中集集团管理类创新激励管理办法.docx

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中集集团管理类创新激励管理办法

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编号：

CIMC-QI-010

版本号

D

中集集团管理类创新激励管理办法

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2007-5-1

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审核

批准

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A/00

首版

蒋文

郑源华

李锐庭

2007-5-1

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1.目的

为引导并激励全集团的管理类创新工作，完善协同创新体系，深度开发和利用全集团的协同创新资源，促进集团整体价值增长和提升集团系统竞争力，特制定本管理办法。

2.范围

本办法适用于集团总部、车辆总部及各企业的管理类创新项目申报、评审、公示及奖励。

3.定义

3.1管理类创新

除技术创新（参见《中集集团技术创新激励办法》中的相关定义）之外，通过对生产经营业务的重组优化或外延扩大而推出的新型运营模式或服务体系，或通过对生产经营系统中相关资源进行有效组织与内涵优化而推出的新方法、手段和工具。

如：

业务创新、运营模式创新、财务管理创新、质量管理创新、成本管理创新、信息管理创新、人力资源管理创新、企业文化管理创新、物料管理创新、后勤保障管理创新、生产现场管理创新等。

4.职责

4.1集团总裁负责审批管理类创新项目的评审结果与奖励方案。

4.2集团主管领导负责审核管理类创新项目的评审结果与奖励方案。

4.3集团总裁办公室负责组织管理类创新项目的申报、评审、公示等，并会同人力资源部提交奖励建议方案。

4.4集团总部总裁办公室指定的集团总部、车辆总部的牵头评审部门负责参照本办法的评审标准，组织评审小组公正地评审管理类创新项目，并有义务参照本办法，丰富完善管理类创新项目的评审标准。

4.5集团总部审计小组负责对牵头评审部门推荐的金奖、银奖、铜奖项目的价值点（新增税前利润部分）进行审计。

4.6集团总部、车辆总部以及各企业的财务管理部负责奖金发放。

4.7集团总部、车辆总部以及各企业管理创新的归口部门负责建立和实施本企业的管理类创新项目管理机制，包括管理类创新项目的立项审批、跟踪监控、过程记录、费用记录和文档保存；拟定本单位的管理类创新激励细则，组织本单位管理类创新项目的初评和申报工作。

5管理类创新项目申报、评审、公示与奖励

5.1管理类创新项目申报

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5.1.1集团总裁办公室于3月初向全集团发布关于中集集团管理类创新项目申报的有关通知，通知内容包括本年度管理类创新项目申报、评审、公示以及奖励等各项工作的具体要求与时间计划。

（管理创新大会1次/2年）

5.1.2申报项目必须满足的价值点约束条件

a）价值增长：

通过管理创新项目实施，能够为股东、客户、投资者、员工、供应商、社会公众带来显著的价值增长。

b）创新点：

在新管理、新业务中所包含的创造性贡献和关键性解决方案。

根据创新程度可分为根本性创新（在集团或所在单位范围内为首创并具有重大突破性的创

新）和改进型创新（对现有生产经营管理系统的改进引起的渐进的、连续的创新）。

5.1.3申报项目必须满足的时间约束条件

a）新报奖励项目：

以发布项目申报通知之日为标准时间点，上一个会计年度（1月1

日至12月31日）开始启动并有价值增长的项目，上一个会计年度1月1日前启

动并在上一年度有价值增长的项目。

b）延续奖励项目：

曾经获得奖励并在上一会计年度（1月1日至12月31日）仍然具有持续价值增长的项目。

5.1.4集团总部、车辆总部以及各企业填写附录A:

《管理类创新项目申报表》并提供相应的支持性材料，向集团总裁办公室统一申报。

5.2管理类创新项目评审与公示

5.2.1集团总裁办公室完成管理类创新项目申报资料汇总，并根据集团总部和车辆总部各

部门的职能定位，指定各类项目牵头评审部门并分发申报资料。

5.2.2牵头评审部门根据管理类创新项目的时间约束条件和价值点约束条件确定评审项目

范围，对于不符合条件的项目可以排除在评价范围之外。

5.2.3牵头评审部门根据项目属性组织评审小组进行项目评审，评审小组的基本条件包括：

a）评审小组原则上不得少于5人，评委至少来源于两个不同的产业。

b）评委具有对被评审项目所涉及专业的丰富理论知识和实践经验，有良好的职业道德。

5.2.4牵头评审部门可以根据项目属性选择项目评审方式，包括会议评审、现场评审、函

审（电子邮件或者邮寄资料）。

5.2.5根据项目类别，牵头评审部门可以组织评审小组对本办法附录B:

《管理类创新项目

评审表》进行增加、修改相应的评价指标、权重或重新拟订评价方案。

5.2.6牵头

评审部门根据拟订的评审表组织完成项目评审，并向总裁办公室提供以下评审资料：

a）本次项目评审的评委名单；

b）修订的管理类创新项目评价表；

c）单个项目的评审表（附有评委签字）；

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d）所有申报项目按评价结果降序排列的项目清单，并标识推荐的金奖、银奖、铜奖类项目；

527集团总裁办公室向集团审计小组提交各牵头评审部门推荐的金奖、银奖、铜奖项目资料，集团审计小组完成相关项目审计并填写审计意见。

5.2.8集团总裁办公室向集团主管领导提交经过审计的金奖、银奖、铜奖项目资料以及奖励方案建议，集团主管领导完成获奖项目以及奖励方案的审核。

5.2.9集团总裁办公室于在集团门户上公布经过集团主管领导审核的获奖项目清单并公示三天。

5.2.10对于经过公示无疑义的项目，集团总裁办公室向集团总裁提交项目资料以及奖励方案，总裁完成对获奖项目和奖励方案的审批。

5.2.11集团总裁办公室以红头文件的方式向全集团颁布经过集团总裁审批的获奖项目清单。

5.3管理类创新项目奖励

5.3.1奖项设置

奖项类别

约束条件

创新金奖

价值点评价在20分以上，创新性评价与推广性评价在20分以上；

创新银奖

价值点评价在15分以上，创新性评价与推广性评价在15分以上；

创新铜奖

价值点评价在10分以上，创新性评价与推广性评价在10分以上；

5.3.2奖励额度

集团总裁办公室根据管理类创新项目的价值点以及人力资源部提供的奖励方式和奖励额度建议，提出管理类创新项目的奖励方案建议，并连同管理类创新项目评审资料提交集团主管领导审核并报集团总裁审批。

5.3.3奖励颁发

5.3.3.1对于具有推广价值的奖励项目，当年颁发总奖励额度的50%当项目达到预期推

广目标之后，再发放以前年度预留的奖金。

5.3.3.2奖励颁发由集团总部、车辆总部各部门长以及各企业总经理进行分配，奖励分配原则上按照项目人员对项目的贡献度进行分配。

5.3.3.3集团总部、车辆总部及各企业须将受奖人姓名和受奖额度详细清单同时报备集团总部总裁办公室与人力资源部。

5.3.3.4奖励颁发原则上按照受奖人员薪资属地发放。

集团总部、车辆总部及各企业受奖人员的奖励颁发分别由所在企业统一发放并记入当期成本，集团总部和车辆总部

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在年终考核时作为考核剔除项目。

5.335集团总部、车辆总部及各企业财务管理部在获奖项目红头文件颁布之日起一个月内负责完成所有奖金的发放。

6.附则

6.1本办法由集团总裁办公室解释。

6.2其他未尽事宜，向集团总裁办公室提出并协商解决。

7.附录

7.1附录A:

《中集集团管理类创新项目申报表》

7.2附录B:

《中集集团管理类创新项目评价表》

7.3附录C:

《中集集团管理创新激励管理流程》

8.相关文件

8.1《中集集团技术创新激励办法》

8.2《中集集团最佳实践推广管理办法》

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附录A:

中集集团管理类创新项目申报表

项目编号（集团公司统一编号）

申报单位

项目名称

项目分类

□新报奖励项目□延续奖励项目

主要

贝献者

项目负责人：

主要参与者：

起始时间

年月曰〜年月曰

价值点

评价

利益相

天者

价值点

KPI指标

水平对比

实施前

实施后

提升率

股东

□增加税前利润万口USD：

RMB

来自：

□增加收入来源；

□降低成本；

□提高资产效率；

□降低风险（含投融资、经营风险等）

□其它：

客户

□提高质量可靠性和水平

□提高对客户要求的反映速度

□为客户提供新的产品或服务

□其它：

员工

□提高生产效率

□降低劳动强度

□改善生产环境

□减少安全事故

□提高职业健康水平

□其它：

供应

商

□提高供应及时性

□缩短供应周期

□提高供应质量

□增加合作开发效益

□其它：

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社会

公众

□提高资源利用率（土地、能耗等）

□提高环保水平

□提高社会公众形象

□其它：

创新性

评价

达成价值目标的关

键性因素

1、

2、

3、

上述因素中的主要

创新点

领先程度

□行业内全球领先□行业内国内领先□相关行业内领先□集团内

领先

创新程度

□根本性创新□改进型创新

推广性

评价

可推广性

□简单，非常容易推广□较容易操作，推广难度不大；

□可推广，但有较大难度；□操作过程复杂，推广有很大阻力；

可推广范围

□所有企业□箱类企业□车辆企业

□其它：

预期推广效益

效益合计：

万口USD：

RMB

计算依据：

申报单位

负责人

意见

签字：

日期：

年月日

［注］

1、“增加税前利润”的计算方法：

期间：

一个完整的会计年度（若是几个年度的累计收益，则计算年均收益）；

计算公式=增量收入-相关的成本费用支出（按照财务会计收入成本匹配的原则核算）；

以上计算数据须以企业财务部核准的数据为基本依据，并经财务经理签字确认后报送集

团。

禾U润计算时美金或人民币填写以项目本身涉及美金或人民币为准填写，评价时由评

审部门按统一汇率折算成美金

2、请按照下页《项目总结报告》的要求，填写相关总结内容。

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项目总结报告

项目提出的背景：

项目价值点及实际成果:

利益相关者

价值点

KPI指标

水平对比

实施前

实施后

提升率

各KPI指标在项目实施前后水平的详细对比:

项目实施

前后KPI指标变化

情况

三、达成项目成果的关键因素分析：

（填报表格见后页）

要求：

1、关键因素的选取建议从人员、设备、材料、方法、环境等多方角度考虑;

2、尽量详尽并用数据说明。

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四、经验教训总结及后续改进计划:

1、经验教训总结：

2、后续改进计划：

项目总结报告一达成项目成果的关键因素分析

序号

关键因素

测定方法

实施前状况

存在冋题分析

改善方法及效果

标准化

文件名称

培训时间

备注

关键因素是指对KPI指标有影响的主要原因或关键因子。

附录B:

中集集团管理类创新项目评价表

项目编号：

项目名称：

CIMC

专业评审部门：

基本类别

评价类别

权重

评委评分

评委说明

A

[1]

B

[0.6]

C

[0.3]

D

[0]

价值点

评价

股东

增加税前利润

15

降低风险

5

客户

提高质量可靠性和水平

5

提高反映速度

5

提供新的产品或服务

5

员工

提咼生产效率

3

降低劳动强度

3

改善生产环境

3

减少安全事故

3

提高职业健康水平

3

供应

商

提高供应及时性

2

缩短供应周期

3

提高供应质量

2

增加合作开发效益

3

社会

公众

提高资源利用率

4

提高环保水平

3

提高社会公众形象

3

小计

70

创新性

评价

领先程度

5

创新程度

5

小计

10

推广性

评价

可推广性

10

可推广范围

10

小计

20

合计

100

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评价标准说明:

基本类别

评价类别

评价等级和标准

A

B

C

D

价值点

评价

增加税前利润

USD100万以上

USD50-100万

USD10-50万

USD10万以下

其他指标提升率

50%以上

30%-50%

10-30%

10%以下

创新性

评价

领先程度

行业内全球领先

行业内国内领先

相关行业内领先

集团内领先

创新程度

根本型创新

改进型创新

推广性

评价

可推广性

简单，非常容易

移植

较容易操作，移

植难度不大

可操作，但有较

大难度

操作过程复杂，

移植有很大阻力

可推广范围

全集团

集团内同业务领

域内多数企业

（10家左右）

集团内同业务领域内部分企业

（3-10家）

个别经验，不适

合移植推广

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附录C

中集集团管理创新激励管理流程

评审结果收集

奖励方案制定，会同集团主管领导审批

备注：

审计由集团审计小组进行

审评新创理管-

最佳实践推广管理流程

在集团网络公开结果

创新大会期间

励奖果成