生产47082.docx

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生产47082

1、运作管理的基本概念

•生产的定义：

生产是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。

•输入：

供应转化：

生产运作输出：

销售

2、服务运作类型及其管理特点

•按运作系统特性可将服务运作分为：

–技术密集型服务（基于设备的服务）

•如：

航空，运输，银行，医院，通讯等

•管理重点：

注重合理的技术装备的投资决策，技术管理，控制服务交货进度与准确性

–人员密集型服务（基于人员的服务）

•如：

百货商店，餐饮，学校，咨询等

•管理重点：

设施选址和布置，员工的聘用、培训和激励，工作方式的改进

–组合

生产与运作管理

•企业业务流程重构（BPR）的影响

•供应链管理（SCM）

•精细生产（LP）

•服务运作管理的重要性日益突出

Ø前工业社会，工业社会，后工业社会

Ø农业经济，工业经济，服务经济

•环保意识和绿色制造。

4、服务运作类型及其管理特点

•按运作系统特性可将服务运作分为：

–技术密集型服务（基于设备的服务）

•如：

航空，运输，银行，医院，通讯等

•管理重点：

注重合理的技术装备的投资决策，技术管理，控制服务交货进度与准确性

–人员密集型服务（基于人员的服务）

•如：

百货商店，餐饮，学校，咨询等

•管理重点：

设施选址和布置，员工的聘用、培训和激励，工作方式的改进

–组合

5、生产过程的构成

（一）生产技术准备过程。

产品在投入生产前，所进行的各种生产技术准备工作过程。

具体内容包括产品设计、工艺设计、工艺装备的设计与制造、标准化工作、定额的制定和修改、调整劳动组织和设备布置等。

（二）基本生产过程。

基本生产过程是指直接对劳动对象进行加工而制成产品的过程，即产品的加工过程。

例如，纺织企业的纺纱、织布、印染；钢铁企业的炼铁、炼钢、轧钢；机械制造企业的毛坯生产、零件加工、、部件和整机的装配等工作。

生产过程的构成

（三）辅助生产过程辅助生产过程是指为了保证基本生产过程正常进行所进行的各种辅助生产活动的过程。

如机械制造企业的工具制造、设备维修和动力生产等。

（四）生产服务过程生产服务过程是指为保证基本生产和辅助生产正常进行所从事的各种生产服务活动的过程。

如原材料、半成品、工具的供应、运输和保管等。

（五）附属生产过程附属生产过程是指企业根据自身的条件和可能，生产市场所需要的非属企业专业方向的产品而进行的生产过程。

如飞机制造厂生产的日用铝制品、锅炉厂生产的石油液化煤气罐以及企业利用边角余料而制造的产品等。

6、生产部门的组成

1、生产技术准备部门。

是从事生产前的各种准备工作的单位。

包括研究所、设计科、工艺科、工具科和试制车间等。

2、基本生产部门。

是直接从事企业基本产品生产、实现基本生产过程的单位。

如机械制造企业的铸造车间、机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。

3、辅助生产部门。

是指实现辅助生产过程，为基本生产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。

如工具车间、机修车间、热电站、锅炉房等。

4、生产服务部门。

是指为基本生产部门和辅助生产部门提供服务的单位。

如运输部门、各种仓库部门、试验和计量检验部

5、附属生产部门。

是指从事附属产品生产的单位。

如钢铁厂的炼焦制气部门、飞机制造厂的铝制品生产部门等。

7、

生产运作组织的类型

•按生产方法和工艺流程的性质分

–流程型企业：

化工、石化、纺织、烟草、酿酒、饮料、造纸等

生产运作组织的类型

–制造装配型企业：

机械、电子设备、家用电器、家具、服装等

8、生产过程的组织

•按组织所需资源的形式分：

工艺专业化、产品专业化

–工艺专业化

–优点：

产品制造顺序有弹性；有利于充分利用设备和工人的工作时间；便于进行工艺管理

–缺点：

可能形成能力瓶颈；生产连续性差，工艺线路复杂，运输时间与成本高；在制品库存大；管理（计划、库存、质量管理等）难

–产品专业化

•优点：

减少运输；简化生产管理；专用高效设备；周期短，在制品少

•缺点：

品种适应性差；可靠性差；工艺与设备管理复杂

–综合应用

•对象专业化基础上的工艺专业化

•工艺专业化基础上的对象专业化

9、生产方式

•按产品根据顾客要求定制的程度，加工工业可分为：

备货生产方式与订货生产方式。

–备货生产方式（MTS）：

标准化、大批量轮番进行生产；生产效率高；前提是准确预测需求、强化推销工作；管理重点是按“量”组织生产过程各环节之间的平衡。

订货生产方式（MTO）：

在收到顾客定单后再按其要求组织生产；产品大多非标准化，在规格、数量、质量和交货期等方面可能各不相同；管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节之间的平衡。

•订货生产方式，又可以细分：

•订货组装方式（MTA）：

预先生产出半成品存货，然后按顾客要求组装成不同的产品；生产效率高、成本低、顾客化；代表产品设计和制造综合改进的方向；管理的重点是预测和零部件的通用化。

•订货制造方式（MTM）：

产品预先设计好，原材料采购和外协件的加工按预测进行；有利于缩短交货期；可能导致原材料、外协件的库存积压；管理的重点是预测和缩短采购提前期与生产周期。

•订货工程方式（MTE）：

按顾客要求设计制造；生产周期长响应速度慢；管理的重点是提高零部件标准化和通用化的水平

–目前备货与订货的界限逐渐模糊，关键是生产周期、通用化、标准化、柔性。

•按加工过程中材料的流动方式和集中处理程度分

–大量流水生产方式

•在较长时间内重复进行一种或少数几种相似产品的大量连续生产

•优点：

生产效率高；员工的操作熟练程度高；作业计划简单；确保产品质量；生产成本低

•管理重点：

原材料供应；设备维修；工人出勤管理；质量控制

–单件小批量生产方式

•在接受单件或小批量订货后才开始组织生产活动的生产方式。

如造船，大型电机，桥梁，大型建筑等

•特点：

产品品种多，且其规格与加工过程不同；每次订货数量少，且交货期长短不一；大部分加工设备为通用设备，其调整时间长，加工效率低；对员工操作技能要求高；作业计划复杂，实施与控制难度大

•管理重点：

生产、销售、设计、工艺部门的有效配合与整体运作；缩短生产周期，确定合理的交货期；提高制造系统的柔性；提高零部件的通用性；改进生产过程的组织形式

–成批轮番生产

•特点：

批量大小取决于作业更换时间；批量大小影响在制品库存和生产周期

•介于大量流水生产方式与单件小批量生产方式之间

•管理重点：

缩短作业更换时间；合理确定经济批量；控制零部件数量与产品安装数量的比例；逐步改进生产过程组织，实现准流水生产

10、生产运作管理的目标和基本问题

生产管理的目标：

高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品和/或提供满意的服务

11、基本问题（TQCSFE）：

时间（Time,T）质量（Quality,Q）成本（Cost,C）服务（Service,S）柔性（Flexibility,F）环境（Environment,E）

12、生产运作管理的目标和基本问题

•针对制造业问题，也有的概括为QDC管理：

–Q（Qualitymanagement,质量管理）：

如何保证和提高质量

–D（Deliverymanagement,进度管理）：

如何保证适时适量地将产品投放市场

–C（Costmanagement,成本管理）：

如何使产品的价格既为顾客接受，又为企业带来一定的利润

13、生产运作管理的职能范围和决策内容

•生产运作战略决策：

产出什么，如何组合产出，需要何种投入，如何确立竞争优势

•生产运作系统设计决策：

技术选择、能力规划、设施规划和布置、工艺设计、工作设计

•生产运作系统运行决策：

各种层次的生产计划、作业调度、质量控制、后勤管理

第二章生产运作战略

1、什么是战略

•“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

•企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

•哈佛商学院的终身教授，迈克尔·波特的战略三步曲已经成为战略研究的经典著作。

他提的三种基本战略、五力分析模型、价值链、钻石模型也已成为战略分析的基本工具。

2、什么是生产与运作战略

•生产与运作战略：

在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的总体经营目标。

3、生产运作战略与企业经营战略

（1）生产运作战略制定的影响因素

•外部影响因素国内外宏观经济环境和经济产业政策

•影响：

生产与运作战略中的产品决策和生产组织方式的选择

–市场需求及其变化影响：

技术选择，新产品开发，生产能力的扩张，转产等

–技术进步影响：

1）对新产品和新服务的影响2）对生产方法、生产工艺、业务组织方式等的影响

– 供应市场影响：

与投入要素有关，对产品的竞争力有很大影响

•内部影响因素企业整体经营目标与各部门战略

•影响：

职能级战略受经营战略的影响，职能级战略互相影响

– 企业能力影响：

企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与其它企业相比所占有的优势和劣势

（2）运作战略的特点与难点

•特点属于战略管理而从属于经营战略，具体到产品选择、生产组织

–与营销战略、财务战略紧密相关

–考虑问题的面宽，时间跨度长

•难点

–时间跨度长，不确定因素多；涉及面广，不易把握；部门间协调较困难；产品战略决策

•（3）产品战略决策的内涵

•新产品选择；产品整顿与产品组合；产品战略决策：

决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组及过时产品的淘汰。

–说明：

不能将有形产品的制造和无形产品完全分割开来考虑。

无论企业开发或生产什么产品，最终都应看作一种服务。

•如何在众多的新产品方案中进行选择？

需考虑市场条件、生产运作条件和财务条件

–市场条件：

新产品对市场需求的响应程度、售后服务需要、销售渠道、企业在市场的竞争力等

–生产运作条件：

技术可行性、与现有工艺的兼容性、人员与设备能力、原材料供应等

–财务条件：

所需投资、风险程度、预期销售额及利润、产品寿命周期等

•具体方法

–分级加权法；成本效益分析法；分级加权法；成本效益分析法；产品整顿与产品组合

•三种特性指标：

多样化、系列化与关联性。

•理论基础为产品寿命周期理论。

•三种策略：

1、竞争力优先指标的决策

•竞争力指标1

–成本：

很多行业都存在一个细分市场以低价格作为购物的首选指标，这类细分市场中，低价格是竞争的必要手段，但不能保证成功；这些行业一般是家用消费品行业，这类市场容量大，竞争激烈，失败率高，个别企业垄断制定价格。

如中国家电行业的价格战。

–产品质量与可靠性：

可分为产品质量与过程质量，产品质量是根据顾客需求设计的，过程质量是产品质量与可靠性的保证。

–交货速度：

是竞争的一个重要指标，对供购双方都有利。

供应者组织生产快，周期短，有利于资金流动，减少库存。

顾客：

良好交货信誉，可使企业适当提高价格。

竞争力优先指标的决策

•竞争力指标2

–交货的可靠性：

企业在承诺日期之前完成供应的能力。

社会化生产环境下，这对企业间的协作尤为重要；在80~90S企业普遍要求减少库存的背景下，做不到这一点往往使其客户企业停产，故它是评价供货企业竞争力的基本指标。

–制造柔性：

从战略眼光看，是企业为客户提供多样化产品的能力。

它也是衡量企业从制造旧产品快速转到新产品生产线的能力。

需求多样化已使增强柔性成为企业重要的竞争手段。

–处理需求变化的能力：

许多市场中，企业处理需求变动的能力是其竞争能力的一个重要指标。

通常需求增加时，企业的应对较易；而需求减少时企业面临很多困难的决策问题。

有效处理市场长期动态需求的能力是运作战略的基本构成要素。

竞争力优先指标的决策

•竞争力指标选择

–60S后期和70S有关运作战略的主要理论是运作优先指标的聚焦和权衡的概念。

其依据是，企业不可能在所有指标方面表现突出，故需确定其成功的关键指标，然后集中资源改进这些指标。

–例如：

交货速度——制造柔性，成本领先——交货速度（制造柔性），质量制胜——成本领先。

不相容

–对大型企业，Skinner提出“聚焦工厂”（Plant—Within—Plant）的概念（PWP）：

不同位置的不同产品线采用不同的运作战略。

PWP今天仍有广泛的应用，而指标权衡已由作好所有指标，但确定不同指标的优先级别“所取代。

2、生产与运作组织方式决策

•工艺专业化或产品专业化选择

•刚性自动化与柔性自动化选择

–刚性自动化程度最高¹最佳决策

–产量—决定技术水平的一个重要变量

–两种自动化技术与范围经济

•刚性自动化：

实现规模经济的一种重要手段

•柔性自动化：

将顾客化产品与低成本统一起来（范围经济）

•范围经济：

生产多种产品而对各种资源要素联合使用所产生

•纵向一体化（集成）与横向一体化（集成）选择

•纵向集成：

与产品有关的全部原材料或零部件都在企业内进行生产

–向前集成：

向生产的前一阶段发展

•目的：

充分利用技术积累；充分利用生产能力；充分利用原有产品在市场上的

–向后集成：

向接近最终消费市场的方向发展

•目的：

保证原材料供应的稳定性和质量；保证按时交货；为了降低成本

•横向集成：

在不同的地点进行相同和类似的活动

正大饲料、希望饲料、麦当劳、沃尔玛

•优点：

更好地接近市场，提供服务；降低成本；分散风险；集中于核心专长；缩短产品开发与生产周期

•缺点：

控制权分散；存在转换成本；存在被落后技术束缚的可能性；增加管理沟通难度

案例：

丰田汽车公司生产运作体系

•世界第二大汽车公司。

占据日本市场的３８％，东南亚市场的２１％（第一），在美国市场的８％（第四）。

•一、丰田公司的一切不设防

•任人参观。

参观者看到的丰田生产体系的技巧———传票卡、紧急拉绳和质量环，这些都只是表面的东西，不是丰田生产体系的精髓。

丰田公司并不担心对外开放会泄露重要机密。



•二、完备井然的生产体系

•１９９０年出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者，但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样的结果。

通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容，本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。

•丰田生产体系的３个层次：

技术、制度和哲学。

丰田公司的生产体系是始终在变的。

•三、产品开发快中求变

•同丰田汽车公司其他工种一样，产品开发也在变化。

在９０年代早期，丰田系统精明强干，推出更多型号，提供更多选择，但是价格高出市场能承受的程度，所以两年前公司重新把工程技术人员分成３组———前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目比较容易使用统一零件。

•四、积极的技术改造和完善的零件供应

•混合型发动机汽车Ptius，由电动机推动，电动机的能量来自电池和１.５升的汽油发动机，前者使汽车开动，后者使汽车保持行驶速度。

由于发动机的工作少了，Ptius汽车每加仑汽油可行驶６６英里，排出的二氧化碳只有普通发动机的一半。

•不久前，丰田宣布它在发动机设计方面有了新的突破，令业界大为吃惊。

１９９８年款的Cotolla汽车１２０马力的发动机比以前少用了２５％的零件，重量减轻了１０％，燃料利用率提高了１０％，价格则大大降低。

公司没有透露所有细节，但人们知道它取消了几个支架，把它们与发动机铸在一起，另外还合并了几个电子传感器，价格比１９９７年款令人意外地降低１５００美元。

•五、立足本土，开拓海外

•丰田公司进入外国市场不急于求成，它一般先向一个国家出口，然后以预先装配好的“部件”在最起码的工厂组装，最后是在真正的装配厂从头开始装配。

•的确，丰田公司尽管有全球发展的雄心大志，但它仍是一家主要以日本为中心的公司。

研究过丰田生产体系并写过《精益思维》的詹姆斯·沃马克说：

“外人仍然很难融入他们的系统。

从长远的观点看，这将成为他们发展的障碍，因为你不能事事请示东京。

”

•第三章产品开发、工艺设计与技术选择

•第四章生产和服务设施选址

•第五章生产和服务设施布置

3.1产品开发、工艺设计与技术选择

1.现代企业中的研究与开发

•R&D—对企业未来的投保；R&D，一种投资

•R&D的分类与特征

–基础研究：

纯基础，目的基础（应用基础）

–应用研究：

产业化研究

–开发研究：

与新产品、新技术联系起来，企业化研究

•企业R&D的性质和主要内容

–主要内容：

新产品开发，新技术开发

–性质：

企业内属于一种实现企业经营目标的经济性活动，企业外多属于非经济性活动

2.R&D中的基本问题及其管理

•R&D领域的选择；R&D方式的选择；R&D规模和费用范围的决定方法；R&D的评价；R&D领域的选择；R&D方式的选择

•独立研究开发---优点：

独享利益，独担风险

•委托研究开发----优点：

开发周期短，风险小，见效快，但易受制于人

•共同研究开发---关键问题：

如何确定投入的分担与利益的分享

R&D规模和费用范围的决定方法------定率法（销售额的比率）----简单而不稳定

•定额法-----稳定而不灵活

•比较法-----竞争对抗法，信息了解是前提

•经济评价法-----对于每个项目，预测R&D的投入、收益，进行决策

R&D的评价

•评价的实施方法

–R&D开始前的评价；R&D过程中的评价；R&D结束时的评价；跟踪评价

3.企业的R&D与新产品开发

•个性化定制生产的出现

–3C现象；产品生产任务的变化；产品性能的变化；R&D与产品的寿命周期

–产品引入期：

R&D着重改进产品功能特征

–产品成长期：

R&D侧重产品的标准化和工艺的合理化

–产品成熟期：

R&D集中于技术服务和工艺改进

•新产品开发面临的压力

–费用高、成功率低、风险大、回报下降

•失败的原因

–没有潜在的用户和需求；与当前需求不匹配（不能满足需求或功能过剩）；营销方面在将产品介绍给顾客的相互沟通方面工作不得力

4.新产品开发管理

•新产品的概念

–全新产品；改进新产品；换代新产品；本企业新产品

– 新产品发展方向的特点：

多功能化；复合化；小型化；智能化、知识化；艺术化、品位化

新产品开发的动力模式

•产品开发的动力：

–需求的拉动；技术的推动（先发制人、后发制人）

•市场需求→市场分析

•质量功能展开（QFD）

•根据顾客需求设计产品的成功实例：

凌志产品设计的改进─一个持续的过程（Chase，pp90）

新产品开发程序

产品开发活动是顾客的需要和期望与产品制造要求之间的桥梁

新产品开发的要求

•产品与生产工艺技术的同时开发

–为制造与装配而设计产品

–设计者的传统设计方法---“隔墙方法”

•产品开发与服务设计的同时重视

–新产品=有形产品+必要服务

•5.并行工程ConcurrentEngineering

—产品开发组织的新方法

CE概述

（1）

•70年代中期以来，竞争加剧迫使企业通过应用信息技术实现了柔性化、集成化以提高产品质量，降低生产成本，缩短产品开发周期。

•实践证明，改进产品开发过程会比单纯改进生产过程获得更大的效益。

传统设计方法有设计改动量大、产品开发周期长、开发成本很高等问题，并行工程（ConcurrentEngineering，简称CE）方法是解决这些问题的最佳方法，它通过集成企业内的一切资源，可使一切产品开发活动尽早开始，在设计的早期阶段就考虑影响产品生命周期的各种因素，并力争一次获得成功。

串行开发与并行开发

CE概述（4）

•经济效益，平均缩短产品开发周期30%~70%，同时大幅度降低产品开发成本，提高产品质量

•未来各种新技术和方法将不断为并行工程实现带来强大的支持，促进并行工程的应用，如可持续发展的产品开发方法、网络上的异地协同设计技术、拟实制造技术、Internet/Intranet技术等

•并行工程：

通过组成多学科产品开发队伍、使改进产品开发流程尽量并发优化、并利用各种信息化的设计、制造与支持工具，使产品开发的早期阶段能够充分考虑产品生命周期中的各环节的可实现性，力争产品开发一次成功，达到缩短产品开发周期，提高产品质量，降低产品成本，从而增强企业竞争能力的目标

CE关键技术

•过程管理与集成技术

–过程建模、过程管理、过程评估、过程分析、过程集成

• 团队技术：

企业组织演变

–IPT的概念、组建、角色定义、管理模式、决策模式

• 协同工作环境

CE实施方法

（1）

问题分析

•重点分析企业现有产品开发流程中对影响时间、质量、成本的各种因素

–设计过程中的信息集成

–关键产品开发人员是否隶属于独立的功能部门，使信息交换存在障碍

–产品开发过程中是否存在不增值的活动，延误产品开发周期

–设计过程早期的评价是否缺少一些计算机辅助工具的支持，致使下游对上游的更改反馈频繁

–组织管理是否得力，或者是否缺少严密的开发计划

•在分析产品开发所存在的问题后

–企业决策者必须下决心对传统的产品开发模式进行改革，组建并行工程所需要的集成产品开发团队（IPT），赋予他们相应的权力，采用改进的产品开发流程完成新产品开发，并对此负责

–企业决策者还必须接受一些新技术的培训，了解IPT在实施过程中的真正需求

–功能部门和IPT的主管部门必须为IPT配置必要的计算机设备和支持环境

组成集成产品开发团队

•组成IPT的三个步骤

–IPT组织结构定义

•任命IPT组长,在更高一级的行政关系上组成支持IPT工作的领导小组

•IPT负责人定义产品开发计划、分解任务、定义任务承担角色、定义实现任务的必备资源

•领导小组协助IPT组长得到IPT工作所需要的各种资源,包括人、财、物等

– IPT工作计划和任务分配

•IPT组长将计划提交领导小组与功能部门协商确定IPT成员，签定任务书

•IPT成员必须被功能部门授予权力代表功能部门作出决策，他们将按照定义了的计划执行具有资源约束的任务

组成集成产品开发团队

–IPT的管理与运行模式

•IPT不再实行递阶结构的审签制度，而是从上下游之间的需求出发实行集体负责的决策模式

•设计结果可靠性可以通过质量控制因素、相关过程的IPT成员、及IPT组长共同确认

•功能部门的有关技术负责人和专家的意见可作为IPT决策的参考依据

产品生命周期数字化定义

•并行工程产品开发过程中的信息模型基于广义的范围，可以从以下几个方面描述

–全局信息模型

•按照CIMS的思想定义产品开发过程的功能模型，构造数据流图和全局信息模型。

可用的工具包括IDEF0，IDEF1X，EXPRESS等

– 产品数据管理模型

• 在全局信息模型的基础上进一步构造生命周期中的产品结构配置模型，其中包括产品结构树、数据安全控制模式、产品数据版本和更改权限定义等

– 工具链定义

• 计算机工具是产生产品数据的必要手段。

在本阶段必须考虑异构计算机辅助系统的信息集成问题，即关键工具的开发和工具之间的信息集成。

由于这些工具在PDM平台上必须做