传统企业的互联网的思维体验式营销1doc.docx

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传统企业的互联网的思维----------体验式营销1

本文介绍了社会转型时人们的困惑和这一代年轻人的特点以及小米成功的方法及体验式营销,以下便是第1页的正文：

传统企业的互联网的思维:

体验式营销

（一）社会转型时人们的困惑

（二）这一代年轻人的特点

（三）小米成功的方法

（四）体验式营销

（五）微信O2O现象

（六）企业应该怎么做

（一）社会转型时人们的困惑

现在的社会发展太快了,快的让大家摸不着头绪.6,7年前,诺基亚还是手机的老大,手机还是一家独大,那是还没有Iphone.,现在诺基亚已经被微软收购。

几年前中移动还是中国的市场老大，基本上就是跟联通，电信几个亲哥们逗逗，现在移动的CEO恍然大悟，他的竞争对手不是她们，而是腾讯，所在才上演了在博鳌亚洲论坛的中移动与腾讯的论战。

在央视新闻联播也抄的沸沸扬扬。

（二）这一代年轻人的特点:

年轻人都是在互联网时代长大的,他们对隐私实际上没有大人们想的那么紧张.美国的一个研究:

91%的喜欢自拍；71%的公开自己的学校名字。

71%公开所在的城市；53%公开邮箱；20%公开电话。

这些数字不一定能反映够反映中国的情况。

，但是不注意：

“年轻人喜欢广播自己”。

（三）小米成功的方法:

黎万强首次总结小米式营销内部心法：

参与感的38法则：

3大基础：

1定位用户群体。

2以社区为基础。

3以内容营销为基础。

8项注意：

1说人话2别跑偏3别撑着4接地气5别动摇6要死磕7有特权8一起搞。

基础1：

定位用户群体

第一，最核心的是你要去定位用户群体，在定位用户群体的时候越精准、越小越好。

我发现，企业在做第一个新产品的第一步的时候，最好把原点收缩得越小越好。

不论从革命传统，还是从哲学或者宇宙学来看，所有的引爆都是从一个原点开始的。

毛主席也曾说过，“星星之火可以燎原”。

所以在定位用户群的时候，最忌讳的是你一开始就找了一个很大的定位，找一个很广泛的用户群。

对小米来说，我们就是做一款发烧友的手机，所以定义“为发烧而生”。

第二：

社区战略:

第二当你找到用户之后，那你肯定要找一个适合你做营销传播的社区平台。

现在社区很多，比如论坛，微博，微信，QQ空间，来往，facebook。

微博和空间都适合做事件营销，不同的是它们的用户组成略有差别。

微博的使用群体比较广泛，以上班为主；空间以学生人群为主，用户基数更大。

而且你会发现两个平台的传播特点不一样，空间的点赞的人群多，用户在认同时不会说太多的观点，但在微博里会发现，微博在转发的时候要去表达自己的观点，这是很不样的特点。

微信今天的对我们来说，更多的是当作客服平台。

而论坛是用来沉淀老客户用的，很多老用户的关系都是依靠论坛来支持的。

总体来讲，微博，空间主要是做事件，微信纯粹是客服。

大多数品牌在对新媒体营销的预算分配上都还是持谨慎态度，因而往往是创意团队做出了方案，但是却发现手头的预算根本做不出一个能让自己满意的APP，因为可以用的技术资源实在是太少了，最后的结果多半就是仓促上线。

然后发现，推广一款APP的代价可能要比开发还要高，刷榜、买广告位等等，然后就没有然后了。

传统的大公司们会花百万甚至是更多地钱砸在一款应用上吗？

事实是大多都不会。

毕竟能够像Nike那样通过软硬件结合，直接完成了一个社会化营销体系建设的公司实在是太少了。

3、营销应用周期短，难以真正转化用户

传统大品牌不愿意在一款APP上花钱很大程度就是源于此，一款火爆一时的手游，生命周期也不过半年到一年，曾经的XX魔图，如今的魔漫相机，也基本上是火了一两个月之后就被用户忘到了爪哇国，就更不用提一个营销APP了。

除非你天天在上面给用户送足够诱人的代金券，可是那还不如直接在卖场搞个促销来得实惠。

因而营销APP虽然在广告界火过一阵，但是最终还是没有成气候，没能成为移动互联网时代的营销主流。

至于主流是什么？

好吧，说实话大家都在找。

2012年，全球移动互联网营销投入84.1亿美元，实现了105.8%的增长，13年预计将突破150亿美元，但是这样一个大蛋糕怎么吃，未来怎么做得更大，无疑成了一个值得思考的问题。

在重APP营销折戟后，或许给APP营销减减负会是一个好选择。

最近关于这方面的新闻始终不断，先是微信18日召开第三方开发者大会，然后是21号的XX营销大会，紧接着连自媒体联盟WeMedia都搞了个中国微应用开发者大会。

而这其中，XX和宝洁做的一个关于博朗的轻应用营销案例算是比较成熟的。

XX为宝洁提供基于XX云的开发框架，然后在端上可以调用XX客户端的语音录入、文件上传、语音转码、语音播放等功能。

这样的方式很大程度上解决了之前提到的第二点，技术成本的问题。

对于宝洁来说，宝洁省了开发时间和成本，而对于XX来说，它可以用这样的方式流水线般的生产营销轻应用。

这一点对于希望在新媒体上有所尝试的传统品牌还是很有吸引力的，因为2013年48%的全球数字营销费用是投在了搜索上，而10.6%是用在了移动广告的投放上，因而两者相结合还是能够让人产生很多遐想的。

当然，问题依然存在，XX虽有先手优势和长期做广告营销的经验，但是在端上还称不上庞然大物，因为微信、微博如果同样联合第三方来做轻营销，或许也能够带来不一样的效果。

相比之下，XX的轻应用营销是基于用户的主动搜索需求，因而用户本身的搜索行为就具有一定的目的性，用户到客户的转化率可能会更高。

加之，XX作为中国互联网最大的广告运营商，其背后的客户资源和对于搜素需求的把握能力都使它的优势。

而如果微信、微博来做轻营销，很大程度上市基于用户的社交关系，更利于广告的传播。

现在微信的服务号很大程度上就是一个弱化版的轻应用，如今更是打算开放更多的功能给开发者，而微博也一直在做解决企业级用户营销需求的探索。

或许Line在营销号上赚得那桶金已经被他们盯上了。

美国作家马尔科姆格拉德威尔的书籍“引爆点”（TheTippingPoint中用流行病类比流行，提车这样的观点。

引爆一种流行病不只有一种途径。

他指出包括三个因素：

第一：

个别人物法则（thelawofthefew）第二：

附着力因素（thestickinessofFactor）第三：

环境威力法则（PowerofContext）

（四）体验式营销:

Tesla被誉为“汽车界的苹果”。

它在经营理念和和顾客价值体验方面有什么类似的地方呢？

所周知的Tesla是一家电动汽车公司，其实Tesla在物理学里表示电池强度，它是以一个天才物理学家的名字命名的。

Tesla和爱迪生是合伙人，也是冤家。

他们俩最大的一个争议是交流供电还是直流供电。

最后Tesla赢了。

正因为这个原因，爱迪生把他从GE公司开除了。

Tesla和爱迪生一样，一生有2000多项专利。

Tesla就是一个被世人忽视了的天才。

Tesla对顾客而言的新价值是什么呢？

我认为最重要的一点就是绝佳的操控和驾驶体验。

开过车的人都有体会，比如BMW3系，操控感就特别好，你想做什么动作它都能帮你做到。

但是开我们家的车，想冲上去，一踩油门，1.5秒以后才反应，很不爽。

所以，大家都希望有一种绝佳的驾驶操控体验。

但是，在开操控体验非常好的车，如宝马3，会有一个麻烦。

你会发现为了享受到这种操控体验，你要做很多多余的动作：

你要来回挂档，要踩刹车。

这些在穆斯克看来，都是多余的动作，都应该剔掉。

看看Tesla剔掉了多少动作：

没有发动按钮，开门，踩踏板，车就走了；起步时就可以提供峰值扭矩，这是电动车的特点，汽油发动机的车是不可能的，我是亲眼看到那个车瞬间就到了眼前。

从0到100码，3.7秒。

不需要换挡，不需要用刹车，把踏板往回一收，就自动减速，没有发动机，没有变速箱。

有一个17寸大的中控屏，你想找充电站，冲它说一声，它就告诉你充电站在哪儿，你想上厕所和它说一声，想吃饭和它说一声，都是google的地图，非常灵敏。

你要开天窗，手一挥，呜呜呜就过去了。

而且可以用手机管理汽车（但不能开汽车）。

其中最重要的是什么呢？

就是尽可能的剔除掉跟玩儿不相关的东西。

原来我要开车开的

好玩儿，我有成本：

挂档、踩刹车等等，有很多动作，这些动作其实是我不需要的。

google现在做的无人驾驶车当然更简单，连方向盘都没有，但是就不好玩儿了，纯粹是为了交通。

而Tesla是为了好玩儿。

所以，Tesla做的是什么？

是玩具。

iphone是打电话用的手机吗？

不是，这是玩具。

所有的体验——外观、交互、内容、功能——全都是为了让你好玩儿，让你更简单、更便利，没有任何恐惧感，更符合NUI，自然用户界面。

iphone做的是玩具，把艺术和科技完美结合在一起。

我们都误解乔布斯了。

乔布斯的理念是一体化，硬件、软件、内容，所有的都封闭起来。

乔布斯要对顾客的体验进行全程的控制，对体验无关紧要的事情我可以外包，做成开放型，但只要是对顾客体验有影响，或有可能干扰这个体验，我就一定要自己做。

这不是绝对封闭或绝对开放的问题，而是一切以体验为中心。

而穆斯克和乔布斯的理念是完全一致的。

Tesla商业模式的未来价值：

Supercharger网络计划:

Tesla和其他所有的电动汽车公司都不一样。

除了做电动车，还卖电动汽车总成，授权License给其他汽车品牌。

Tesla作为供应商，向戴姆勒提供A系、B系和Smart提供电动车动力总成，向丰田RAV4EV提供电动车总成。

Tesla还刚刚和福特签完一个License，还不是总成，就是技术许可。

这样一来，Tesla很有可能变成控制标准，控制产业的高端，然后开放，电动汽车产业模块化和开放化，Tesla的成长速度可能更难以估量了，很有可能就像IT一样了。

更厉害的是，穆斯克还投资了SolarCity（发电站）的公司，太阳能发电站。

所有supercharge里都有SolarCity的装置，把太阳能转化为电能，再给汽车充电。

全锁定，不仅仅是按照一个卖汽车的公司在思考。

而最厉害的，Tesla是一个互联网终端，只不过是在车里，那么大的屏幕，要玩儿的东西都有。

运营、制造一体化，硬件、软件和内容，Tesla和苹果的模式是一样的。

（五）微信O2O现象:

我们先还原一个消费场景。

一个消费者进入ONLY的店铺里，看中了某款衣服，除了试穿之外，她还可以打开微信，扫描一下衣服吊牌上的二维码，会有相关的搭配服饰出现，每一款衣服大约会有三款推荐搭配（也要参考库存状况），这就给了顾客更多的体验和选择，若是选中了某款，可以在店里下单，也可以在微信下单，还可以收藏此款，回家想想看考虑考虑，让家人朋友参考一下意见再购买。

想现在拿走就在店里下单现在拿走，若是店里无货，就给你快递，完全没问题。

至于购买之后（即便不购买）分享到朋友圈、腾讯微博、QQ空间，那更不在话下了。

通过微信发给朋友征集意见，更是手到擒来，都不用拍照。

怎么样？

这样一个消费场景够酷吧？

国内还没有吧？

这种模式就是把有限店做成无限店。

传统线下店铺面积有限，可以陈列的货品有限，JJ有一千多个款式，但是店铺里面，顶多也就百十款，通过一个小小的二维码，让消费者链接到线上商城，通过搭配吸引消费者看到更多商品，线上享受线下的流量，线下享受线上的服务，充分释放线下店铺这个活广告带来的客流。

O2O上各个角色的积极性如何调动？

这种模式很好，大家早就提出来了，问题是，店铺凭什么有积极性去做这件事？

这对于绫致来说，不算难事，首先绫致的渠道都是直营的，没有加盟，所以可以全盘一体化管理，只要分配好利润空间，就可以参与。

而且ONLY的负责人非常积极的推动此事，所以这个项目首先在ONLY的店铺里试验。

商场为什么会同意呢？

联营制的商场，是要跟品牌商分

成的，这样子切走订单，商场岂不是有损失？

所以，绫致尽量让顾客在商场下单，由于项目刚开始，还没有看到商场的阻碍。

同时，绫致线下店铺中，有三分之二是在shopmall中，是独立店，所以，问题也不是太大。

那么，导购呢？

最核心的还是导购的积极性，要引导用户用手机扫描二维码，只要把线上的订单也算给导购就行了，怎么实现的呢？

每个导购的编码与店铺的编码建立关联，当顾客决定下单的时候，必须要扫描导购的二维码才能下单，这就是最最核心的一点，一定要让每一个订单对应一个导购，导购对应店铺，店铺对应各个销售大区，整个传统营销体系的积极性就都调动起来了。

哪怕是消费者现场没买，回去下单，也是这个导购的业绩。

这就是传说中的人单合一吧。

为什么要这么细致？

这就是零售的要求，只有这样才能很好的掌握库存，又能调动销售的积极性。

微信得到了什么好处呢？

微信采取扣点模式，0.5%的扣点，这就很了不起了，他们线下300多亿的规模，哪怕能带来10%的增长，30多亿销售额的千分之五就是1500万，微信当然也有动力推广绫致的微购物商城。

微信是这套系统的开发者，绫致各个部门的团队需要对接开放接口即可。

绫致的电商团队什么意见呢？

免费流量，分成模式，这不就是线下CPC吗？

自己只需要建立无线团队就行了，他们是直接受益方，作为运营团队，需要克服的是建立一整套流程体系，据绫致电商负责人张一星说，他们最近在无线上花费了大量精力，每天的晨会除了统一晨会之外，还专门开无线部门的会议，商量各种流程细节。

绫致之所以能够做成这种模式，还有一些因素，比如，他们可以做到线上线下同价，反正顾客在哪儿买都是买，不用担心买贵了。

其次，他们的仓储是统一运营，分开管理，无线端的订单，在店铺销售的，直接扣掉库存；需要快递的，统一发货，不会让店铺发货的，因为店铺不可能再做一个配送团队。

至于集团层面，据绫致员工介绍，做这件事的热情很高，大力支持，包括双十一的支持，大力调拨货物、人员、资金，反正都是自己的货，只要打通层层对接，就万事大吉了。

所以，打通O2O这件事，在绫致内外几乎都找不到任何障碍。

（六）企业应该怎么做:

第一:

体验式营销好的用户体验应该从细节开始，并贯穿于每一个细节，能够让用户有所感知，并且这种感知要超出用户预期，给用户带来惊喜，贯穿品牌与消费者沟通的整个链条，说白了，就是让消费者一直爽。

微信新版本对公众账号的折叠处理，就是很典型的“用户体验至上”的选择。

用户思维体系涵盖了最经典的品牌营销的Who-What-How模型，Who，目标消费者——“屌丝”;What，消费者需求——兜售参与感;How，怎样实现——全程用户体验至上。

品牌定位也要专注，给消费者一个选择你的理由，一个就足够。

最近很火的一个网络鲜花品牌RoseOnly，它的品牌定位是高端人群，买花者需要与收花者身份证号绑定，且每人只能绑定一次，意味着“一生只爱一人”。

2013

传统企业管理模式与现代企业管理模式的比较与探讨13

传统企业管理模式与现代企业管理模式的比较与

探讨

[摘要]随着社会主义市场经济体制构建加速，市场竞争的深化，管理问题

的重要性已日益突出，中国管理要现代化已成为共识。

但是何谓现代化管理?

其

实质内容是什么？

由于人们自身所处环境、地位的不同，观察问题所选角度的差异，各说不一，莫衷一是。

我认为，进行传统管理与现代管理的思想特征差异

和行为特征差异的比较分析，将有助丁•我们建立起较为合理、较为系统的现代

管理观念。

[关键词]传统型企业现代型企业管理特征

一、传统管理思想与现代管理思想的比较

传统管理体系与现代管理体系的差异源丁•两种管理思想体系的差异。

在近

代由于面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展示不够充分，人们对管理

本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表现：

一是

突出物本观念，即偏重于对设备、厂房、物料等的管理。

二是突出个体观念，

即管理的对象总是针对某一孤立的对象，面对管理问题的处理大多是就事论事，

通盘考虑不多。

三是突出简单决策观念，即决策是直观的、经验的、线性思维

的决策。

四是突出战术管理观念，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，

管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变

化而进行的。

可归为五个方面：

一是突出人本观念，即一切以人出发，以人为

根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。

二是突出系统观念，注意

个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。

三是突出择优决策观念，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，

然后择优。

四是突出战略观念，即对企业长远发展而进行的，它强调管理行为

要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。

五是突出权变观念，即管理行为必须是

随机应变，因人因事因时因地而宜。

二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较

第一，人与物管理的侧重点差异，即传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出；而现代企业管理重在管人，重在调动员工的内在积极性。

第二，制度管理与人本管理差异。

传统企业管理重视制度的建立和完善，

其宗商是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标，而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。

它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围，和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。

每一次接受媒体采访，老总们大都会说，它的企业最重要的是人才，是员工。

这是一句绝对讨好、“永远正确”的话。

第三，单维管理与多维管理差异。

传统企业管理行为总是针对某一管理因素实施，不管是在对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定基本上是直观的线性思考。

思想管理问题的交错联系，复杂关系。

第四，数量优先与技术优先的差异。

传统企业管理偏重企业生产能力的扩

张和产品实物量的增大。

现代企业直接利润的大小决定于企业产品是否占有较大的市场份额，决定于产品从质量到包装，从内容到形式，从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐，以及能否适应市场的变化，这一切实质上都取决于产品中的技术含量。

有先进的技术才有先进的质量，先进的功能，

甚至也才有先进的生产规模，因此技术优先就成为现代企业管理的重要特征。

品牌与商誉：

一般来说，我们认为品牌是一个企业的最主要标志，也是在市场

中持久生存的关键所在。

三、传统管理与现代管理的关系

首先，传统管理与现代管理有着质的区别。

传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。

而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的。

如2003年，我国造纸行业整体进入了供大于求的不利环境。

由于竞争激化、价格下跌、利润下滑，使得降低成本成为造纸企业的共同关注点。

淄博博汇纸业把市场与企业经营动态地联系思考，把公司各部门、各环节、各人员有机地联系思考，把成本构成作为一个成本系统来思考，从而建立起了具有较强市场适应力的目标成本控制系统，最终在成本降低，利润增长方面取得了令同行惊羡的业绩。

反之一些就成本论成本、采取头痛医头、脚痛医脚寻求降低成本的做法，或只图一时见效而采取偷工减料、掺杂使假行为的企业却始终未走出买方市场带来的困境。

其次，传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。

传统管理并

不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。

如淄博博汇纸业的“目标成本控制系统”是以现代管理理论中的系统思想，现代管理会计原理、行为科学、目标管理等作为理论基础的，可谓不折不扣的现代管理，但如果缺少了科学合理的定额制定，缺少完备的岗位责任制度，缺少规范的工作操作程序，这套现代管理方略能否奏效，恐怕没人敢持肯定的态度。

事实上，实行现代管理并不意味着传统管理中的制度约束、定置管理、生产过程管理、数量规模效益等就不需要了。

恰恰相反，没有这一切成熟的传统管理的实施，就不可能有效开展现代管理。

第三，传统管理与现代管理的适用对象不同。

传统管理与技术水平较低、

规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。

实践中，为什么会出现一种方法在彼企业有效，而在此企业失效；

一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功一个管理者在小企业得心应手，

而在主管一个大企业时却步履维艰、困难重重，其启示在于企业管理不能不看对象搞一刀切。

如满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却在移植重庆后难以立足；曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生、史玉柱等，在其创业之初时管理方略频频得手，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出了企业家舞台。

这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。

传统管理思想与现代管理思想是不同的思想体系，这不同的思想体系作用于实践，造就了不同的企业管理模式。

从传统管理到现代管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。

但是从空间角度来考查，即使在现代，由于生产力在空间布局的不平衡状态存在，即手工技术、半机械化技

术、机械化技术、自控技术等的同时存在，因此传统管理与现代管理_然具有共存的条件。

我认为，根据不同的管理对象的特点针对性地开展管理，是管理能够取得最大成效的前提条件。

参考文献

[1]王迎军《战略管理》[M]天津，南开大学出版社，2003

[2]《现代企业管理模式》[M],北京，经济出本社，2007，8

[3]《博汇纸业之窗》淄博，企业内参，2003，12

[4]《博汇纸业之窗》淄博，企业内参，2007，7