服装品牌管理的革命.docx

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服装品牌管理的革命

服装品牌管理的革命

最近一段时间，不少服装企业的老总在与我们交流时提出如下的困惑：

几年来，对营销从不专业到专业，管理从不精细到精细，当感觉快要做的极致时，突然发现自己的一套东西失灵了，不清楚下一步该怎么走。

一位服装企业的老总如是说：

我们现在被商场的销售定额压得喘不过来气，过去我们上学是一个学期一大考，现在则是每周都在“考试”，如果你的销售业绩差，随时都有可能被商场清理出局，现在我们无法与国际大品牌竞争，它们实力强大，品牌知名度高，创建品牌是更长期的事情。

在潍坊，还有一位服装企业的老总如是说：

“我们要创建真正的服装品牌，你看我们有设计中心，而且新添了进口设备，建造了生产基地，我们的生产规模翻了好几倍，我们正在请明星代言人，准备大规模地开展广告造势，我们能够成为知名的品牌。

”可是，当我们问及其品牌的战略规划，以及如何掌控投资，并实现目标时，老总的回答则显得含糊而底气不足。

这是当前很多服装企业管理者的真实的写照，尽管他们不断改进与创新，却根本无法掌控营销目标，品牌推广和传播成了企业最具风险的投资，这正是他们对服装品牌管理传统的认知和粗放式管理造成结果。

为什么服装企业在知名度不断提升的时候，却走向衰亡？

为什么服装企业在不断扩充市场的进程中，却又踏入陷阱？

为什么服装企业在服装的设计在不断紧跟潮流的同时，却又被市场所抛弃？

为什么服装企业在不断扩张规模的时候，却又丧失着竞争力？

这些都是当前服装企业面临的困扰，在这个五彩缤纷的时代里，我们经常会遇到各种各样的诱惑，各种新信息、新观念层出不穷，五花八门的传播，挡住了人们的视线，干扰了人们的思想，的确有时让人难以辨别是非，抗拒诱惑。

企业渴望超速发展，最大化地获取利润，在现象的诱导中，盲目地引进各种管理方法和不断延伸经营领域，非但没有获得提升，反而陷入迷途，忙于战术应对，从而忽视了品牌战略的管理。

一个人从山顶上看到的与他从平原看到的是绝不相同的。

没有观察方法的变化就没有制定战略的创新。

在这个战略制胜的时代，企业必须用战略的眼光来审视竞争格局的变化，否则，我们必将陷入扩张的沼泽地带而无法自拔。

遗憾的行为

服装市场竞争日益复杂，市场上新的加入者、过剩的生产能力、价格的竞争压力、渠道的难以控制，给服装企业带来前所未有的挑战。

如果您只顾忙于应对价格战、促销战，而忽视了对品牌的建设，那么您将会陷入恶性循环的竞争之中，而难以自拔，甚至可能处于被动挨打的境地，唯一能拯救的方法，就是开始创建品牌。

但是，品牌的创建还停留在单一的形象上和广告投入的造名运动上，许多企业管理者认为，只要请一个形象代言人，加上大手笔的广告投入，我就能成为名牌，这样，对于招商、渠道的进入、以及促进销售都顺理成章。

有报道称：

2002年，温州著名服装企业仕登服饰破产倒闭。

创建于1992年，以生产西服、休闲服为主的仕登服饰，和大部分温州服装企业一样，创建品牌的方式，是不惜花费大量的财力和精力。

1999年，“仕登”花费数百万元聘请香港艺人钟镇涛作为企业形象代言人，2000年“仕登”一年投入的广告费、形象代言人聘金达到2000多万元。

国内外各种服装展览会，仕登服饰也是积极的参与者。

但它还是倒闭了。

倒闭的直接原因是盲目担保、过度扩张。

但是，再追问一句：

“仕登”这样的一个著名品牌，为何竟会被区区千万元的贷款压垮？

尤其令人伤感的是，是企业倒闭之后，品牌竟无人问津！

在过去的一年里，已经有不少服装企业陷入困境或悄然倒闭。

　　温州服装界第一个聘请“形象代言人”的企业的报喜鸟，100多万元的投入，聘请的明星任达华，但因为是先行者，所以企业品牌知名度飞速提升，带动了产品的销售和企业的发展。

“仕登”由钟镇涛出任形象代言人，“庄吉”请来了周华健；“法派”推出梁家辉、张柏芝……一时间，温州的几个知名西服品牌都拥有了一位港台明星作为自己的代言人。

直到今天，大潮仍未消退，前不久，温州知名休闲服饰企业森马集团就聘请到香港的谢霆锋为形象代言人；“美特斯邦威”推出新一任形象代言人周杰伦。

明星的出场费也节节升高，报喜鸟聘请的任达华所花费用仅为100多万，到了夏梦聘请的皮尔斯·布鲁斯南和巩俐，光广告制做费就已经400多万，夏梦总裁陈孝祥虽然拒绝透露详细数字，但也承认是一个千万级的数字。

早在1992年前后，雅戈尔、杉杉和罗蒙它们就开始着手品牌的推广和品牌的设计。

以雅戈尔为例，公司先后三次进行了品牌的设计和调整工作，最早的一次是在1991年，设计了一个圆，里面是英文字母Y，1992年改为一个椭圆再加英文字母Y……在同一时间，宁波的杉杉、太平鸟和罗蒙等也开始品牌的设计，赋予品牌标志以意义和内涵。

温州庄吉、报喜鸟、法派、美特斯·邦威、森马、高邦、拜丽德等，都有极强的品牌意识。

他们行动非常迅速，采取的是高起点（大力引进国外先进设备，引进国外的智力，引进国外的品牌运作方式），大投入。

令人遗憾的是，许多公司仍在重蹈覆辙，相信（或者说有时候受到误导而去相信），只要凭一种新的“公司形象”，如一个新的标识、新的宣传口号或广告主题语，或者甚至一个新名称、一个新的形象代言人，就能赋予品牌震撼人心的力量并创造出强势品牌，而结果他们却造成千上万的浪费，因为虽然这类改变可谓大刀阔斧，但是究竟能为企业创造何等竞争优势，却无法考量。

他们缺乏对品牌战略管理的重新认识，还停留在形象设计及广告促销层面上，或者过分地依赖广告促销活动，它们缺乏真正的品牌战略，公司形象的改变只停留在表面，并不构成一种真正的品牌战略。

在“业务如例行公事”的日子里，企业只要生产产品，积极推销和大量的广告投入就能成功，这被称为“营销”。

然而，不幸的是许多企业就是这样认为，也正在这样做，但这些营销观点是一帖造成灾难的配方。

或者一时市场反应较好，但却难以持久。

广告费不应该白白花掉，而是预期有具体回收计划的投资。

广告传播是现代企业经营中最具风险的投资之一，现今人们可以这样认为，至少四分之三的广告开支可以说是颗粒无收。

如果一家企业耗资千万元投资一条新的生产线，但却不去考虑它的回报，以及并不确信产品销售额有所提高，您认为这可能吗？

我们一定会说“这绝对不可能”。

这种事情在市场营销中并不少见，市场攻势破费百万金钱，却难以叩开市场之门。

今天的顾客面对的每一种商品都品目繁多，顾客对产品质量和服务的需求多种多样，而且日益增长，但是对价格的期望则越来越低。

其实广告仅仅是企业传播信息的一个手段而已，现今更多的人还把传播理解仅仅理解为企业做广告，这是非常狭隘的观点，企业的传播行为是企业经营的重要手段，它不仅仅是为了推动销售，提升品牌知名度，更重要的是提升品牌价值，与顾客建立持久关系的沟通方式之一。

营销不是策略的罗列，而是战略的具体表现，所有营销策略的目标都是为实现品牌总体战略目标服务的，品牌战略具有指导性、长期性；营销策略具有可操作性、阶段性。

营销的各个策略应通过品牌来整合，这样长此以往，才能创造强势品牌，从而创新市场竞争优势。

透过品牌来整合企业的生产资源，管理资源、营销资源、集中创造品牌的价值以不断创新市场竞争优势。

品牌的价值一旦建立，其作用于市场的能量将会产生裂变的效应，产生强大的动力，推进企业的发展及市场进程。

服装企业面临的共同课题

  1、市场竞争日趋激烈，许多品牌故地徘徊

  随着国内外服装企业品牌的激增，服装企业面临的竞争压力越来越大。

以温州为例，温州男装企业在国内的迅速崛起，只不过是近10年的事情，其最初优势也就是设备好、加工成本低、大手笔的投入造就的高曝光率等。

而如今，这些优势已经不再存在。

  现在国外品牌进来，知名度本来就高，对国内服装企业带来了前所未有的压力，而且，由于其品牌的就地加工，其二线品牌的价格与国内品牌几乎接近，原先的价格优势也就不明显了。

国内许多加工批发型企业的转型，更多服装品牌以更低的加工价格迅速涌向市场，严重挤压了服装的市场空间。

  2、渠道单一，且压力奇大，导致企业陷入恶性竞争的漩涡

  有报道称：

流通已成为中国服装企业不可逾越的门槛，甚至成为决定企业存亡的一个重要问题。

有两组数据值得注意：

一是服装企业5％左右的时间花在加工和制造上，95％的时间花在商品的调运、储存和销售上；二是服装企业70％以上的费用花在流通上，30％的费用花在生产及其他环节上。

由此可见，流通已经极大地制约了服装企业的效益提高乃至整个产业的升级换代。

  中国服装营销依托的第一个通路就是百货商场；第二个通路是批发市场。

随着时间的推移，批发市场已适应不了服装品牌的推广需要，但是，却能够给企业带来可观的现金流，很多企业依然把批发市场作为营销的重要通路。

尽管很多品牌采取到百货市场建立自己的专柜、自己建立分公司、开设专卖店和加盟店的路线。

随着消费观念的提高，消费层次的分化，服装营销也出现了多种业态、多种形式并存的现象。

如何打开销售通路，并搭建平台建立自己的通路，成为困扰服装企业的现实难题。

  3、市场供大于求，产品的设计生产、供应服务、品牌形象等都大致相同

  中国服装企业数量之多，牌子之混杂、市场竞争之激烈都堪称世界之最。

现今，服装生产已经严重过剩，服装企业同质化现象非常严重，无论是面料、质量，还是款式，甚至终端卖场陈列等都比较雷同，品牌相互间的风格也往往差异不大。

而且，这时候，促销就成为品牌间交手的最直接的利刃，首当其冲的促销手段就是“价格战”。

  4、营销手段单一，靠价格战、让利促销成了营销的主旋律

  特殊的市场环境，迫使企业不得不运用各种促销手段来增加销量，不少服装企业由于被迫竞争对手及渠道的压力，陷入恶性循环的泥潭，不能自拔，促销、促销、再促销，销量似乎并不能见到实质性的增长，苦心经营的品牌形象又受到了伤害，促销费用还因此增加很多。

各大商场为了提升人气和销量，经常会强迫服装企业打折让利促销，诸如店庆、节假日促销等名目繁多的各类活动，让服装企业喘不过气来。

很多服装企业只有把苦水往肚子里咽了。

  5、库存积压严重，营销成本加大

  由于营销手段的单一，管理水平的低下，加之服装产品营销的季节性特征，导致产品积压严重，很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节，根本没有达成现实的销售。

库存和现金流严重制约了企业发展。

  这些问题成为服装企业不可逾越的鸿沟，而这些正是服装企业缺乏战略管理的症状表现。

由于缺乏战略，每一家公司提供的都是价值几乎相同的产品，顾客只能被迫在价格上做出选择。

这就不可避免地降低了价格水平，并减少了利润。

同时，竞争趋同导致了重复建设和严重的生产力过剩趋势；这不但排除了竞争者之间的差异，也伤害了整个行业。

竞争重心转向价格，势力转移到购买者手中，盈利压力更大了。

  服装企业的竞争风格是做和对手一样的事，但是要做得更好，这种思想80年代至90年代中期的中国获得了成功。

然而，伴随着这种成功，价格长期处于低利润的水平，它导致了竞争的趋同，即意味着行业中的所有竞争者在一个零和竞争中互相模仿，这种竞争侵蚀了价格，破坏了利润。

管理中缺失的环节就是战略。

更为严重的问题是用残酷无情和思维单一的努力来取得销售收入，会导致竞争趋同，也就是说，行业中的所有竞争对手在同一维度上进行竞争。

当竞争对手依赖相同的模式、提供大体相同的产品种类、特征和服务，使用相同的分销渠道，适应互相之间的生产过程，竞争则变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。

营销手段已无法解决竞争的问题。

营销的变革

  在传统的产品时代，你只需要拿出“更好的捕鼠器”，然后找到一个卖点，并且有钱推销它就行了，他们追求的是“产品独特的销售主张”。

他们仅仅把经营的目光锁定在产品的生产和销售上，企业的经营资源大都耗费在生产产品、推广产品上。

随着市场竞争的激烈，一个产品的销售主张就会被另一个或更多的产品销售主张所取代，广告促销成了唯一的竞争手段，行业的利润被侵蚀，就象一个拿着“砍刀”乱砍一气的屠夫，失去了理智，企业陷入无止境的价格竞争之中，最后他们都将陷入万劫不复的境地。

  国内企业在营销中更加强调促销战术，价格战术，以及公关战术，一个CI导入，使企业获得了腾飞；一次广告运动，让产品热销大江南北；一次公关活动让企业名扬天下。

当然，我们不能否认战术性的公关、促销、广告运动，在一定时期，对于产品推广起到了作用，但如果我们一味的强调战术而忽视战略，即我们的战术目标不能与品牌战略相一致，短期的营销行为，将会断送企业的命运。

特别是在企业实力有限，产品优异的情况下，用战术性的手段，是有可能获取一定的成功，但是我们冷静地看看轰动效应的背后就是陷阱。

80年代从公关活动漫天飞到广而告之，再到概念的炒作，就像鼓吹的那样，广告投放的一个亿，利润达到10个亿，最终当一个个标王像流星一个划过天际时，夺标得狂热才冷却下来，人们才得以彻底的反思，现象在主导着营销意识，加之媒体的片面的炒作，让企业开始追捧，使这些企业摔得更惨。

人们常常把营销战略与品牌战略混为一谈，用“顾客至上”“服务第一”等诸如此类的陈词滥调装点门面。

更有许多营销组织把品牌战略看成品牌营销，错误地把品牌形象的塑造作为其共同目标，导致了背离了品牌战略的重要目的，单纯地美化其形象。

什么“驰名商标”，“质量认证”来为其企业涂脂抹粉。

  当营销环境的变化积累到一定程度，原有的一套营销体系已经接近失效，在原有体系上的改良和提高已经没有意义，必须寻找一套新的营销体系。

现实中，我们看到的是很多过于沉迷于疯狂策划，而不是基于最基本的营销原理和经营规律去创新的案例，更多的是浮躁的，欲速则不达，不“郁闷”才怪呢。

  对于中国乃至国际营销界来说，一方面营销的问题已不在营销本身，营销必须成为两个层面的有机联结体：

对内是企业的整个经营战略的创新，对外是全球竞争环境下消费者生活方式的转变。

营销已经解决不了营销本身的问题，构建新的营销体系，必须站在更宽阔的视角上去研究。

另一方面，我们必须重新审视最经典的、最为基本的营销理念，而不是简单的营销技术，才可能在营销体系的创新上有真正的发现和突破。

  新经济时代来临了，无限的商业变数与最基本的营销原理之间产生了巨大的张力，尽管我们可能不愿意承认什么新经济的到来，但我们都需要重新的反省，重新地审视这一商业环境的变化，开始学会全面系统地思考问题，深刻地了解经营的根本实质，营销就是一个手段，是企业推广产品的一个经营的子单位，营销不是企业成长的根本动力，尽管企业只有把产品卖出去才能获取利润，才能发展。

  无限的经营使营销变成经营的手段，而非战略性的主张。

许多企业在努力地改进，而在行业的规则面前裹足不前，他们始终很努力，但却无法改变现状，不断地降低成本，不断地满足消费需求，不断地降价促销，不断地广告推广，不断地开辟新市场，不断地延伸经营领域，不断地引进管理方法，到头来他们的设计并没有象他们预期的那么乐观，这就是当今企业管理者的困惑。

但是他们尽管困惑，却没有预料到灾难的来临，就象泰坦尼克号在即将撞上冰山时，人们还沉浸在欢乐的海洋中。

  传统营销观念是产品观念阶段，企业则把注意力集中在产品的特点上和消费者的利益上，广告寻求的是立夫斯基所说的“独特销售点”至今仍为企业所遵循。

而现在则应把“独特品牌价值主张”，作为营销策略制定的出发点和根本点。

这样，我们将能清晰地理解产品的营销应推动品牌价值的提高，使其品牌保持永恒的魅力。

  古奇是世界上最著名的品牌之一，但是在1993年，它的销售额才2亿3千万美元，亏损达2200万美元之多。

当时公司以保守的女装著称，不提供成衣系列。

后来，它被Investcor收购，古奇的家族掌管的大权不复存在。

多梅尼克•德索尔被留任管理业务，托马斯•福特被升为首席设计师。

为了彻底扭转业务面貌，必须进行全面的变革。

多梅尼克坚持把古奇定位为一个品牌而不是零售商，尽管对待不同的意见者他有时会大发脾气，但是，这的确是品牌得以振兴的关键所在。

公司开始增加提供包括色彩和成衣产品系列的种类，古奇还举办了成衣展。

福特设计的20世纪60年代的复古款式深受人们的喜爱，到1995年公司的销售额达到5亿美元，利润为850万美元。

  古奇的销售一直掌握在三类不同的实体手中，包括：

古奇直营的商店，特许经营的专卖店，百货公司女装部和免税商场。

但是，古奇为了建立强势的品牌，公司花费了2亿美元收回特许经营权，对旧的商店进行重新装修，使之焕然一新，并且开设直营店。

这样，公司更好地掌控了市场和品牌的统一性。

古奇现在已成为世界上最受尊敬的品牌之一。

  我们可以看到，企业的革新并非来自于市场营销的手法的简单创新，而是经营系统的再造，战略的变革成为企业超越竞争对手的唯一出路。

  事实上，企业的灾难，更多的是来自于战略的理解，战略就是革命，战略就是打破旧秩序，战略就是创建新的构想。

战略不是规划，战略不是行动，战略不是完善。

宜家、星巴克、耐克、微软、思科、戴尔、安利、斯沃琪、贝纳通、利维斯等，他们不受传统的束缚，也没有对先驱的敬畏，他们敢于打破常规，积极进行商业的革命，他们迅速崛起，令行业领导者惊叹，他们不断创新，且信念坚定，他们能不断地超越行业之上经营企业，他们还保持者旺盛的生命力，他们充满竞争力，他们创造了经营的新理念，他们在引导行业的变革。

  市场营销正面临着一次新的革命，以致需要重新评价。

大众化市场正在分裂成微观市场；行业界限越来越模糊；顾客多种形式的购买正在取代单一的购买方式；消费者生活形态及价值取向的转变；价格折扣和销售促进正在冲击产品的忠诚度，传统的广告媒体的影响在减少且成本增加。

技术进步加快，产品开发更加容易，产品多样化和生命周期缩短。

因特网及其它电子媒体的诞生，网络一代对网络的依赖；经济的不稳定性及市场的多变性等。

这些都在促使着企业必须重新审查它们的基本观念，甚至要改变它们原来赖以取胜的基础前提。

因此，我们认为新经济时代的营销观，不应该是追求销售发展，而应该是创造需求。

索尼公司的董事长盛田昭夫说得好：

“我创造市场”。

“优秀的公司是满足需求，伟大的公司是创造需求”。

那么，提供经营组织成功的契机，不应该是简单的整合传播，而应该是极具创造力的品牌战略管理。

  因此，在这个以知识创新竞争优势的时代，为了引发更多的企业管理者进行思考，及时变革以适应新的竞争环境，我们有责任帮助企业来换个角度思考经营的问题。

因为，时代的变迁，我们不能再犯“刻舟求剑”的错误，否则，我们永远也找不到这把胜利之剑。

战略决定命运

  选择不做什么是战略竞争的核心。

战略竞争不仅仅是选择独特的战略地位和对经营活动有所取舍，也是一个公司在如何向它的顾客传递价值上所做的一种权衡。

当战略地位与其产生的经营活动不能相容时，就必须进行权衡——在过多提供一种东西的时候，其他东西的提供必然减少。

因此，经营活动的取舍限制了模仿的可能性和易行性。

决定目标顾客群、产品种类和一个公司应该满足的需求是形成战略的重点。

但是，这也意味着决定不对其他顾客提供服务，不满足其他需求，或者不提供其他产品特征或服务。

如果没有配合的话，竞争就退化为在同一价值维度上的互相拆台的战争，竞争的成功只是停留在经营效率的层面上。

所以，战略要求有不变的规则和清晰的信息交流。

  杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业第一品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国服装业巨子，杉杉走过了一条充满挑战同时又不断发展的道路。

杉杉的成功，是不断改变自己、不断求新、锐意进取的精神的成功。

今天，杉杉已形成以服装为主业，以高新技术、资本运作为两翼，三大板块协力发展的集团公司。

  进入新世纪，面对全球经济一体化，市场一体化，郑永刚一直在为集团下一步的发展寻找新思路，在与国外著名企业的交流中，越来越觉得，一个企业，并不需要人财物，产供销全都自己管，企业的专业化分工越来越细，搞生产的专门搞生产，搞销售的专门搞销售，这样才可一门心思把自己范围内的业务做得更精更细。

因此，杉杉在服装板块，没有片面求大，而是采取“有所为，有所不为”的战略安排，退出直接生产和销售，着力通过特许经营、品牌经营形成新的核心竞争力。

  目前，杉杉通过联合的形式把工厂转让了，通过品牌授权，有了12家专业化的产品开发公司。

通过实施特许加盟，在国内市场发展主加盟商和次加盟商上千家，形成了一个全新的更为专业化的市场网络体系。

剥离了生产和销售环节的集团总部，将精力集中在品牌管理上，这不仅实现了销售的有效性，从根本上提高了的经营质量。

  杉杉在服装产业引发最大的争议中开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理模式。

而在国际品牌中这已不是什么新鲜事了，这也不是什么简单的外包。

尽管媒体及业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。

但是，我们认为这一变革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有大的帮助，问题的关键，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管理系统。

  在新经济时代，一切都在发生着迅速的变化，我们期望获胜但不一定能胜。

那么，今天不是策略的简单组合，而是全局的思考与分析，我们失败，因为我们总在选择策略，而忽视了纵观全局的重要性，任何企业的经营，都应从大而小，从高到低来看待。

这样，我们就可以更明确的寻找的更正确的位置，拟定更加正确的策略。

  品牌不仅是一个名称，一个形象，一个传播的问题，而是企业各种资源的总体反应，我们可以这样理解，企业的所有经营行为都是可以通过品牌来传播。

品牌不仅是企业产品概念，而是企业作为的体现。

当今，在知识时代，人们更习惯于简单的方式来理解事物，认识事物，品牌也可以是消费者获得价值的总体概括。

  许多人都以为拥有技术和专利是非常重要的，他们希望通过技术和专利创造出好的产品，但是，我们认为，系统的建设比产品本身更重要。

许多营销人士谈创意，谈公关，谈办法，但是却忽略了系统的建立，就算是让企业一夜成名，但是这个企业靠什么支撑这个名声，他有这个能力吗？

他具备完善的经营系统吗？

否则，他只能享受一时虚名的快感而已，接下来，就会品尝到胜利后的悲壮。

  生产力与生产关系的相适应，现在许多企业还在盲目单纯的追求市场与销售，却没有时间停下来建立营运系统。

营销是一个系统，绝非一个策略，如果一个策略不能有机的协调整个系统，它将有可能摧毁整个企业。

所以目前企业的营销是依据品牌战略，建立起品牌运营系统，而非广告策略，传播策略。

在我接触的一些企业主们喜欢一个营销手法大于营销系统，他们会想象系统建立的缓慢，喜欢用奇思妙想来缔造惊人的辉煌。

  数十年来，人们致力于思考模式的改变，以期获得思维突破，但是强制的改变思维是非常难的，但是，如果我们改变了视角，我们的思维会随之改变，任何一件事物都有多个不同的视角。

如果，您所处的视角不同，或者说您所处的位置，或者说您看待问题的方式，或者说您是处在什么层次来看待一个问题，其结果都不会一样，这就象瞎子摸象的寓言一样，每个瞎子所摸的位置不同，他对大象的描述也不相同。

那么，在企业的经营的问题上也是如此。

如果我们站在消费者的立场我们所做的决策，一定与我们站在品牌战略上所得的结论不同。

如果我们是为了推销产品与为了创造优势得出的结论又不一样，可是，数十年来我们努力的改变策略，却不去考虑战略的创新

品牌管理的革命

  21世纪将是名牌争夺天下的世纪，面临着更加激烈的竞争环境，进入了品牌竞争时代，市场竞争是产品质量、技术服务和价格等诸要素的竞争，诸要素的竞争最终要通过品牌竞争来实现。

可以预言：

21世纪将是名牌争夺天下的世纪。

以名牌的经济实力为后盾来分割世界资源、拓展全球市场，将是国际经济运行的一大特点。

  当今，企业间的竞争已由单一的商品质量竞争，转向综合经济实力的竞争，而综合实力的竞争，最终是创建强势的品牌。

谁要想成为一个优秀企业家，谁就要懂得并能熟练运用品牌战略。

  营销应通过品牌来整合，这样，我们的营销才不至于停留在简单而又乏味的推销产品