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绩效面谈案例

管理心理学

~绩效面谈~

12/25序幕

　　一年又结束了，又开始进行一年一度的绩效评估。

张大华目前担任YOYO公司厂长一职，他的部属包括有二位副厂长、七位课长、三位专员及二位厂务助理，绩效评估完成，张大华预计在年底前，为他的部属进行个别的绩效面谈。

　　今年绩效面谈重点是面谈成品课课长陈小志，陈小志做事非常的认真负责，对于工作非常的执着，且拥有专业的仓储管理能力，对工作十分的有使命感，因此上级主管十分的赏识，但今年因陈小志情绪控制不佳，常与同事起冲突，也因过于执着，不懂得采纳别人的意见、体谅别人，造成属下与其他部门员工的不满，上级因此有意将他冷冻平息众怒。

张大华此时倍感压力，因陈小志是不可多得的人才，若冷冻陈小志，公司将折损一名大将，所以希望可以藉由这次的面谈，可以与他做一个良好的沟通，让他了解到与同事之前关系的重要性，协商出做有效的沟通才是他未来发展的规划与目标，这样才来替公司带来最大的效益，达到双赢的绩效面谈。

1/2绩效面谈准备中

　　张大华不敢轻忽这次的面谈，谨慎安排了适当的时间与地点，预先发出了面谈通知书，也详细的阅读了陈小志的职务说明书（附录一，职务说明书），并私下与各同事询问他的状况与个性，详尽了解他的绩效考核表内容（附录二，考核表），详细的计划这次的面谈，与陈小志协调出空档时间，希望可以将面谈时间控制在一个小时内结束。

面谈通知书

面谈通知书

被通知人：

陈小志

主旨：

绩效面谈

时间：

　1　月　10日　上午　10　点至11点

地点：

282会议室

准备事项：

1、填写自我评估表

二、事先详细阅读工作职位说明书

陈小志收到面谈通知书后，用心的准备今年度的面谈资料，仔细确认自己的职务说明书，并填写自我评估表以了解自己的工作，事先演练与检讨，希望给主管一个好的印象。

陈小志自我评估表

自我评估表

部

门

成品课

职位

课长

姓名

陈小志

期间

自94年1月1日

直属上司

张大华厂长

至94年12月31日

目标项目：

1.出货达标率。

2.盘点准确率达98%

具体内容：

年度会计盘点时，在抽查项目及整体仓储规划管理，有显著的提升，准确率及料帐管理获会计师肯定。

绩效的自我评价与反省：

虽此次年度盘点顺利过关，因仍有些缺失存在，如储位不一致，尾数箱数量不实等疏失，在人员训练上应加强。

上司对绩效的看法及意见：

□表现最佳

1.工作上克尽职责，但作业流程应改善。

---------------表现优良

2.跨单位及部属协调不良，坚持己见脾气火爆应做调整。

-□表现满意

-------------------------------------------------□尚需若干改进

-------------------------------------------------□尚需大幅改进

1/10绩效面谈当日

（暖场，使部属放松心情）

当日，陈小志准时到场，张大华立即起身，以微笑向他打个招呼，然后再从桌子后面走出来迎接他，伸出手与他诚恳的一握，并感谢他来这一趟。

张大华挑选了一个理性并可缓和气氛的坐位法，面谈坐位表：

张大华：

『听说你上星期带家人去露营啊，我也很喜欢露营，是去哪露营啊?

』

陈小志：

『去苗栗山上，那边风景优美，有溪流和瀑布，小孩子还可以在那边烤肉，我还在那里钓鱼哦，收获还不少咧!

』

张大华：

『真的吗?

我也很喜欢钓鱼耶，假日时常会带小孩老婆出门，享受天伦之乐的假日时光。

』

陈小志：

『嗯，而且钓鱼还可以修身养性，使心情平静，练就忍耐能力。

』

张大华：

『是啊~我也认为忍耐力是工作上重要的因素，工作一定会受到各方的压力，若没有坚强的忍耐力，工作上若有争执，一定会起冲突。

』

（慰劳部属的辛劳）

张大华：

『好了，回归正题，你这年来工作表现都很积极，我们公司十分的需要像你一样有干劲的人。

』

张大华：

『尤其是像仓管的工作，长期背负出货压力，真得是很辛劳，感谢你在出货后段的付出，所以虽然前面制程不顺畅，让你们时常做到半夜才收工，但终究可以及时完成出货，这种积极的工作态度正是公司非常需要的。

』

陈小志：

『没有啦，这是在工作上应有的态度，为达成公司政策目标，使命必达的精神是我的原则。

』

（说明面谈目的）

张大华：

『今天面谈的目的是希望我们可以一起讨论你的工作成效，并希望彼此能有一致的看法，一则肯定你的优点，二者可以说出那些地方有待努力。

希望透过这个面谈，能让我们共同合作以完成既定的工作目标，使你在公司有更好的发展。

』

『首先是不是可以请你先谈谈，这段过去期间你在工作上有没有什么心得，或工作上有没有遇到什么困难?

』

（陈小志自述原因，张大华听取意见）

陈小志：

『困难~应该就是大家都不配合出货时间，无法准时把货入到成仓，造成出货不顺，有时我会忍不住对着其他同仁大发雷霆，也受不了属下没办法配合加班，造成人力的不足，无法顺利出货。

』

张大华：

『你是不是觉得大家都不配合出货时间，造成出货不顺。

』（情绪反应）

陈小志：

『对啊~所以我常常就因为这样，跑去跟生管课吵架，越吵越厉害时，我有时忍无可忍，会忍不住大拍桌子，吓得大家都不想跟我说话。

』

张大华：

『你是在很冲动的情形下才会忍不住拍桌子大骂吧!

』（简述语意）

陈小志：

『嗯~对啊，而且我觉得我的沟通方式没有问题啊，我只是想让货顺利出出去而已，都要怪那些人不是太笨而做不好，就是听不懂我的意思，我并没有做错什么啊，只是脾气比较大一点而已。

』

张大华：

『嗯~其实制程不顺畅，生管真得要负极大的责任，其他配合单位亦有连带责任，你会有这么大的情绪反应是可以理解的。

』（同理心）

（告知评估结果）

张大华：

『你的表现经过评估的结果，整体而言表现的很好，考绩为甲等，在出货方面，经统计结果显示，出货达标率比去年成长了25%，但成品课的离职率也比去年增加了20%，所以在你努力达成工作目标的同时，是不是有什么没有注意到的地方?

如果你可以将离职率降低，且在跨单位及部属协调沟通上做一个改善，这对你管理绩效上将会更有帮助。

你个人认为如何?

』

（探讨沟通，共同讨论评估结果与现实状况的差异原因）

陈小志：

『为什么我这么努力了，我却不能拿到优等?

我已经将出货达标率提升25%，是历年来最好的成绩，你说离职率高员工待不住，是他们自己忍耐力不够，公司待遇不好，这不能影响我拿到优等的考绩吧，我觉得是你们对我有所偏见。

』

张大华：

『你把所有的责任推给我，是不负责任的态度，我知道你对自己的期望很高，虽然出货达标率提升，但也不能代表你所有的考绩，也许我们就这点来讨论一下好吗?

』（真诚）

陈小志：

『你真得不了解我有多么的努力，我真的用尽所有的心力在这份工作上，却得不到大家的肯定与认同，这样真得很痛苦。

』

张大华：

『你对你的工作期望很大，别人却不能体会你的痛苦，你愿意让跟我谈谈吗?

让我了解你的心声。

』（尊重）

陈小志：

『好吧~那你可以跟我说，为什么我不能拿到优等的原因吗?

』

此时张大华要求陈小志拿出自我评估表和张大华填写的考绩摘要表（如下）进行比较。

张大华：

『也让我们一起来看绩效评估表与你所做的自我评估表有那些地方相同，有哪些地方不同?

』

接着张大华就由彼此意见相同的地方开始，再与陈小志一起讨论意见不同的，也请陈小志解释他的理由，然后张大华也做了解释，将彼此分歧的意见透过讨论而趋向一致。

考绩摘要表

考绩摘要表

部属姓名：

陈小志填写人：

张大华日期：

95年1月11日

1.部属整体表现

（1）工作可达专业水平。

（2）沟通协调能力不佳。

2.绩效衡量的标准为何？

（1）出货管理。

（2）储位管理。

（3）料帐管理。

（4）人员管理。

（5）沟通协调能力。

3.部属工作目标与工作实绩的差距？

（1）不当管理下属。

（2）部门协调不良。

4.可能原因为何？

（1）主观意识较强，不肯采纳别人的意见。

（2）情绪管理不佳。

5.那些工作绩效对所属部门而言是最重要的？

（1）营业目标。

（2）盘点准确率

张大华：

『嗯~从我们刚才的讨论中，你有提到你自己不善于控制自己的情绪，而在评估项目中，评核你的人际关系的协调沟通项目就是主要的因素，我想听听你的意见，或是你希望我们在这方面给予你什么样的协助呢?

』

陈小志：

『嗯~就像我前面提到的，我并不想常常跟同事吵架，因为有出货压力，大家又不配合我才生气，我并不是故意要跟同事争执，我知道大多时候的言语冲突，并不能立即改善现况，有时还会更糟造成更大的冲突，影响工作情绪，使事情越变越糟，我想我本身的情绪管理的确是还有很大的进步空间，我会尽力去改善我自己的脾气，我也希望公司能帮助我，改善我的人际关系，达到有效的部门沟通，并指导我如何管理下属，让下属有归属感，不会轻易离职。

』

（订定下期工作目标）

张大华：

『你可以订定下期的工作目标为，如排程不顺，可与各单位商确修改交期、保留结关等多做协调，预知人力的调度，事先规划人员的安排、加班支持或二班制，除此之外，也要与公司的员工建立良好的关系，适当的寻求他人的意见，并能够凝聚部门间团队合作的精神，并给予下属肯定与鼓励，来增加部属的稳定性，减少离职率。

』

陈小志：

『嗯，感谢厂长的指导，这次的面谈我获益良多，希望在往后在沟通有困难时，可以告诉我如何做协调与沟通，我会依此工作目标执行，并请安排管理心理学等相关教育训练，让能获取改善及改变人际关系。

』

张大华：

『当然没问题，这是我的职责所在。

』

张大华将这次绩效面谈与陈小志讨论出本年度的工作目标，并将他具体的列出来，做为将来的参考，绩效面谈工作目标表如下。

绩效面谈工作目标表

绩效面谈工作目标表

部属姓名：

陈小志填写人：

张大华日期：

95年1月10日

预定工作目标项目

量化具体标准

完成期限

1.二班制

降低加班时数，增加总工作时数。

3/31

2.出货达标率

与上年比较度成长20%

12/31

3.离职率

与上年比较度减少10%

12/31

4.产销协调

每周一次

1/11立即实行

5.教育练训，心理辅导

每月一次

1/11立即实行

（结束面谈）

面谈结束，张大华站起并热情的与陈小志握别。

张大华：

『今天真得很感谢你能来这里，我觉得这一次的讨论很值得，也让我了解你的工作情形，希望你可以按照我们讨论的目标，做为你这一年度的工作目标，那我们的面谈就到此告一段落。

』

陈小志也回应张大华并深深的一鞠躬。

陈小志：

『哪里，哪里，这次的面谈受益最多的应该是我才是，请期待我未来一年的表现，我不会让你失望的。

』

1/11绩效面谈结束后一日

经过昨天的绩效面谈设定目标后，张大华花了点时间将达成共识的部份再予以确认。

然后开始填写张小志的面谈记录表，如下表。

准备汇总并向上级主管提出报告，并静思检讨此次面谈不足之处及修正之道，以累积面谈经验。

面谈记录表

面谈记录表

部门：

成品课

姓名：

陈小志

日期95年1月10日

直属上司

张大华

面谈摘要

那些工作项目表现特别优秀？

主管评语

部属自评

1.出货作业

2.储位管理

3.料帐管理

表现优良

精神可嘉

专业能力强

尽心尽力

使命必达

那些方面有待改进？

主管评语

部属自评

1.跨部门沟通协调

2.人员管理

情绪管理不佳

人员管理不佳

欠缺团队合作精神

情绪管理改善有自我认知及反省

员工意见：

1.改采二班制。

2.改善作业流程，产销流程。

3.提供完善的教育训练，如：

情绪管理，人际关系与沟通。

4.加强新进人员的教育训练。

主管评语：

虽情绪管理及人际关系与沟通不佳，但在绩效面谈后对自己有所认知及反省，陈小志也有心改善缺失，

本报告经双方确认讨论内容无误

约谈人：

陈小志主管：

张大华日期：

绩效面谈追踪

绩效面谈追踨检核表

查核项目

第一次查核

第二次查核

时间

情形

时间

情形

教育训练：

情绪管理

3/1

与部属沟通已稍改善，部门较具向心力。

6/1

跨单位部门，给予肯定的评价。

附录

附录一、职务说明书

附录二、考核表

1

2

3

4

仓储管理

交运管理

项目管理

人员、设备及庶务管理

储区规划

物帐管理

盘点作业

审核作业

库存管理

出库管制

生管专案

其他项目

人员培训

设备管理

庶务管理

1.1.1现有储区作整体规划，分为成品区、暂存区、缴库会点区、销退区、报废区、待出货区、理货区及备货区等管理范围。

1.1.2因应未来企业规模成长之仓储规划。

1.2.1依入库货品之8系列、N系列及外购商品种类集中管理，分类存放。

确实一物一定位，物帐一致达到公司资产管理合理标准。

1.3.1依公司年度计划实施年终盘点

1.3.1依自主盘点计划每月进行进出盘点作业及配合会计定期实施抽查盘点。

1.4.1成品:

装配课及其它单位每日缴库之成品报表审核验收。

1.4.2外购商品:

业务单位开立入库通知单，交由品管检验合格后，再由成品人员点收,成品主管审核验收。

1.4.3内购商品:

资材收货完成后依自转领料程序，再成品人员点收,成品主管审核验收。

1.5.1订定成品安全存量及提高存货周转率并对滞成品、设变品做有效管理。

1.5.2将品保单位判定之不合格货物作退货或报废动作并审核，待厂商入厂时退回。

1.5.3每月3号要出6个月内未曾出货的成品滞销品明细表。

1.5.4每月10号要出成品设变仓的库存报表给业务/开发/厂长检讨促销方式。

1.5.5每日成品入库时,要核对该产品是否制定安全存量若无应立即通知业务主管（实时）。

再者,每周二整理出当周入料未定安全存量的汇总表,业务主管在2天（星期四前）回复成仓展开并掌控请购流程。

2.1.1依订单客需日期及船务出货排程,规划出货作业及协调货物调度、外购商品并货，进行包装出库，以先进先出为原则，提高货品周转。

2.1.2依出货订单内容审核出货人员确实依包装记录之品名、数量、型号完成出货作业。

2.1.3新下订单查核并规划出货包装之作业顺序及评估包装方式与包装材用量。

2.1.4依各单位需求所开立调拨单/发料单之料号及数量作发料动作并跟各单位作签收并做审核。

3.1.1依订单需求或产品质量异常提出生管项目作业。

3.2.1因应企业规模成长与上级指示之项目作业及协助主管庶务处理。

4.1.1仓储人员之基础训练（标准作业流程及ERP系统）以培养积极主动并可独立作业的人员。

4.1.2依工作内容调配适合之人员负责并规划各项教育训练储备企业所需人才。

4.2.1培养人员对仓储包装设备及载重机具之操作管理与自主保养的异常反应。

4.2.2堆高机之日点检表与月点检表审查。

4.3.1每日对单位业务所出之报表单据做审查。

4.3.2每日仓库整体之清洁、整理维护做审查。

4.3.3栈板、包装耗品、维修物品之控管请购做审查。

4.3.4本课业务范围之异常事项对各单位作协调及跟催。

年度盘点计划

盘点单

成品检验缴库记录输入（成品缴库清单）

商品入库单

订货单

成品滞销品明细表

设仓库存报

未定安全存量汇总表,

预定出货明细表

包装/出货品检记录表

包装明细表

无帐交运单

生管专案单

教育训练申请单

堆高机点检表

请购单

每日

每日

依计划及指定日期

依订单排程

依订单需求

依订单及船务排程

每日

每日

每日

每日依计划及指定日期

每日依计划及指定日期

2hr/日

4hr/日

1hr/日

1hr/日

计划与查核

计划、执行与查核

计划与查核

计划、执行与查核

YOYO公司管理人员陈小志年度绩效规划及评估表

（一）

（自　94　年　1　月　1　日起至　94　年12月　31　日）

员工编号

单　　位

职　　称

姓　　名

性　　别

0100

成品课

课长

陈小志

男

出勤记录

奖惩记录

事假0天

病假0天

旷职0天

嘉奖2次

记功2次

大功0次

迟到0次

早退0次

申诫2次

记过0次

大过0次

填表说明：

1、个人资料及考勤、奖惩记录均由各单位承办人详查据实填写。

二、工作绩效规划部分

（一）工作职责（主要工作项目）栏由规划主管按受评人经办业务之重要性依次填写；在应达成的工作成果栏内，设定受评人每项工作可合理预期之特定工作目标，并设定其评分比重，但人力开发项应设定为15％，创新为10％，总百分比为100％

（二）工作绩效规划完全后，受评人及规划主管均需签署，以示达成共识。

（三）规划结果呈复核主管签署，若有争议，由受评人、规划主管及复核主管共同研商。

三、工作绩效评估部分

（一）评估主管于考绩年度终结，收集受评人达成工作目标相关的重要数据（如受评人日常工作绩效分析评鉴表之记录事项）并参考约谈时受评人之自我评核，对受评人之各工作要项逐项详实记录于受评人之实际工作成果栏内，并按其目标达成情况予以评分（参考目标达成情况评分标准）。

（二）各项之评分乘以其评分比重即为目标达成情况之加权分数。

（三）各项加权分数总和乘以14即为受评人整体工作绩效评分（最高70分，最低14分）。

四、一般工作表现部分

按考核项目逐项评估受评人之表现水平，在相对之分数栏下打「ｖ」给予评分，1~9项评分总和除以9即受评人之一般工作表现评分。

五、绩效评估总结及评等

（一）将所评之工作绩效评分及一般表现评分分别填入评分及评等栏内并相加，即为受评人之整体绩效评分。

（二）依照评等参考标准，予以评等。

（1）若因考勤奖惩而变更绩等，应祥述具体事实。

（2）列出受评人之长处及其发展需要或其他意见。

（3）绩效评估完成，应由受评人、评估主管二人签署。

（4）最后将评估结果呈复核主管，如无异议，则复核主管签署以示负责，若有争议，则由评估主及复核主管共同研商评定。

YOYO公司管理人员陈小志年度绩效相划及评估表

（二）

绩　　效　　规　　划　　部　　分

工作职责

（主要工作项目）

应达成的工作成果

（可合理预期之特定工作目标）

评分比重

%

1.出货管理

出货达标率，与去年半较成长10%

20%

2.储位管理

储架规划动线，储位与实际放置产品一致性达95%。

20%

3.料帐管理

料帐合一达90%

20%

4.人员管理

人员离职率低于10%，人员绩效须达甲等。

15%

5.设备管理

设备保养状况与维护。

5%

6.沟通协调能力

沟通协调技巧。

15%

7.创新/非例行性工作

提案改善与项目管理能力。

5%

受评人签署

陈小志

主管签署张大华

　　日期：

94/12/31

以上工作绩效规划是否亲自与受评人讨论？

是，□否

复核主管签署李文杰

日期：

94/12/31

YOYO公司管理人员陈小志年度绩效相划及评估表（三）

绩　　效　　评　　估　　部　　分

实际工作成果

目标达成状况

评分

加权

1.出货管理

5

1

2.储位管理

5

1

3.料帐管理

5

1

4.人员管理

1

5.设备管理

3

6.沟通协调能力

1

7.创新／非例行性工作

3

＊整体工作绩效评分

（以上各项加权总和）x14=

目标达成情况评分标准

整体工作绩效评分标准

远远超过　　5

经常超过　　4

达成　　　　3

稍微落后　　2

远远落后　　1

59~70　　工作表现优（优等）

48~59　　工作表现良好（甲等）

37~48　　工作表现一般（乙等）

26~37　　工作表现稍微落后（丙等）

14~26　　工作表现远远落后（丁等）

YOYO公司管理人员陈小志年度绩效相划及评估表（四）

一　　般　　工　　作　　表　　现　　部　　分

远远落后一般水平

稍逊于一般水平

达到一般水平

高于一般水平

远高于一般水平

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

行为特质

V

缺乏主动性即使交待事项也难完

很少采取主动至能完成例行交待事项

偶而采取主动总是能完成所交待事项

经常采取主动且完成事项超过预期标准

主动且投入完成事项总是超过预期标准

V

缺乏责任感需要密切督导

有责任感但仍需经常督导

值得信任只需稍加督导

可独立工作偶而检查进度

可独当一面极少需检查进度

V

缺乏荣誉感玩世不恭

服从但自私自利且有时难以捉摸

负责服从且循规蹈矩

有专业道德且勇于负责

品德卓越足以为众人模范

工作技能

V

仍需做许多学习

只需做少许学习便可胜任

知识足以胜任

知识超于一般水平

工作知识卓越

V

被动且阻碍改革进行

很少创新只是按章行事

主动创新且勇于改进

积极创新且创意频繁

积极创新且极力推动创意的实行

V

口齿不清且难以了解

表面化而常不相关

明晰且易于了解

简单扼要

简洁优雅

领导能力

V

不当分派任务且影响工作组织散漫

任务分派不明确且经常组织散漫

分派与授权适当且达成目标

分派与授权适当且轻易达成目标

可轻易达成目标且激起高度参与感

V

经常引起部属的反抗

缺乏部属信任且难完成公司要求

获得部属信任且完成公司对人力开发的要求

维持一定士气并许多人力开发工作超出公司要求

能激起各部门参与并经常被请求协助

V

常造成许多磨擦且影响工作

有磨擦但可完成任务

乐于合作且顺利达成任务没有磨擦

轻松达成任务且主动去满足各部门的要求

1~9项评分平均（1~9项评分总和除以9）=

评分意见

行为特质与专业技能佳。

领导能力不佳。