楚源国学社可持续发展纲要.docx
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楚源国学社可持续发展纲要
楚源国学社可持续发展战略纲要
TheassociationofchuyuansinologySustainabledevelopmentstrategy
(征求意见稿)
可持续发展是人类社会在面临全球性人口增长、资源短缺、环境污染和生态恶化的严峻形势下,经过对传统发展模式的深刻反思后作出的必然抉择。
面对中国高等教育院校学生社团的发展现状及国家中长期教育改革的趋势,本社立足于高校学生社团的现状,从学生社团可持续发展的角度出发,以协调社团发展与社会、人才、环境关系为基本内容,把可持续发展从理论探索推向社会实践,促进本社可持续发展。
根据本社2010届理事会“耒阳峰会”的会议要求和执委会、监委会的部署,楚源国学社组织和联合全国六大区域社团联盟及兄弟社团代表、本社四大实体机构、一个分支机构等多个单位,在进行各专题研究的基础上,结合本社实际情况,编制《楚源国学社可持续发展战略纲要》。
《楚源国学社可持续发展战略纲要》基础数据以2011年为基期,计划大体上按三个阶段推进:
近期为2011—2012年,中期为2013—2015年,远期2016—2020年。
在规划的内容上,突出近期与中期,尽量做到统一规划,分步实施,增强可行性及可操作性,全面贯彻本社“耒阳峰会”会议精神和理事会关于实现本社学习型、开放型、服务型社团组织的战略目标。
可持续发展总体战略规划
可持续发展对于学生社团而言,这个名词是一个崭新的发展观,其核心是发展,其基础谋求社团与社会、人才、环境的协调发展,注重社团与成员的全面进步。
可持续发展是转变社团传统发展方式,追求新型的发展模式,在结合社会、人才、环境的基础上实现社团的可持续健康发展。
一、本社可持续发展的形势分析
战略定位不明:
学社缺乏对自身愿景的认识和自身的定位,无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力。
组织架构紊乱:
学社的组织架构不能配合学社战略的实施,难以整合和提升资源,各实体机构衔接程度较差;学社管理模式与组织架构脱离,没有因地制宜贯彻执行和角色扮演。
业务流程松散:
业务部门之间联系松散,职能重叠,缺乏信息共享机制,无法为学社创造更多的附加价值;成员对学社业务流程陌生,团队执行松散。
激励机制不足:
缺乏全面和完备的绩效评估制度等激励机制,人才的成长落后于学社的发展需要,人才培养不适应学社发展;学社各实体机构对内部成员的归属感和凝聚力培养不足,激励措施和模式不明显。
信息技术缺乏:
学社的信息系统建设落后,信息技术运用程度较低,难以为学社提供有效的决策支持和信息共享平台。
资金管理低效:
学社相对缺乏成熟的资金运用和投资管理技能,容易造成资金运用的低效率;同时资金回笼速度较慢,资金渠道较少,资金取向不明。
团队能效较低:
学社的实体机构负责人日常事务执行力较差,团队角色植入不够深入,对上层决策理解力较差;同时学社管理团队能力水平不在同一面上,缺乏共同的管理理念。
项目活动流失:
学社项目资源较丰富但缺乏强有力的执行团队,对项目本身的定位和执行有误差,项目创意单一,主创点不足;项目活动管理模式和机制松散,没有真正的贯彻执行。
人才环境失调:
学社人才来源渠道单一,学院环境对学社发展不利;学社人才培养机制和学社发展环境受学院政策限制,同时学社人才培养机制、环境区域延伸和学院学生社团主管机构的政策思想有较大差别,造成学社人才流失,发展环境失调。
二、可持续发展战略总纲和战略规划
进入新世纪,中国高校学生社团的发展环境发生了深刻变化,我社必须开始进入以结构转变和品质形象为主的发展转型期。
学社在现阶段必须从主要依靠社会力量、人才、资金投入,向更多地依靠制度创新、文化进步和成员素质提高转变;合作区域布局从校内相对集中向校外相对分散的模式转变;要素配置和项目开展从主要依靠社团内部向充分利用社团外部和社团内部两种资源、两个市场转变;发展目标从主要追求个人发展向以人的全面发展为中心的社团与社会、社团与成员协调发展和可持续发展转变。
面对国际国内高校学生社团发展背景的变化和楚源国学社可持续发展的形势,特别是当今世界高校学生社团的可持续发展的新动向,我社实施可持续发展战略,必须坚持以下指导思想和战略目标:
(一)指导思想
遵循《楚源国学社章程》,从楚源国学社实际出发,围绕实现“学习型、开放型、服务型学社”战略发展目标,坚持依靠“引进来”、“走出去”一体化,实现“三大跳板”区域化的战略方针,优化内建工程,利用外部环境,化解利益矛盾,推进区域合作,强化文化延伸,在未来10年基本实现社团的跨越式发展。
(二)战略原则
本社可持续发展战略必须遵循以下四项原则:
优化存量与优选增量相结合,渐进式发展与跨越式发展相结合,适度分散式与深度集中式相结合,全面型发展与互补型发展相结合。
(三)战略方向
学社学术研究和社会实践发展方向:
将理论研究与社会实践体系协调发展;同时在主体框架不变的情况下,拓宽新领域。
学社成员专业取向:
法学、市场营销、人力资源、园林、金融、国贸、英语、日语、计算机等专业。
学社项目活动地域发展方向:
向老、少、边、穷、林、农等地区进军。
学社项目活动战略发展方向:
公益国学——学术国学——学术研究与公益实践一体化国学。
学社针对对象方向:
公众、学生、儿童、老人。
(四)战略目标
根据《楚源国学社章程》和理事会决策要求,并与我社基本实现战略目标相衔接,《楚源国学社可持续发展战略纲要》大体上分为三个规划阶段:
1、战略性转型时期目标(2011—2012年)
——加快学社内部机构重组和职能转变,优化社团外部发展环境,延伸社团战略合作意图,打造学院和学校A类或“十佳社团”。
——加速社团人力资源的更新,推进人才培养与梯队建设,保障人才储备与人才任用,负责人人数达25人,在社成员达85人,实体机构人才储备中饱和,分支机构人才储备更新速度慢速度。
——强化社团融资渠道,整合社团财务资源,开展“开源节流”工程,保障社团正常运行,社团财务年度评估总数达5000元以上,盈余财务达500元以上,楚源基金年度评估达500元以上。
——完善与健全项目管理与运作模式,从纵向与横向拓展项目活动范围,建立项目基地2个、项目示范点3个,参加全国及区域赛制3次以上,开展项目宣传5次以上。
——强化社团文化建设,大力开展文化活动,扩大影响力,校内知名度知晓率达45%以上。
2、跨越式发展时期(2013—2015年)
——贯彻落实学社文化理念,把握社团基本框架,大力拓展营销渠道,优化社团外部发展环境,联合公益文化社团,组建公益联合组织,打造省内公益文化社团前10强。
——在坚持社团人力资源任选模式的基础上,拓宽社团人力资源选拔制度的更新,推进人才培养与梯队建设,保障人才储备与人才任用,负责人人数达30人,人,在社成员达100人,实体机构人才储备饱和,分支机构人才储备更新速度中速度。
——强化与拓宽社团融资渠道,重组社会资源,创新赞助模式,整合社团财务资源,开展“开源节流”工程,保障社团正常运行,社团财务年度评估总数达8000元以上,盈余财务达800元以上,楚源基金年度评估达1000元以上。
——完善与健全项目管理与运作模式,从纵向与横向拓展项目活动范围,实行项目招标制,建立项目基地4个、项目示范点5个,参加全国及区域赛制5次以上,开展项目宣传8次以上。
——强化社团文化建设,大力开展文化活动,扩大影响力,校内知名度知晓率达75%以上。
3、历史性飞跃时期(2016—2020年)
——把握社团基本框架,优化社团外部发展环境,联合公益文化社团,组建公益联合组织,召开区域峰会,打造华中地区公益文化社团前20强。
——在坚持社团人力资源任选模式的基础上,拓宽社团人力资源选拔制度的更新,推进人才培养与梯队建设,保障人才储备与人才任用,负责人人数达35人,在社成员达150人,实体机构人才储备饱和,分支机构人才储备更新速度快速度。
——强化与拓宽社团融资渠道,重组社会资源,创新赞助模式,整合社团财务资源,开展“开源节流”工程,保障社团正常运行,社团财务年度评估总数达10000元以上,盈余财务达1000元以上,楚源基金年度评估达1500元以上。
——完善与健全项目管理与运作模式,从纵向与横向拓展项目活动范围,实行项目招标制,建立项目基地5个、项目示范点6个,参加全国及区域赛制8次以上,开展项目宣传10次以上。
——强化社团文化建设,大力开展文化活动,扩大影响力,校内知名度知晓率达85%以上。
可持续发展战略纲要
一、学习型社团可持续发展战略纲要
什么是学习型社团?
学习是每一个大学生在大学期间的必修课,但是大学的学习并不局限于课本知识的学习,同时也需要提升课外的学习能力,这样才能向社会迈进。
本社结合国外著名高校学生社团的经验和我国高校学生社团的教训,立足本社实际情况,建立学习型社团。
(一)战略目标
始终把学社文化理念宣传与植入放在学社工作的首要位置,坚持用“企业化管理、学社式活动”基本战略思想武装学社,展开学社内部与外部联合学习,强化进攻,提升负责人自我学习能力及学社成员的综合素质和文化修养,形成“自我学习,自我提升、自我表现、自我实现”的学习之风。
(二)战略行动
——开展学社“学风”工程。
动员和倡导全社成员自我学习、自我提高、自我管理的学习之风,大力扶持和引导学社文化理论的健康发展,在学社成员中大兴理论学习和研究之风,将理想信念教育落实到有形的组织依托和生动的活动载体之中;提升社团内部学术文化,形成特色的品牌学术及特色的管理模式、建立以学习为中心的社团学术申报体系,加强社团内部成员的学术研究水平,提升学社学术修养和自我创新能力,实现理论与社会的结合。
——开展“文化内建工程”。
深化社团内部机构重组与职能澄清,规范社团内部规章制度,完善与健全内建工程评估体系。
推进社团内部实体机构和分支机构的有机融合,大力扶持发展社团实体机构“部门+中心+社团”的发展模式,以联谊会和素质拓展训练来推动各实体机构和分支机构的融合进程。
在推进实体机构和分支机构融合的基础上,启动内建工程外部延伸,强化平台交流。
——开展“旗舰”人才工程。
筹建人才培养与储备库,营造学习氛围和实践平台,构建和谐学社。
学社将在未来的发展战略意图上,从培养和认证两方面出发,满足成员专业技能需求,同时通过认证给予肯定,将学风建设深入到学社活动中。
从建立培养机制而言,一方面,学社根据自身的特色和成员的需求,制定详实的培养目标和培养办法,为人才培养做好基础工作和充分准备;另一方面,学社根据需要聘请长期的专业老师作为指导教师,既促进理论与实践的结合,又为学社提供培养技能所必要的师资力量。
从实施认证机制而言,学社将推行“楚源之星”评比活动,积极争取“优秀社员”和“优秀学生干部”,将各项绩效评比结果纳入年终评奖评优的认证项目之中,进一步增加会员参与积极性。
二、服务型社团可持续发展战略纲要
服务型社团是近几年高校学生社团内部自发形成的一种潜在社团文化口号,主要目的在于加强社团的凝聚力和归属感,为成员谋福利,让成员得福利,形成学生社团干部为成员服务的风潮,建立一种内在的服务模式和机制,塑造成员服务态度,以培养成员的社会服务意识。
(一)战略目标
以“一切以社员为核心”,学社全体成员必须树立起“只有引领而不被引领”
的工作原则和服务风格,积极主动地去克服自身困难,不断探索创新,建立起了一套重培养、求实效、讲创新的学社工作模式和服务机制。
建立社团信息资源服务系统,促使社团各种资源要素系统化、专业化、信息化融为一体,整体推进,实现社团资源要素集中平台。
(二)战略行动
——建立“资源数据信息平台”,筹建学社管理服务机制和平台,贯彻落实学社内部建设方案,从根本上保障社员利益,学社必须有针对性地不断建立学社各种工作制度,健全和完善管理建设制度、激励制度和考核制度,不断增强制度的科学性和可操作性,使各项工作有章可循、规范有序;同时建立学社内部资源数据信息库,供社团内部成员查询和利用,以使学社内部工作更加民主化和规范化。
——打造“骨干服务工程”。
加强学社负责人队伍建设,打造高素质负责人队伍,提高负责人服务能力,学社负责人是学社的骨干,是学社的核心,按照“先培养、后任用”的指导思想,始终坚持“人才是第一资源”的理念,以“创建学习型学社组织,培养创新型学社负责人”为目标,严把负责人任用关。
改革学社负责人的选拔机制,要在学社内营造“能者上”的良好氛围,要开始尝试在全院范围内竞选主要负责人,让同学来选择,让学社来选择。
加强对学社负责人的考核,提高学社负责人的工作效率和工作质量,树立学社负责人在全校师生中的良好形象。
在负责人选聘上,除了要经过公开的招聘、面试、复试外,还要在试用期内接受课时培训和挂职锻炼,合格后正式成为学社负责人;在负责人培养上,结合学社工作实际,对学社负责人进行培训,通过交流会、讲座、户外拓展、知识竞赛等学习形式,丰富他们管理、社交能力等知识,同时,开展“学社十佳精英”等评比活动,在精神上鼓励学社负责人积极工作,为实现学社的可持续发展奠定坚实的基础。
——启动“品牌意识工程”。
培育精品,弘扬特色,树立品牌意识,提升学社品牌服务。
品牌是社团可持续发展的一张名片,按照“建设特色品牌、打造精品学社”的学社文化建设思路,开展丰富多彩的学社文化活动,推动学社文化活动的繁荣。
首先,建设品牌活动项目,带动学社活动项目文化的发展。
学社每年必须至少开展二项大型项目活动、开展学社巡礼活动,以开展学社品牌活动的方式来引导学社深入到校园文化生活中去,促进各社团之间互相交流与学习,加强宣传学社活动,逐渐形成一种良性竞争、共同发展的势态;其次,点面结合,全面推进,进一步深化学社社会实践和志愿服务活动。
学社必须紧密结合时代特点,针对学社成员的成长规律和思想特点,组织会员深入农村、企业、学校、社区,开展社会实践和志愿服务活动,有效地延伸学社活动开展的手臂。
最后,制定学社品牌建设量化指标,开展每学期、每学年的精品项目评选活动、品牌文化宣传,提供对内对外更多展示和交流机会,让社员更加快速成长,并逐步形成地区性品牌,从而达到形成品牌效应的目的。
三、开放型社团可持续发展战略纲要
开放型社团是基于传统型社团这一观念而提出来的,主要目标是要摆脱传统的社团管理模式,建立面向社会、面向商家、面向同学的社团。
本社在结合其他高校社团经验和教训的基础上,坚持CIS形象识别系统和4P营销战略,提出建立开放型社团。
(一)战略目标
采取“合纵连横”战略,开展“四个联系”,实现“四个整合”,加强社团之间的联系、协作与交流,鼓励社员、学社走出校门,走向社会。
利用社团间的优势互补和资源共享,推出跨校际联合活动,促进学社的发展;利用社会的广阔舞台和丰富资源,充实成员、学社的内涵;同时优化空间布局,实行区域集聚,实现资源共享,建设开放型社团。
(二)战略行动
——采取“合纵连横”战略,实现地域集聚,资源共享。
第一,空间布局优化,重点构筑“三大跳板”发展轴之上的三大社团集群带的发展格局。
“三大跳板”发展轴包括:
从纵向而言,以华北地区、华中地区、华南地区的高校社团为基带;从横向而言,以华东、华中、西部的高校社团为基带;第二,区域空间集聚。
一级空间集聚中心——学院学生社团;二级空间集聚中心——学校学生社团;三级空间集聚中心——学校周边地带高校学生社团;四级空间集聚中心——省内高校著名学生社团;第三,资源整合共享。
加强兄弟社团之间资源的整合,明确社团自身框架和方向,形成集聚发展的规模效应;展开社团战略合作伙伴联合、协调区域社团联盟,采取“营销(吸)、互助(拉)、攻略(并)”的方式实现战略统一。
——加强学院和本社的联系,实现信息的整合。
随着学院对社团工作的重视层度不断增加,加强我社与学院之间的联系,进行信息的整合是进一壮大我社在校园文化建设方面有生力量的重要一环,要鼓励本社与学院联系与合作,使得学社活动得以延伸,扩展学社活动的空间,不断增强学社建设的实效性。
——加强学社与组织机构及有关人士联系,实现文化的整合。
立足湖南本土文化,结合校园及学社文化,在青年学生中形成弘扬本土文化乃至民族精神的意识。
利用湖南特有的文化模式和在校资源举办“湖湘文化”特色活动,并成立一支专项小组对此进行考察。
——加强学社与社会的联系,实现资源的整合。
实践证明,学社的社会化过程,是学社克服自身不足,超常规快速发展的重要途径。
一方面,学社走出校园,在社会上开展活动,能在与社会企业的联系中,利用自身的智力和文化优势,得到企业的经费支持,使学社活动能在更大范围和更高层次上开展。
另一方面,通过组织和带动学社成员走出校园,在社会和学校之间架起一座桥梁,既让会员在社会的广阔台中经历磨练,丰满羽翼,又能将自身的研究成果转化为社会价值,奉献社会,服务社会。
——加强本社与兄弟院校社团、学院兄弟社团之间的联系,实现结构的整合。
鼓励社团与社团之间加强联系,实现社团之间的资源共享,优势互补。
一方面,通过与兄弟社团的联系,弥补学社较为单一的专业知识,满足会员对知识结构的更高要求。
另一方面,通过尝试与其他高校学社的联合,在交流中学习和借鉴,将活动走出校园,扩大学社的发展空间。
可持续发展战略实例
《楚源国学社可持续发展战略实例》是对本社可持续发展战略行动的补充和完善,同时也是战略行动的诠释和表达。
本部分的实例课题作为参考,希望楚源的每一届负责人和成员能贡献自己的一份力量。
学习型社团可持续战略行动实例
课题
内容
备注
楚源讲坛
楚源讲坛内容由社团每一届执委会拟定,报社团理事会;
楚源讲坛每一个月举行一次,主题可以多个;
楚源讲坛主讲人必须是资深人员。
1、“资深”是指社团元老并具有较强的相关理论修养和实践水平;社外人员且符合上述要求即可;
2、“主题”必须有创新力、有前瞻性并符合社团实际情况。
读书会
读书会由执委会组织,开展“自我学习,自我总结,自我完善”的交流会;
读书会由社员参加,每一次举行读书会人员不得少于15人;
读书会每一个月举行一次。
读书会内容自定,社员可以围绕自己感兴趣的话题展开,但不得脱离公益、学术、社会、国学、文化等范围。
质询会
由执委会组织,每两个月举行一次质询;
由社员就社团有关问题质询,理事会、执委会答辩。
交流会
由理事会或执委会组织,开展社团外部交流;
开展社团建设与管理、社团文化建设、活动管理制度等内容的交流。
成长日记
理事会动员本社实体机构和分支机构每一届成员撰写《成长日记》,记录自身在社团的生活点滴。
《成长日记》由执委会委派专门人员管理。
文化月
执委会和监委会全面部署,设定每一月为主题月,开展相应的专题活动。
角色互换周
由理事会、监委会、执委会负责,每一个中心负责人或部门负责人或成员进行角色互换,承担互换后的角色工作,体验社团生活。
社团刊物
拟定社团刊物《楚源》、电子杂志、网站等。
由学社专门机构负责。
服务型社团可持续战略行动实例
课题
内容
备注
规章制度
1、全社负责人学习社团规章制度,完善社团管理制度、规范社团管理;
2、每一届负责人上任必须对其进行考核、评估;
3、新社员入社时,负责人必须进行公开宣讲。
4、每一届理事会必须针对社团实际情况修改与完善社团规章制度并进行公布。
规章制度不能朝令夕改,修改规章制度必须经理事会批准。
整改重组
每一届社团负责人上任时,必须对社团进行整改重组,在原有基础上拓展社团发展思路、部门机构,但不得动摇社团总体框架与性质;
针对整改,社团负责人必须权衡利弊,不得擅自做主,必须向理事会报批。
管理思维
社团每一届负责人在任时,必须围绕社团基本情况和文化的基础上,确立管理社团的思维与框架细则。
社团负责人上任之前,必须提交管理思维与管理框架或提交社团现状析。
社友会
社团每一届服役期满后的社员加入本社社友会。
社友会成员按照其章程操作。
欢送会
主要针对社团元老离社、社员退社开展活动;
内容自定,形式自定。
社团仪式
新社员入社仪式
社团换届转交仪式
新社员入社仪式主要包括颁发工作证,宣读入社誓词;
社团换届转交仪式主要由理事会主持,由前任社长转交社旗,宣读上任名单。
社团庆典
主要针对社团周年庆典、社员生日庆典。
内容、形式自定。
学社年会
每一学期召开一次,由理事长负责召集,社长执行。
年会主要是针对社团一年工作及业绩报告;同时开展社团人物表彰与工作总结,对社团下一年度的规划与憧憬。
学社年度为社团最高质量的会议,程序必须严谨,全体成员必须参加。
开放型社团可持续战略行动实例
课题
内容
备注
常规活动
社团常规活动可适当开展,经执委会许可即可。
常规活动可以根据社团的实际情况进行增设也可减少。
学社项目活动中心文教部管理。
重点项目
社团重点项目活动必须经执委会同意开展,并书写策划书上交学校及上交总结交社团理事会或学社备案。
社团重点项目开发必须经理事会同意,并考察其可行性。
社团重点项目必须是社团的品牌活动,实行项目总监制管理。
下设项目负责人。
学社项目活动中心项目部管理。
对外活动
学社外部活动应在符合社团宗旨与发展需要的情况下进行开展。
学社外部活动应发挥社员的作用,扩大外部效应。
学社对外活动应由社团主要负责人带队,同一着装,符合社团形象。
学社对外交流中心公关部负责。
楚源基金
资金管理主要由专人专项管理。
资金来源由学社盈余资金每年下拨20%,同时有每一届退社元老向社团捐赠;数额不限,同时也可以是物资。
楚源基金主要针对社团项目的扶助;
同时用于奖励对社团有突出贡献的物质奖励;同时保证社团资金可持续发展。
资金来源
外拉赞助和项目自挣,方式多样
对外交流中心外联部和项目活动中心项目部负责。
《楚源国学社可持续发展战略纲要》作为本社纲领性文件,是本社未来发展和运作的导航灯,是本社每一届学社负责人和成员必读的文本。
可持续发展战略是本社根据学生社团历史发展规律及全国高校学生社团的经验和教训的基础上制定的,希望每一届成员能认清局势,把握社团命脉,发挥自身才能,实现社团跨越式发展。
本纲要在未来十年框架不变,但可以根据学社发展进程进行局部修改。
楚源国学社2010届理事会编制
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