成长期中小企业核心员工激励机制现状跟对策.docx
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成长期中小企业核心员工激励机制现状跟对策
成长期中小企业核心员工激励机制现状与对策
郭婧驰(沈阳大学工商管理学院)
摘要:
成长期是中小企韭发展的关键,而核心员工是这-B,J-期企业顺利发展与否的关键资源。
激励机制是否科学,直接关系到企业核心人才的流失与否,关系到核,bX才工作的积极性和创造性。
关键词:
中小企业核心员工激励
中小企业是我国经济中最活跃、最有增长潜力的企业类型。
而成长期是中小企业能否实现可持续发展关键。
核心员工是中小企业成就事业的根本。
对中小企业核心员工实施有效的激励制度,对于它们健康地成长提高工作的积极性和创造性有重要的现实意义。
在成长期中小企业由于制度不规范和激励方式问题导致其人才流失率居高不下,对企业发展造成难以估量的损失。
据有关调查表明:
中小企业人才的总流失率主动辞职率最高,其中人才总流失率最高为28%,主动辞率最高为18%。
对于成长期的中小企业来说,核心人才的激励策略成为中小企业获取核心竞争力的战略性要求。
1我国中小民营企业核心员工激励机制的现状
11缺乏激励机制建立的基础性工作
企业在成长期各种资源缺乏,各种管理制度不够完善。
一方面缺乏专业的人力资源管理人才或从事人力资源管理的人员偏少。
例如,中小企业发展过程的特性决定了大部分企业的管理更多是建立在亲情和感情基础上,其灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代企业制度化管理应有的作用。
不能适应企业快速发展的需要。
另一方面,中小企业缺乏科学的激励机制,尤其是人力资源管理制度的不健全,没有针对核心员工开展有效的激励。
使得一些重要的激励环节,如绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等,缺乏公平公正的保障,而这种保障恰是激励的必要基础。
如:
由于缺乏合理细致的工作分析,企业主甚至不清楚自己的企业需要哪些岗位,这些岗位上的核心员工应具备什么素质,对他们有些什么样的要求,这样必然难以保证对不同岗位核心员工的工作进行公平、公正的评价。
过多的灵活性、随意性、非连续性会导致核心员工积极性的下降。
1.2忽视非物质性激励
在成长期的中小企业对该阶段核心人才的特征和需求认识不足。
根据核心员工的行为特征分析,核心员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。
因此,核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感,而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。
普遍只采用物质刺激形式,缺乏精神上激励,导致多数员工缺乏责任感和归属感。
1.3核心员工激励缺乏差异性
在企业的成长时期,对不同工作性质的核心员工缺乏针对性的激励。
许多企业实施激励措施,没有根据核心人才的价值、核心人才的需求等进行评价和分类,而采取“一刀切”的方式对所有核心人才采用同样的激励手段,结果事与愿违,激励效果很差。
导致核心员工产生不公平感。
几乎所有的当代动机理论都承认员工并不是完全相同的,他们在需求、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相同,对待核心员工更应如此。
成长期中小企业的激励机制存在诸多问题成为核心人才流失率偏高的重要因素之一。
2成长期中小企业核心员工有效激励的对策分析
2.1建立激励的制度规范
企业在成长期要不断地规范各种制度,激励制度也要建立和完善。
企业的激励就是要正确引导员工的行为并朝向企业的预定目标,制度规范的强化作用正能达到此效果。
另外,制度规范具有无差异性和连续性,不会随激励者的个人喜好和激励对象的不同而随意变动,这也预示着制度规范的公平公正性。
公平是激励中一个重要的心理因素。
核心员工积极性的变化很大程度上取决于员工内心的管理科学公平感。
当制度规范中每一个子系统都含有公平的因素时,核心员工就会在公平中得到满足,进而提高积极性。
2.2激励方式多样化
经历过一段艰苦创业之后,员工对利益分配的期望增加,这时如何根据员工的贡献进行利益的分配成为员工关注的问题。
核心员工大多受过系统的专业教育,具有较高的学历,从事以脑力劳动为主的工作,热衷于接受有挑战性和创造性的任务,是人才市场上的主要争夺对象,薪酬福利待遇和工作环境通常较好。
对他们来说,工作是一种证明自身实力,实现自我价值和理想的工具。
他们的主导需求主要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要上。
管理者必须努力通过沟通与核心员工共同挖掘其最大的激励因素,有条件可以制定可供选择的激励个性“套餐”。
除物质奖励外,还可以提供职业培训、晋升机会、良好的工作氛围等。
它给予核心员工一定的选择空间,满足了不同的需要。
2.3注重激励的长期性
将企业的成长与核心员工的职业成长紧紧相连,建立“利益共同体”。
尤其在中小企业中,核心人才较为突出,因此企业要给他们一种暗示,使其感觉到个人发展方向与组织发展方面越趋一致,个人的潜能就发挥得越好,个人的发展机会就越大。
对于成长期的中小企业来说,期股权激励是一种成本较低的薪酬激励方法,也是一种有效的长期激励。
股权激励措施是保持企业竞争力的重要手段,成长期中小企业应根据自身特点,针对不同的核心人才的需求特征,在确保现金流顺畅和激励成本最低的条件下,采用单一激励或不同组合的股权激励方式。
2I4工作激励
工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使核心员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。
常见的工作激励包括:
临时授权、增JJIT作的挑战性、肯定员工的工作成就、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。
例如,中小企业大多是由人员较少的企业一步步发展起来的,业主由于历史的原因,一般不愿放权,不能给员工充分的授权,殊不知进行授权管理,一方面可以满足员工的心理需要,增强他们的参与感,使他们有满足感和自我提升感:
另一方面,在没有增加任何成本的前提下,可以将任务分散处理,无形中提高高层管理人员的工作效率,也有利于公司民主管理,赢得更多人心。
2.5企业文化激励,增强工作归属感
在企业的成长过程中,由于受到种种客观条件的影响,核心人才对组织的忠诚程度日趋下降,同时核心人才又在寻求一种团队和亚文化的归属感。
从这种意义上说,良好的团队和企业文化有利于企业核心人才的稳定。
建立适合的企业风格和企业文化,使员工觉得工作本身就是一种享受。
能在工作中大显身手,充分实现自我价值,才能最大限度地发挥核心员工工作的积极性和创造性。
参考文献:
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经济管理出版社,20o7.1.19_
浅论私营企业员工激励机制问题及解决方法
刘品哈尔滨商业大学150028
【内容摘要】二十一世纪企业管理的重·将由物资资源的管理转向人力资源的管理,知识将成为企业的关键性资源,人才将成为企业竞争的基础。
怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力,从而提高组织效率,是各类企业都在研究的重要课题。
配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制和工作报酬是人力资源管理的关键内容,必须结合企业的实际加以科学化和规范化。
【关键词】人才制度;人才管理;中小企业
我国目前大多数私营企业,对于一般员工而言,实行的激励方式主要是薪酬,即工资和作为其补充形式的奖金和津贴;对于企业经营管理者和核心技术人员而言,主要有年薪制和销售提成等形式。
在这种传统薪酬激励体系下,企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入,所体现的是他们当期对公司所作的贡献。
评定标准主要是当期公司经营业绩和个人业绩。
与公司未来没有关系,不存在长期激励。
同时调查表明:
我国有56.7%的高科技私营企业将奖金作为首选的激励方式,有42.8%的公司把给予员工更大的信任和自主权作为主要的激励方式。
对北京高科技私营企业的调查发现:
2001年员工工资在2—3.5万的占调查对象的49%,在2万以下的占28%,而高科技外资企业雇员的平均年薪在63987元,并且越来越多的外企员工的购买住房采取了贷款、补助、企业自建、租借等政策。
不可否认这种做法对技术人员有较强的激励作用。
但这种静态的东西其弊端也是非常显著的。
首先,这种安排重在过去,不利于技术进步,难以考虑新的未来的变化;其二,这种安排排他性强,难以解决创新的变化等问题。
对企业经营管理层、核心技术人员和其他业务骨干应给予确定性收入,如果这种收入偏低就会导致人才流失。
我国的高科技人才相对发达国家而言较少,在科技产业的投入上受限,且高科技人才的待遇较发达国家有差距,在人关后国外高科技企业会采取一定的手段挖走中国的人才,会对中国高科技企业产生一定的影响。
私营企业员工激励机制问题在于不同职业和不同阶层的人,对保健因素与激励因素的反应是不同的。
上述员工满意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。
属于激励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。
私营企业在员工激励机制上存在的主要问题可归纳如下:
1、激励形势单一,漠视对员工深层次的激励
在被调查的企业当中,有的主要是物资激励,忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。
有的私营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。
从调查来看,私营企业形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
2.激励措施针对性不强在访谈调查中,私营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有进行调查研究,没有真实的调查和科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。
3、对激励机制理解不正确.不配套、不平衡一段时间内,人们曾简单地理解激励就是奖励。
从现状调查分析来看,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。
这不能说与私营企业片面理解、执行激励机制没有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。
私营企业员工激励机制解决方法
1、建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度绩效管理,通常指的就是部门和员工两个层次,而且在许多情况下,对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。
也就是说,绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。
这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。
绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。
(1)目标体系。
就是坚持将企业、部门和员工目标相统一,将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标,把绩效合同作为一条纽带,将员工的工作职责和公司的目标相连接,实现目标的全覆盖和建立本专业的二级目标。
(2)指标体系。
就是坚持指标和行为规范相结合;办公室工作有量化指标,但是更多的是无法量化的管理行为,在绩效考核中必须正确地进行定位分析,模
拟量化;坚持年度考核与月度评价相结合,实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。
(3)管控体系。
就是坚持求真务实、持续改进的原则,领导对办公室工作要求不一,单位、部门问工作有不可比性,所以对指标要按照实际情况制定年度目标,通过阶段分析,差异评估,逐步改进,不求华而不实,力戒形式主义。
(4)申诉体系。
就是根据公平、公开、透明、协商的原则,对考核结果有异议的
保证沟通渠道、申诉渠道的畅通,维护绩效合同双方的合法权益。
2、充分有效激励员工合理运用保健因素六十年代,美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。
根据该理论,我们将金钱称为保健因素。
人的行为取决于其需要,而人的需要又是有层次的。
层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和
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