是丰富商品品类，以更大程度地满足顾客不断增长、变化的购物需求。

例如：

升级后的沃尔玛商品数量，在原有各店约25000-30000个商品的基础上增加5%，主要是扩大了进口商品、本地商品、儿童玩具、文体用品、家居用品等品种。

为了更好的提升顾客购物便利性，沃尔玛还在门店升级中根据顾客购物习惯，优化门店商品布局。

升级后的沃尔玛把关联商品品类集中化陈列；对指示标牌系统进行改进，使顾客可以更为便捷地选取商品，有效节约顾客的时间。

如在以往的规划中，超市通常把家庭清洁用品及纸品靠近食品区摆放，但通过市场调研，沃尔玛发现顾客尤其是主妇们更喜欢在置办纸品及家庭清洁用品时，也会有意识去挑选个人护理用品，继而是服装及床品。

因此在新规划中，在商品布局上充分考虑到顾客的消费习惯，并进行了相应调整。

沃尔玛中国总裁兼首席执行官柯俊贤（SeanClarke）表示：

“我们对中国经济充满信心，并立志于在中国长期发展与投资，在中国经济发展的新常态下，沃尔玛根据市场和顾客需求的新变化在不断调整。

我们希望通过与供应商和其他商业合作伙伴的紧密协同，继续服务好我们的顾客，成为他们心目中最值得信赖的零售商。

”

沃尔玛在上个月发布的今年第2季度财报（2015年5-7月）显示，其在中国市场的总销售额增长1.2%。

尼尔森数据显示，截止今年6月28日的12个星期内，沃尔玛在大卖场渠道的快速消费品市场份额有所增长，保持了在整个现代零售渠道的市场份额。

沃尔玛已连续10个季度实现大卖场市场份额的增长，其表现继续优于市场平均水平。

沃尔玛购买风力电能迈向100%绿色能源

沃尔玛日前做出重大举动，向100%使用可再生能源迈出重要一步。

沃尔玛日前与PatternEnergy集团达成长期电力购买协议，购买该公司旗下新建风力电站Logan'sGapWind所生产的大部分电能。

Logan'sGapWind风力电站位于美国德州科曼奇县，装机容量200兆瓦。

传统百货困境中求突围“体验经济”成转型新选择

购物中心和电商的风靡，让传统百货一