海尔集团团队管理中存在的问题及对策分析.docx
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海尔集团团队管理中存在的问题及对策分析
自考毕业论文
题目:
浅析中小海尔集团团队管理中存在的问题及对策
专业
学生姓名准考证号
指导教师职称
日期
论文原创性声明
本人郑重声明:
所呈交的论文是本人在导师指导下,独立进行研究工作取得的研究成果。
除了文中特别加以标注引用的内容外,本论文中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体,均已在文中以明确方式标明。
本人完全明确本声明的法律责任,本人对本论文导致的所有问题承担全部责任。
论文作者签名:
日期:
年月日
目录
一、企业团队管理概述1
1.1团队管理的含义1
1.2团队的基本要素1
1.3企业团队管理的特点1
1.4国内外研究现状1
二、海尔集团团队管理现状1
2.1海尔集团在团队管理中的具体做法1
2.1.1招聘与录用1
2.1.2团队培训1
2.1.3考核与激励1
三、海尔尔集团团队管理面临的问题1
3.1缺乏适应企业多元化战略需求的人才1
3.2沟通渠道不畅通1
3.3缺乏有效的激励1
四、海尔集团团队管理改进策略1
4.1进行团队战略规划1
4.2加强沟通与信任1
4.3进行员工培训1
4.4成员之间的信任1
4.5提高团队合作精神2
结论1
参考文献2
浅析中小海尔集团团队管理中存在的问题及对策
专业名称:
工商企业管理学生姓名:
周玉立
指导教师:
张美
摘要:
众所周知,团队就是由每一位个体员工和管理者个体组成的一个共同体,该共同体能够集中每个个体的知识、智慧和技能优势,促进个体之间的高度互补与工作协调,并形成团队优质,解决问题,实现共同目标。
团队具有巨大的潜力,越来越多的企业运用以团队为基础的工作方式已经取得深远的效果。
企业管理者能否将自己所带的团队建设成为高绩效团队,不仅是其企业管理水平的体现,将
直接影响着企业管理工作的成效。
关键字:
团队管理对策
一、企业团队管理概述
1.1团队管理的含义
当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯{1994)认为.团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
所有团队都是群体.但只有正式群体才能称为团队。
正式群体中存在非正式群体,非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。
正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。
团队是一种特殊的群体。
它强调集体绩效.表现出的作用往往是积极的。
它的责任既可能是个体的,也可能是共同的。
它主张个体的技能相互补充。
1.2团队的基本要素
团队的基本要素包括规模,目的、目标、技巧、方法和责任。
对这些要素给予认真重视,才能形成产生团队业绩所必须的条件。
因此.作为一支高效团队应具有以下基本特征:
一是明确的目标,团队成员清楚地了解所要达到的目标,以及目标所包含的重大现实意义:
二是团队成员能力的互补.团队成员都具备实现目标所需要的基本技能.并各有专长,在能力上是互补的.能够良好合作;三是共同的诺言。
这是团队成员对完成目标的奉献精神:
四是良好的沟通.团队成员间拥有畅通的信息沟通;五是明确的责任。
团队中每个人都应该知道自己的责任。
责任包括两方面的意思:
一是做好应该做好的。
二是如果做不好.要承担相应的惩罚。
六是合适的领导,高效团队的领导往往担任的是教练或起后盾的作用.他们对团队提供指导和支持。
而不是试图去控制下属。
团队管理是以人的情感、归属、社交、尊重、自我实现等心理需要为前提的。
组织采用团队的原因。
是因为团队具有以下作用:
一是团队可以产生强大的凝聚力,发挥团队智慧,使组织目标易于实现:
二是使高层管理看集中精力进行战略性思考:
三是提高决策速度,团队能够促进员工参与决策过程.有助于管理人员增强组织的民主气氛,提高工人的积极性;四是团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意:
五是提高业绩.团队注重绩效.能够提供更好的利用雇员才能环境。
且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活、反应更迅速。
团队管理是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人,他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法,且以此自我约束。
企业团队管理是组织行为学研究的一个重要论题。
因为团队有助于管理人员增强组织的民主气氛,提高工人的积极性,而且具有快速组合、重组及解散的优点,所以,团队在现代企业的组织发展中日益受到欢迎。
在此基础上也就产生了企业团队管理这么个概念。
具体来讲,这个概念包含以下几方面的内容:
1、团队的概念与类型
即通过剖析企业自身的特点,寻找匹配的团队类型。
2、企业如何塑造高绩效团队
通常来讲,高绩效团队具有的共同特点给企业塑造高绩效团队指明了努力的方向。
这些共同特征包括:
规模比较小,控制在12人以内;成员一般具有技术的、解决问题的和决策的、人际关系的这三种不同类型的技能;团队中的人与人的角色和谐一致;团队有一个共同的目的,建立了具体的目标,同时领导和结构能够提供导向和工作重点;建立了完善的评估系统和奖酬体系,使每个成员在个
人和团队两个层次上都保持高度负责的精神;团队成员之间高度互信。
3、什么特性的个人才能融入团队,并成为团队平衡木
即团队成员的选择、培训、团队工作技能开发。
4、团队管理中面临的挑战
这个则主要体现在团队成熟之后如何保持生机。
1.3企业团队管理的特点
(1)民主性
决策是管理的核心内容。
每一个组织都要做一些决策,然而组织内的人员,由于其思维的出发点、思维方式和目的不同,故常常有不同的意见存在,决策也就相当困难。
由于在组织中决策要牵扯到很多争论,加之缺乏一套无偏无私的程序,多数人便会选择逃避这项任务,决策的便在那些持不同观点者之间形成了一种排挤比赛。
于是权力最大的人变成了主宰,其它人则接受其决策,以保住面子,避免直接对抗。
这是传统的严格等级制度的组织模式中个人决策的一种表现,在这种情况下做出的决策是无民主性可言的,与此相应,团队管理则需要团队协作精神,集思广益,充分调动每一位管理者,甚至是员工积极参与管理和决策,体现了更强的民主性。
(2)创新性
创新是一个民族的灵魂,创新也是企业生存与发展的不竭动力。
团队管理通过团队成员之间的协同合作,在集体智慧的推动下,较之传统的管理模式而言,具有更多创新的可能,包括管理思想、管理体制、管理组织功能、管理者能力以及企业经营战略的创新等等。
从系统论的观点出发,团队管理能够发挥团队的智能结构效应,这种效应往往大于团队中每个成员单独创造能力的总和;通过团队中成员之间的信息交流可以产生“思维共振”,进而发挥创造性的思维,有可能在较短的时间内得到富有成效的创造性成果。
(3)科学性
团队是一个系统整体,团队整体所拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案远比某个成员单独拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案要多、要具体和全面。
因而,团队管理体现了更强的科学性。
1.4国内外研究现状
斯蒂芬·罗宾斯(1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
这一定义突出了团队与群体不同,所有的团队都是群体,但只有正式群体才能是团队。
并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。
后来(1996),他又对团队与普通群体的区别作了深入研究,得出四个结论:
一是群体强度信息共享,团队则强调集体绩效;二是群体的作用是中性的(有时消极),而团队的作用往往是积极的;三是群体责任个体化,而团队的责任既可能是个体的,也可能是共同的;四是群体的技能是随机的或不同的,而团队的技能是相互补充的。
桑德斯特洛姆·戴穆斯(1990)则根据四种变量,即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别,把团队分为四个类型:
建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队
二、海尔集团团队管理现状
2.1海尔集团在团队管理中的具体做法
2.1.1招聘与录用
为丰富企业的人力储备,海尔的团队部门每年都会从全国各名牌高校的毕业生中挑选部分优秀分子,加入海尔集团。
海尔招聘员工通常根据工作的需要来进行,主要目的有三个:
(1)战略储备;(2)集团需新增员工;(3)填补空缺。
对于应届毕业生,海尔主要采取校园招聘和网络招聘两种形式。
对于专科生和本科生,为适应国际化发展的需要,除了要求专业应用能力强之外,还要求必须拥有大学英语四、六级证书:
对于硕士和博士,则要求其具有承担科研项目的研究能力,并能整合本行业具有国际先进水平资源的能力。
在招聘中高级技术人才和管理人才时,采取的形式主要有两种:
(I)参加中高级人才招聘会,在招聘会现场与应聘者进行交流,收取应聘者简历,然后经
过筛选确定候选人:
(2)在专业的招聘报刊和招聘网站上发布招聘信息,以
此来获取求职者的简历,然后进行筛选确定候选人。
海尔的招聘分为基本资格审查、面试和测试三个步骤。
基本资格审查主要是对求职者的简历进行筛选,把符合条件的候选人名单确定下来,为面试做准备。
面试主要是通过与求职者进行讨论和使用事先设计好的情景问题,
来发现其工作能力、兴趣爱好和职业目标,对申请人的工作意愿和工作能力作出评价。
测试是通过试卷来进行的,主要测试求职者将专业知识应用到实际工作中的能力。
试卷都是由集团内部具有高级职称的专家来命题,并事先拟定好标准答案。
试卷收回后,由出题的专家进行评审,在评审时,对答卷人的姓名给予封闭。
在这三个程序结束之后,团队部要结合具体职位的招聘要求,根据综合测试的结果进行择优录取。
当申请人被海尔录用后,要举行新员工报到大会,对于新员工来说,工作并不是分配的,而是要竞争的,新员工报到后会有半年的培训J,培训合格后,全部岗位竞争上岗。
集团将组织一次大型的内部招聘会,新员工可以根据半年来自己对企业的了解和对自己的了解,结合自己的职业生涯设计,选择合适的岗位报名应聘。
2.1.2团队培训
海尔集团始终把教育和培训作为团队开发的主要手段,对员工进行全方位的人才培训。
(1)岗前培训海尔对所有进入海尔工作的员工都进行岗前培训。
培训的内容一方面是进行业务知识教育,使员工掌握必要的业务知识,另一方面是进行企业文化教育,包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观。
(2)岗位培训这种培训的重点主要放在对员工业务能力的培养上。
海尔内部设有专门的培训学校,对员工进行专门的业务知识教育,同时针对工作中易出
现的问题进行重点的讲解。
对于集团各级管理人员,培训下级是其职责范围内必须的项目,每位领导都必须为提高部下素质搭建培训平台,提供培训资源,并按期对部下进行培训。
(3)转岗培训激烈的市场竞争需要企业拥有一大批掌握多种技能的复合型人才,海尔为培养自己的复合型人才,采取了转岗培训的方式,让员工到不同种类的工作岗位上去干,以此来提高他们的多种工作技能。
(4)半脱产培为提高骨干员工的知识水平,海尔有计划的安排骨干人才以半脱产的方式参加各种培训班:
中高层管理人员参加工商管理硕士的培训,工程技术骨干人员到高等院校进修。
2.1.3考核与激励
在考核方面,海尔对销售人员的考核主要是依据其销售业绩进行的。
在完成指标的情况下,他们便可以留任和晋升,并可以提取更多的广告费和业务费;若连续三个月完不成指标,则将被辞退。
对于技术人员,海尔采取的是“负债开发与考核”的方法,即你利用海尔的资源进行研发,这些资源便成为你的负债,你要创造出相应的价值,不但要按时开发出新产品,而且开发出的产品还要有质量保证和市场销售额作保证,其考核指标为:
(1)是否按期完成研发工作:
(2)市场对新产品质量的反馈;(3)产品在市场上产生的效益。
对管理人员的考核是用月度账加日清表来进行控制,即每天一张表,明确一天的任务,下班时交上级领导考核,没有完成的要说明原因以及解决的办法:
对生产工人是用卡控制,此表由检查人员填写,每日终了
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