新型通信运营企业的发展战略研究.docx

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新型通信运营企业的发展战略研究

新通信运营企业的发展战略研究

[主题]电信体制改革形成了总体实力势均力敌的两大固网运营商集团。

双方各自进入对方的地域范围内经营必将成为下一阶段市场竞争的焦点。

作为新组建的通信运营企业，在与竞争对手相比力量悬殊的情况下，如何选择正确的发展战略，成为了摆在新通信运营企业面前的首要问题。

本文从新通信运营企业所处的社会环境以及自身的优劣势出发，运用SWOT分析方法，探讨了新通信运营企业的战略选择问题，提出了新通信运营企业的双重定位的观点，并将发展战略进一步分解到企业经营活动的其他方面，从而提出了新通信运营企业的产品战略、客户战略、竞争战略、竞争战术、合作战略，最后对其中的产品战略和客户战略做了简单的分析。

本文的观点对于新通信运营企业的发展战略选择具有一定的参考意义。

[关键词]发展战略新通信运营企业中国电信业

一、前言

作为我国电信业体制改革的进一步深化的重要战略措施之一，2002年5月16日原中国电信集团被拆分为北方10省（自治区、直辖市）和南方21省（自治区、直辖市）电信公司两部分。

其中，原北方10省（自治区、直辖市）的电信公司与中国网通控股公司、中国吉通公司合并，组建新中国网通集团；原南方21省（自治区、直辖市）的电信公司组建新中国电信集团。

重组后的两大固网集团基本上是势均力敌。

据2002年9月份的统计显示，新中国电信集团业务收入市场占有率为32.45%，拥有12633万固定电话用户；新中国网通集团业务收入市场占有率为16.78%，拥有7056万固定电话用户。

两大的集团重组，在我国的固定电话市场上首次形成了有效的竞争态势。

集团的组建工作尘埃落定之后的第一件事，两大集团都不约而同地选择了网络和业务向对方领域拓展。

首先是积极进行网络的延伸建设。

成立之初，两大集团几乎同时与设备商签约，进行在对方地域内的骨干网完善工作。

其次是积极进行业务的拓展工作。

两大集团迅速在集团内部成立了专门机构，并逐步在对方地域成立属地化运营公司，积极进行业务的拓展。

新中国电信集团先后成立了北方事业部和北京市电信公司，新中国网通集团先后成立了南方拓展部和8个地区性的通信股份有限公司。

竞争态势可谓箭在弦上，一触即发。

但是，虽然两大集团在总体上实力相当，但在力量的分布上并不均衡。

各自的主要势力还是在自己的地域范围内，而在对方的地域范围内是从零开始，可以说实力非常弱小。

双方在对方地域内组建的新的通信运营企业，面临的是几乎具有绝对垄断地位的竞争对手。

在这种情况下，新通信运营企业如何规划网络、设计产品、开拓市场，才能在市场上与力量庞大的对手展开有效竞争就成为了时刻摆在新通信企业的领导层头脑的重要问题。

要在比较长的时期内思考、回答这个问题，就涉及到了企业的发展战略的研究与选择。

企业发展战略是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施，它包括（外部和内部）环境监测、战略制定（战略性或长期规划）、战略实施以及评价和控制。

商场如战场。

战争的最终胜负不仅取决于一战一役的胜负，更在于对战争总体局势的谋划；市场竞争的最终胜负也不仅决定于一城一池的得失，更决定于对市场竞争的战略选择。

下面，本文以某沿海地区的新组建通信运营企业为例，分析、研究其发展战略。

二、新通信运营企业的SWOT分析

1、环境因素分析

（1）社会因素分析

影响新通信运营企业运营的社会因素主要有有以下4个方面：

第一是经济因素。

一个企业运行状况的好坏、发展空间的大小，将直接受到整个社会经济周期状况的影响。

这方面的因素主要有：

11、GDP保持7-8%的年增长速度、12、持续地低通账率、13、居民可支配收入增加、14、加入WTO后外资加速进入中国、15、产业升级劳动密集产业可能向内地转移（注：

因素编号主要是为了“优先事项矩阵”中排列因素之用，下同）。

第二是技术因素。

通信企业由于是技术密集型企业，新技术应用带来的机会对于运营企业的发展具有特别重要的意义。

这方面的因素主要有：

21、移动3G技术的商用进程、22、以软交换为代表的NGN技术的商用进程、23、短时间不会出现重大技术发明、24、终端产品的智能化、多样化、加速普及。

第三是政治法律因素。

电信业是一个国家国民经济体系中的关键行业之一，对于经济发展、社会生活、国家安全的意义重大，在各国电信业开放之前，基本上都是国家垄断经营。

现在虽然整体趋势是产业开放、引入竞争，但普遍仍然受到政府部门的严格监管。

政治法律方面的因素主要有：

31、十六大胜利召开，国家投资增加、32、十六大鼓励民营企业的发展、33、电信监管更加规范化、法制化、34、电信竞争格局重整，客户仍未消除垄断影响。

第四是社会文化因素。

电信业本质是社会服务业的一种，通信服务和社会文化交替影响。

这方面的因素主要有：

41、人口出生率降低、42、人口老化、43、独生子女登上消费舞台、44、汽车开始进入家庭、45、居住郊区化、别墅化、46、为达到小康社会目标，城镇化加快、47、外来人员开始落户。

从“发生的可能性”和“对企业的影响”两个方面考虑上述因素，按照它们在两个方面取植的大小，把它们的序号画在“优先事项矩阵”中，如图一所示。

通过“优先事项矩阵”可以筛选出关键环境因素：

11、13、14、21、22、31、32、33、34、46。

（2）波特竞争分析

环境因素中很重要的一方面是竞争因素，按照波特的“产业竞争驱动力量”模型，在整个通信运营产业中存在着六种竞争力量，都会对市场竞争的态势产生影响，分别是：

第一，产业中的竞争者。

该地区的市场竞争者主要有：

中国电信、中国移动、中国联通以及一些地方性的运营企业，这是市场上主要的竞争力量。

第二，潜在进入者。

主要有：

广电网络、中信集团、国外的电信公司、虚拟运营商、众多的民营企业。

第三，购买者。

购买者的力量主要表现为购买中的讨价还价能力，主要有：

集团大客户、中小企业客户、公众客户，其中以集团大客户的讨价还价能力最强。

发生可能性

第四，替代品。

替代品的竞争在电信运营企业中表现得尤为突出，新通信运营企业将首先进入固话领域，面临的替代品主要有：

手机对市话的替代、IP电话对长话的替代、QQ对话音的替代、2.5G/wLAN对上网的替代、VPN对专线的替代等。

替代品主要是由于技术进步造成的。

众多替代品现象，一方面使新通信运营企业开展固话业务面临一些长期趋势的不利影响，但另一方面，倘若新通信运营企业能够率先采用新技术，则又会给新通信运营企业带来一定的商业机会。

第五，供应商。

供应商的竞争能力也来源于讨价还价的能力。

主要有设备供应商和内容提供商两大类。

在该地区的电信市场上，供应商表现的竞争力量还比较弱小。

第六，其他利益相关者。

值得注意是的其他利益相关者在竞争格局中的存在：

首先是当地政府部门，当地政府已把率先进入小康社会、推进社会信息化发展作为政府的战略目标，信息化的基础是基础通信网络；其次是通信管理局、无线电管理委员会等部门。

（3）综合：

外部因素合成（EFAS）

综合“环境因素分析”和“竞争因素分析”的结果，可以发现新通信运营企业潜在的机会和面临的威胁。

表一：

外部因素合成

外部环境项目

权重

评分

加权分

说明

机会

移动3G技术的商用

0.20

4

0.80

以软交换为代表的NGN的商用

0.10

4

0.40

GDP保持7-8%的增长速度，进入小康社会

0.10

3

0.30

十六大鼓励经济发展，国家、民间投资增加

0.05

4

0.20

人口的变迁（老化、独生子女、流动人口）

0.05

4

0.20

威胁

通信产业发展降速

0.10

1

0.10

通信市场竞争更加激烈

0.15

3

0.45

ARPU值持续降低

0.10

2

0.20

电信管制不健全、不规范

0.05

2

0.10

固话市场趋于饱和

0.10

3

0.30

总计

1.00

3.05

（注：

评分标准，5：

很好，4：

高于平均，3：

平均，2：

低于平均，1：

很差）

可以看出，该新通信运营企业的面对机会的把握能力比较强，而对于威胁的规避能力比较弱，但总体得分在平均分之上。

2、资源优劣势分析

（1）价值链优劣势分析

传统通信产业的价值链一般由以下几个环节构成：

设备制造——系统集成——内容/服务提供——网络运营——产品分销——维护服务。

当地主要的通信运营企业在价值链的优劣势如表二所示：

表二：

价值链优劣势分析：

运营商

设备制造

系统集成

内容/业务提供

网络运营

产品分销

维护服务

中国移动

5

5

4

4

3

4

中国电信

5

5

4

5

4

4

中国联通

4

4

3

4

3

2

中国铁通

2

3

1

3

1

1

新运营商

4

4

3

4

4

4

（注：

评分标准，5：

很好，4：

高于平均，3：

平均，2：

低于平均，1：

很差）

从表中可以看出，新通信运营商通过努力，可以在“内容/服务提供——网络运营——产品分销”三个环节，取得一定的竞争优势。

（2）网络与产品优劣势分析

当地主要的通信运营企业在网络和产品方面的优劣势分析如表三所示：

表三：

网络与产品优劣势分析：

运营商

骨干传输

城域交换

接入网

长话

市话

公话/卡

专线

拨号上网

宽带上网

IP

VPN

移动

无线市话

中国移动

2

2

4

3

5

2

1

3

1

1

5

中国电信

5

5

4

4

5

4

5

5

5

2

4

中国联通

3

3

3

4

4

3

2

4

2

2

5

中国铁通

2

2

2

2

2

3

2

2

2

2

1

新运营商

4

3

2

4

3

4

3

2

3

4

4

（注：

评分标准，5：

很好，4：

高于平均，3：

平均，2：

低于平均，1：

很差）

从表中可以看出，新通信运营商通过努力，在网络方面，可以在“骨干传输—城域交换”等环节取得竞争优势；在产品方面，可以在“长话—公话/卡—IPVPN—无线移动”等方面取得竞争优势。

（3）主要竞争对手优劣势分析：

表四：

主要竞争对手优劣势分析：

中国移动

中国电信

中国联通

优势

移动市场的垄断者；

品牌认知度高；

资金充裕；

人均劳动生产率高

绝对的市场占有率；

品牌认知度高；

网络资源丰富；

资金实力雄厚（上市）

人才济济；

全业务经营权；

品牌认知度高；

上市后资金充裕；

新产品推出快；

劣势

只能提供移动产品；

缺乏自有网络资源；

传统国企运作模式；

难以提供个性服务；

社会负担重；

网络不完善，新老

技术体制交叉；

业务太多导致精力

分散；

（4）综合：

内部因素合成（IFAS）

综合上述“价值链优劣势分析”、“网络与产品优劣势分析”、“主要竞争对手优劣势分析”，可以得到新通信运营企业的主要优势和劣势，如表五。

表五：

内部因素合成

内部资源项目

权重

评分

加权分

备注

优势

机制灵活、组织高效

0.10

4

0.40

*

开发创新的欲望强

0.15

5

0.75

*

集团公司支持，长途骨干网

0.10

4

0.40

*

基础电信运营商牌照

0.05

4

0.20

新企业包袱轻

0.10

4

0.40

劣势

网络资源不足，网络规模难以迅速扩大

0.15

2

0.30

*

尚未建立广泛的客户群

0.15

2

0.30

*

业务受互联互通影响大

0.10

1

0.10

*

非主导企业，品牌知名度低

0.05

1

0.15

公司在组建过程中，管理系统、组织结构、人力资源尚待完善

0.05

3

0.15

总计

1.00

3.15

*：

关键成功因素

可以看出，该新运营企业对于优势的利用能力是比较强的，而对于劣势的克服能力则稍弱；总体优劣势在平均水平之上。

3、SWOT分析

表六：

形势分析与战略方案

优势（Strength）

1、机制灵活、组织高效

2、开发创新的欲望强

3、集团公司支持，长途骨干网

4、基础电信运营商牌照

5、新企业包袱轻

劣势（Weakness）

1、网络资源不足，网络规模难以迅速扩大

2、尚未建立广泛的客户群

3、业务受互联互通影响大

4、非主导企业，品牌知名度低

5、公司在组建过程中，管理系统、组织结构、人力资源尚待完善

机会（Opportunity）

1、移动3G技术的商用

2、以软交换为代表的NGN的商用

3、GDP保持7-8%的增长速度，进入小康社会

4、十六大鼓励经济发展，国家、民间投资增加

5、人口的变迁（老化、独生子女、流动人口）

6、社会对通信要求提高，导致未被满足的需求增多

“利用优势抓住机会”的SO战略：

1、大力招商，建立覆盖广泛的分销网络

2、大力发展公话/卡业务，满足流动人口的需要

3、积极拓展中小商户、民营企业等商业客户市场

4、积极跟踪、试验NGN技术

5、在局部地区开放小灵通业务，积极跟踪、试验3G的进展

“克服劣势抓住机会”的WO战略

1、积极发展小灵通、wLAN等对管线资源要求低的业务

2、与盈通、网通控股、长城宽带、广电网络等结盟，租用他们的网络开展业务

3、优先发展数据等对互联互通要求低的业务。

威胁（Threat）

1、产业发展降速

2、竞争更加剧烈，

3、电信ARPU值降低

4、电信管制不健全、不规范

5、固网市场趋于饱和

“利用优势避免威胁”的ST战略：

1、有限度发展卡类业务，饶开可能的价格战和互联互通

2、与大的虚拟运营商结盟，做骨干带宽批发商

3、与盈通、网通控股、长城宽带、广电网络等结盟，充分利用我们的牌照资源。

4、与集团公司一起，开发全国性的集团大客户。

“克服劣势避免威胁”的WT战略：

1、租用其他运营商网络提供业务。

2、与合作伙伴建立策略联盟，共同发展业务。

3、利用顾客服务需求缺口，逐步建立品牌形象

4、加强成本控制。

三、新通信运营企业的总体发展战略

1、总体发展战略

通过SWOT分析方法分别获得了优势机会战略（SO战略）、劣势机会战略（WO战略）、优势威胁战略（ST战略）、劣势威胁战略（WT战略）后，在选择企业的总体发展战略时，基本原则应该是：

以优势机会战略为主，吸收劣势机会战略、优势威胁战略、劣势威胁战略中有益的内容，形成新通信运营企业的总体发展战略的内容。

原因如下：

首先，从企业的战略目标角度，应优先采取主动、积极的优势机会战略。

应把“迅速发展、迅速做大做强”作为新通信运营企业的核心战略目标。

这一方面是实现集团公司的战略布署的要求，同时也是通信产业规模经济的要求，而面临的发展的机遇和自身优势也给予了正种发展的可能。

其次，从克服劣势角度，应吸收劣势机会战略的有益内容；从规避风险角度，应吸收优势威胁战略的有益内容。

所以，企业核心的战略目标应该是迅速做大、做强，没有一定的规模就很难参与市场的有效竞争；而为实现核心的战略目标，企业应该始终采取积极、主动的利用优势抓住机会发展自己的总体战略。

2、战略要素的确定：

企业发展战略的要素主要有以下三个方面的内容：

（1）企业定位

根据新通信运营企业的发展战略、面临的竞争环境和自身优劣势的分析，发现新通信运营企业比较适合“双重模式的定位”

定位一：

传统通信模式的骨干企业，即：

建设并运营先进、可靠的网络和丰富、多样的接入方式，为各类客户提供语音、数据、无线、视频等多种通信服务。

定位一主要着眼于近期。

定位二：

新型通信模式的核心主导企业，即：

以先进的网络、优质的服务为基础，建设由众多的内容提供商、业务提供商、虚拟运营商、业务分销商、维护服务商等构成的新通信价值链，并成为价值链的核心主导企业。

定位二主要着眼于长期。

支持“新型通信模式的核心主导企业”定位的主要依据有：

第一，通信产业价值链的变迁：

随着通信技术的飞速发展和世界各国先后放松了对于电信的专营和管制，电信业的价值链发生了深刻的变化。

图二：

传统的电信产业价值链模型

图三：

新型的电信产业价值链模型

每个企业都要产业价值链中寻找自己的位置。

产业价值链的变化会导致新的商业模式的出现，新商业模式的出现，为新兴的公司提供了发展的机遇。

第二，社会经济环境的变化。

首先是大量民间资本希望进入电信服务业。

历史上电信高增长、高利一直对于民营资本都是一个吸引；国家政策允许民间资本进入增值电信服务业；而民间资本也已越过原始积累期，具有了数量上的规模。

润讯、国讯、腾讯、263等传呼、互联网企业主动向虚拟运营商转型就是民间资本渴望进入电信业的一个表现。

其次，电信市场开始细分，客户需求向个性化、差异化、综合化等方向发展。

市场不断细分，服务成本提升；而民营企业机制灵活、具成本优势明显，可对市场进行精耕细作。

同时，很多客户希望提供IT整体解决方案，大量系统集成商在这方面也具有技术优势。

最后，中国市场的本地化特色。

中国的亲情社会强调人脉关系，关系营销适合中国国情；而关系营销又强调地缘优势和人缘优势；民间资本恰恰就具有广泛、深入的人缘优势和地缘优势。

社会环境的变化为新型通信企业的定位提供了充分的根据。

第三，竞争双方力量的对比

从竞争双方的力量对比上看，也需要新通信运营企业选择新的定位。

表七，新通信运营企业与竞争对手的力量对比

主要竞争对手

新通信运营企业

注册资本

111亿元

5亿元

职工人数

主页5.2万人，实业2万多人

全省编制700人

机构深度

省公司、市分公司、县局、乡镇营业所

省公司、市分公司

网络与业务

经过二十年发展，网络覆盖广、业务全面

网络建设与业务拓展刚起步

总结

双方力量对比悬殊

通过对比，我们发现双方的力量甚至不是一个数量级的，但是通信运营企业又具有鲜明的规模经济优势，没有一定的规模，几乎不可能在市场上形成有效的竞争。

在这种情况下，就要求新通信运营企业选择崭新的定位方式，联合一切可以联合的力量，充分调动各种社会资本、社会人力资本、社会关心，迅速形成合力，迅速做大，与竞争对手形成对抗之势。

在传统模式中，电信运营商在业务产品开发、网络运营、售前售后均要投入大量人力财力，缺点是：

市场反应慢、产品周期长、管理成本高、资金需求大。

而在新的模式中，业务和网络分离，使业务更多样化，产品的生命周期更短；营销和网络分离，使销售渠道覆盖面更广，客户市场划分更细；导致更多投资者进入电信市场，企业分工更细，核心企业更精干。

但由于新型的通信企业运营模式的建立需要一个过程，所以，在相当长的一段时间内，新通信运营企业比较适合采用“双重定位”的模式。

（2）企业使命

企业使命可以概括为：

1）通过为社会各界广大客户提供广泛、优质的通信服务，促进社会信息化建设，造福社会。

2）贯彻国家电信体制改革精神，促进通信市场的有效、充分竞争。

3）拓展广东省通信市场，实现集团利益最大化、股东利益最大化。

4）实现“竞合赢得市场，融合创造力量，诚信铸就品牌，服务编织未来”的企业理念。

（3）战略目标

创新、实效、快速、发展，力争3年内建成具有综合竞争力的通信企业，成为本地区举足轻重的骨干通信企业。

1）占领固话通信市场10%、大客户市场的20%的收入份额；

2）建设先进、安全、智能、覆盖广泛、接入方便的通信网络

3）成为具有综合竞争力的通信企业，实现机制市场化、管理现代化、效益最大化

4）提供优良的通信服务，实现以客户为中心，创造精品服务品牌

5）建立精简的队伍，实现以人为本、效率优先、团结创新、共同发展的企业理念

四、新通信运营企业的经营战略

1、成长战略

将企业的发展战略分解到企业的“成长方面”便是企业的“成长战略”——横向一体化战略，即：

采取长的产品线、短的价值链的成长方向。

如图四所示：

图四集中成长战略

采取“横向一体化”的集中成长战略，与企业的双重定位模式也是相适应的。

价值链上各个企业的主要职能是：

设备提供商：

提供装备能力以及新产品、新技术、新设备等。

新通信运营商：

提供通信能力（核心环节），运行通信网。

内容/服务提供商：

提供具体内容、业务。

虚拟运营商：

放号、客户服务、营帐收款。

产品分销商：

地区范围内分销业务，客户服务

维护服务商：

用户端设备、驻地网维护。

2、产品战略

积极的战略和目标（SO）在产品战略上表现为：

多业务战略。

（1）运营模式方面：

1）继续遵循传统的电信运营商模式：

建设网络-放号-提供业务。

2）创新运营模式：

定位于核心业务提供商和网络提供商，吸引业务提供商和分销商，形成大供应链系统。

（2）产品开发方面：

将现有产品按照“产品长期吸引力”和“自身资源竞争优势”两个方面进行排序，见图五，可以得到如下的产品筛选结果

最优产品：

公话、商业电话、PHS/PAS、IPVPN、话务量批发

次优产品：

主叫直拨（196长途、179XXIP电话等）

一般产品：

宽带上网、家庭电话、专线。

（3）网络建设：

先租后建。

图五，产品筛选模型

3、客户（市场）战略

积极的战略和目标（SO）在客户战略上表现为：

多市场战略。

将初步细分的目标客户按照“市场吸引力”和“业务竞争优势”的大小进行排序，如图六，可以得到如下的客户（市场）筛选结果：

（1）最有价值的市场

•中小企业类商业客户

•虚拟运营商类大客户

•开发商新建小区

•全国性大客户

•流动类公众客户

•政府类大客户

（2）一般价值的市场

•学校类大客户

•制造商贸类大客户

•普通住宅类公众客户

（3）较难争取的市场

•金融保险类大客户

图六，客户筛选模型

4、竞争战略

图七波特竞争模型

从波特竞争模型中，可以看出，新通信运营企业采用“成本控制、成本领先”的第一战略和“差异化”的第二战略。

首先，第一战略采用“成本控制”战略是必要的。

由于企业采取了积极、主动的SO战略，又确定了长的产品线、短的价值链的成长方向，就决定了企业的竞争范围必然是宽定位而不是窄定位；而中国目前的消费水平还比较低，如果要在比较宽的范围内参与竞争的话，企业的成本控制是非常关键的。

其次，第一战略采用“成本控制战略”也是可能的。

（1）、一开始尽可能地租用别人的网络，可以快速进入市场；

（2）、大力发展虚拟运营商、分销商，降低营销成本；（3）、推行全面绩效考核和全员成本管理，提高效率，降低运营成本；（4）、新产品开发中，可采用联合供应商战略，降低新产品研发成本；（5）、竞争对手机构臃肿、运营成本高。

最后，第二战略采用“差异化战略”的好处是：

可以帮助新通信运营企业快速切入市场。

5、竞争战术

（1）“先发制人”战术

“先发制人”主要指的成熟的新技术的应用方面，如果能够领先别的运营商采用成熟的新技术、新产品，就可以：

1）树立良好形象；

2）沿学习曲线获得成本优势

3）获得较高利润

（2）“迂回包围”战术

第一阶段：

多点侧翼突进，形成根据地（1-3年）。

例如：

从“商业客户”出发，争取突入“集团大客户”市场；从“IPVPN”出发，替代“DDN/FR/ATM专线”；从“公话/卡业务”出发，包围“流动客户市场”；从“NGN”出