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组织行为学73342
组织行为学
一、名词解释:
动机:
引起个人行为、维持该行为并将此行为导向某一目标(个人需要的满足)的过程。
态度:
指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。
激励:
利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程
价值观:
一个人对周围的客观事物及对自己的行为结果的意义、效果、重要性的总评价和总看法,是一个人基本的信仰和判断。
组织承诺:
指一种束缚力,它把个体约束到与保持组织成员身份相关的行动上。
群体思维:
是指群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价的现象
社会从众:
团体经常对个体施加压力,以使团体成员的态度和行为(知觉、判断、信仰和行为)表现出与团体中多数人想一致的现象。
组织环境:
指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量。
团队:
由具有相互补充的技能的人们组成的群体
领导:
对一个组织、一个群体或一些人的行为与观念施加影响的过程
组织文化:
指组织在长期的生存和发展中所形成的,为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。
一、简答题
需要、动机、行为的联系:
当优势动机引发的行为后果达到目标时,紧张的心理状态就会消除,需要得到满足。
一个需要满足了,又会有新的需要产生。
这样周而复始的发展下去,从而推动人去从事各式各样的活动,达到一个有一个的目标。
经济人假设及其对管理的启示:
经济人假设认为人的行为就是为了获得最大的经济效益,工作的目的是为了获得经济报酬。
它包括的主要内容有
第一、大多数人都是懒惰的,他们竟可能逃避工作;第二、大多数人都没有雄心壮志,宁愿接受领导,也不愿意任何责任;第三、大多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的,为了达到组织目标必须靠外力的强制;第四,大多数人都缺乏理智,不能克制自己,很容易受别人的影响;第五,大多数人为满足基本生理需求和安全需要,将选择那些经济上获利最大的事去做;第六,人群大致分为两类,多数人符合上述的假设;少数人能克制自己,这些人应该负起管理的责任。
管理启示:
1、将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率,完成任务方面,2、应用职权发号施令,是对方服从;3、强调严密的组织,制定具体的规范和工作态度,如工作定额、技术规程;4、在激励约束制度上,主要用金钱报酬调动人的积极性,同时对消极怠工着采取严厉的惩罚措施。
梅耶和艾伦的组织承诺的结构因子的内容:
情感承诺:
是个体对组织认同的程度,包括认同组织的价值观和目标、为自己是组织的一员而感到自豪、愿意为组织利益作出牺牲等。
连续承诺:
是个体为组织连续工作的要求,是一个累积的维度。
规范承诺:
是社会规范对个体遵从组织程度的影响。
非正式群体形成的原因和积极作用:
非正式群体是人们在工作和生活中自然形成的一种人群集合体。
其形成原因主要有以下四种:
1.共同的[[价值观念]]和共同的利益与风险。
个体在交往中,如果价值观一致,会使双方的心理距离迅速缩短...正式群体的形成原因划分'''
(1)利益型。
因其成员利益上的一致而形成,[[凝聚力]]最强,作用明显,是否是非正式群体也容易判定。
(2)信仰型。
因其成员共同的信仰和观点而形成,凝聚力较强
如何改善沟通中的障碍:
1、事先认真准备,正确理解、确切表述沟通内容;2、提高信任度;3、提倡平行沟通;、4、提高直接沟通、双向沟通。
口头沟通;5、涉及固定沟通渠道,形成沟通常规;6、克制不良习惯;7、良好沟通的建议(沟通前先澄清概念;检查沟通的真正目的;考虑沟通是的背景情况;计划沟通是先征询他人意见····)
社会从众行为产生的原因及其在管理中的作用:
当一个人在群中与多数人的意见有分歧的时候,会感到群体的压力。
有时候这种压力非常大。
会迫使群体的成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。
作用:
1、区分积极的消极的群体压力;2、正确分析和对待“不从众”者;3、尽量避免压制群体中的意见;4、营造良好的群体气氛和群体沟通。
创建成功的团队的途径:
1、明确团队的使命和目标;2、选择合适的团队成员;3、对团队成员进行培训4、设定适当的绩效标准5、设置合理的奖酬体系6、培养团队支持和外部支持7、创造良好的团队氛围8、要有清晰的行为准则9、保持团队的开放和创新
组织文化建设的步骤:
组织文化建设就是组织者有意识的倡导优良文化,克服不良文化的过程。
组织文化建设一般有三个步骤:
1、文化盘点(文化诊断)2、文化设计3、文化实施(包括三个阶段:
1、解冻(导入阶段);2、变革(变革阶段);3、再冻结(固化阶段)
领导生命周期理论的主要观点:
这个理论指出了有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关,当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系、低工作行为;当被领导者成熟度一般时,应采用高关系、高工作行为,或高关系、低工作行为;当被领导者成熟度低于平均水平以下时,应采用低关系、高工作行为。
群体决策的方法:
①头脑风暴法 ②德尔菲法 ③提喻法 ④方案前提分析法
⑤非交往型程序化决策术
群体思维的特点以及如何克服其负面影响:
特点:
①顺从性思维 ②有倾向性地选择信息 ③盲目客观情绪 ④相信群体无所不能 ⑤首创精神的假象
如何克服:
首先,群体领导人应该努力做到公正,并培养一种公开咨询和讨论的气氛,使大家能够畅所欲言,充分发表自己的意见。
其次,群体成员应该像支持群体计划一样,鼓励人们提出问题或批评意见,尤其对不同意见要给以足够的关注,把各种可能出现的情况估计到;第三,应请 “局外的专家们”对群体成员提出挑战,对最后的决定方案进行评价或提出看法,以期给群体带来新的思路。
最后,在达到一个共同的意见之后,群体领导人应该安排一个“第二次机会”的会议,使得群体成员能够将萦绕在心头的困惑和保留意见表达出来。
只有经过广泛征求意见,经过多次反复讨论,最后形成的方案才是真正的集体决策。
(简短版):
在组织群体活动时应鼓励发表各种不同的意见,群体的领导在做出最后决策前应持中立态度,还可以听取不属于本群体的各种专家的意见。
领导与管理的区别:
管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差;领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。
管理者通过计划与预算处理复杂问题,他们设置目标,确定完成目标的方法,分配资源以实现目标。
相反,领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为,然后开发创新战略去实现远景。
赫兹伯格的双因素理论及其启示:
第一类因素是激励因素,包括工作本身、认可、成就和责任,这些因素涉及对工作的积极感情,又和工作本身的内容有关。
第二类因素是保健因素,包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。
启示:
1、它告诉我们一个事实,采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意,更不等于劳动生产率就能得到提高。
2、满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
3、要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性,使得有更大的激励作用并维持更长的时间。
领导方格图理论的主要观点
管理方格图中,"1.1"方格表示对人和工作都很少关心,这种领导必然失败。
"9.1"方格表示重点放在工作上,而对人很少关心。
领导人员的权力很大,指挥和控制下属的活动,而下属只能奉命行事,不能发挥积极性和创造性。
"1.9"方格表示重点放在满足职工的需要上,而对指挥监督、规章制度却重视不够。
"5.5"方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态,只求维持一般的工作效率与士气,不积极促使下属发扬创造革新的精神。
只有"9.9"方格表示对人和工作都很关心,能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。
这种领导方式要求创造出这样一种管理状况:
职工能了解组织的目标并关心其结果,从而自我控制,自我指挥,充分发挥生产积极性,为实现组织的目标而努力工作。
领导与管理的区别:
管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差;领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。
管理者通过计划与预算处理复杂问题,他们设置目标,确定完成目标的方法,分配资源以实现目标。
相反,领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为,然后开发创新战略去实现远景。
论述题
1、如何管理中国企业员工的组织承诺
答:
1.中国文化重视经验中的情感体验成分,为了赢得员工的感情承诺,需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。
因此,管理者要从员工的需要出发,悉心设计对员工的各项政策,营造适宜的工作环境,为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。
对员工的每一分付出,公司都要给予积极的肯定,并通过公平的分配和晋升系统给予回报。
2.做好员工职业生涯管理,建立组织内部职业生涯发展体系。
为员工的发展提供更多的培训和晋升空间,满足员工的理想承诺要求,建立员工的工作远景,帮助员工进行自我实现。
3.信任管理:
要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任。
管理者要通过诚实与公开的沟通,与员工建立相互信赖的关系,给予员工归属感,不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生。
从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。
4.通过应用“中国员工组织承诺问卷”对员工的组织承诺进行调查,了解员工的承诺状态和水平。
每一位员工的组织承诺中都有上述五种承诺因子,但是他们各自的水平是不同的,只有一种或两种承诺因子占主导地位。
其中以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高。
对于这类员工,可以根据他们的绩效表现和组织需要,采取有针对性的措施来挽留其中所需人才,而机会承诺者可让其自然流失。
因为保持一定比率的人才流动率,对公司也是必要的。
而当组织内员工总体承诺水平较低时,意味着高度的人才流失危险,要求管理者高度警觉和反省,并调整管理措施。
2、马斯洛需要层次的内容及其在管理中的实践运用
答:
马斯洛需要层次的内容:
人的需求分为七个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要和自我实现需要。
对一般人来说,这些需要由低到高形成一个阶梯,在低层次需要得到相对的满足之后,就会产生更高一级的需要,只有未满足的需要才能影响行为。
人的行为是由主导需要决定的,人们对需要的追求各有差别。
一个国家的人民对各个需要层次的分布与经济、社会发展水平直接相关。
管理中的实践运用:
1.企业可以通过提高薪水和激励性报酬满足员工的生理的需要
2.企业要通过工作保障来满足员工的安全需要
3.企业要通过赢得人心来满足员工的社会交往需要
4.企业要通过沟通来满足员工可望受到尊重的需要
5企业的管理者要通过授权来满足员工自我实现的需要
总之,员工是企业的主体,企业要树立人本主义管理理念。
满足员工不同层次的需求,最大限度地挖掘员工的创新潜力。
充分实现员工的自身价值,推动企业的发展,使企业在市场竞争中立于不败之地。
4、论述组织变革的动因
答:
组织变革的外因:
1、国家政策、法律、法规的变化。
国家在一定时期颁布的政策、法规法律,都将或多或少的影响组织的行为。
2、科学技术环境。
当前以高新科技为主的技术变革社会的作用更是非常明显,同时科学技术的变更也变得更迅速,由科学技术进步而引起的国家机关、企事业单位的变革是显而易见的。
3、经济环境。
社会经济环境的变化是引起组织变革的直接因素之一。
4、社会文化。
社会文化对组织变革的影响也正是通过这些方面来达到。
组织变革的内因 :
1、组织目标的选择与调整。
组织目标的选择与调整影响着组织变革的方向,同时也在一定程度上规定了变革的范围。
2、组织结构的改变。
组织结构的调整主要是指组织名的权责体系、部门体系等和调整。
3、组织职能的转变。
随着社会的发展变化,现代组织的职能 和基本内容也发生相应的变化,这种变化成为组织变革的因素之一。
4、组织成员素质、动机与需求的变化。
5、技术的变革。
技术系统是组织变革的重大推动力。
6、社会心理因素的变化。
建设良好组织文化的途径
1、制定组织文化系统的核心内容
第一,企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。
第二,良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题,更好地融合全体员工的行为。
第三,一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念,体现企业发展的方向和目标,成为鼓励员工努力工作的精神力量。
第四,企业的价值观中应包含强烈的社会责任感,使社会公众对企业产生良好的印象。
2、进行组织文化表层的建设 主要指组织文化的物质层和制度层的建设。
组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手,包括制定相应的规章制度、行为准则,设计公司旗帜、徽章、歌曲,建造一定的硬件设施等,为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。
3、组织文化核心观念的贯彻和渗透
(1)员工的选聘和教育。
(2)英雄人物的榜样作用。
(3)礼节和仪式的安排和设计。
(4)组织的宣传口号的设计传播
如何提高领导行为的有效性
(1)从领导者自身入手。
即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子(集团)、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。
领导者是领导活动的主体,是集权、责和服务为一体的人。
领导者要用好职权(惩罚权、奖赏权、合法权),充分发挥权威(模范权、专长权)的作用。
按照特性(素质)理论的要求,不断地提高自身的素质,使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。
具体要注意以下4方面的问题:
第一,明确组织对领导工作的要求。
1。
要求领导者及时为组织成员指明目标,并使个人目标与组织目标取得协调一致。
2。
要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致,即实行统一指挥。
3。
要求领导者加强直接管理。
4。
要求领导者加强组织内外信息沟通联络,保证沟通渠道的畅通。
5。
要求领导者掌握激励理论,运用适宜的激励措施和方法,调动群众的积极性。
6。
要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法。
第二,加强领导班子(集团)结构建设,全面地提高领导班子(集团)的整体效能。
为提高领导的有效性,领导班子结构配备是否合理是至关重要的。
领导班子结构是指为了实现领导班子的预定目标,把不同类型的领导者按照一定的程序和比例进行有机的组合。
领导班子结构是否合理,对一个组织的效能有很大影响。
根据领导班子合理结构的基本标准,一个合理化的领导班子应该具有:
1。
梯形的年龄结构;2。
互补的知识结构;3。
配套的专业结构;4。
叠加的智能结构;5。
协调的气质结构等。
第三,科学地运用领导艺术。
现代组织在复杂多变的环境中生存和发展,要求组织的领导者不但要运用科学的理论和方法进行工作,而且还必须依靠丰富的经验和直觉判断来处理问题,这就要求有高超的领导艺术。
所谓领导艺术,是指领导者在行使领导职能时,所表现出来的技巧。
它是建立在一定知识、经验基础上的,非规范化,有创造性的领导技能。
领导艺术有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。
①待人艺术。
待人艺术也就是人际交往艺术,或协调人际关系的艺术。
领导者的待人艺术主要包括三个方面:
对待下级的艺术;对待同级的艺术;对待上级领导的艺术。
②提高工作效率的艺术。
提高领导的工作效率是一项十分很需要的领导艺术。
要想提高领导的工作效率,必须注意:
领导者必须干领导的事;任何工作都要三个“能不能”;要不断的总结经验教训;提高会议效率;精兵简政。
第四,不断提高领导者(领导班子)的素质。
领导者的素质水平是影响领导活动效果的最重要因素之一。
面对市场的激烈竞争和领导队伍的现实状况,尽快地提高领导者的素质水平,是整个领导活动中的关键一环。
它既是当务之急,又是百年大计。
总体来说,提高领导者的素质不外乎是两个基本的途径,即理论学习和亲身实践。
理论学习和亲身实践这两条途径必须辩证结合,不可偏废。
(2)从被领导者入手,不断地提高他们的素质,使他们不断地从不成熟到成熟。
被领导者是领导活动的基础。
光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合,领导工作也不会达到有效的。
领导者应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同,采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。
(3)从环境入手,不断地创造一种和谐的环境。
环境主要包括任务结构和组织情境。
具体来说:
①任务结构。
它主要包括:
任务明确程度、复杂程度、工作方法、有无信息反馈。
②组织情境。
它包括:
组织文化、正规程度、灵活性、人际关系、组织声誉、奖酬机制等
四、案例分析
主要考察对价值观对个体行为的影响、领导如何管理员工、亚当斯公平理论、麦克利兰成就需要等激励理论的运用。
亚当斯公平理论:
公平理论指出:
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关,而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较,并对公平与否做出判断。
公平感直接影响职工的工作动机和行为。
因此,从某种意义来讲,动机的激发过程实际上是人与人进行比较,做出公平与否的判断,并据以指导行为的过程。
公平理论研究的主要内容是职工报酬分配的合理性、公平性及其对职工产生积极性的影响。
当职工感到不公平时,他可能千方百计进行自我安慰,如通过自我解释,主观上造成一种公平的假象,以减少心理失衡或选择另一种比较基准进行比较,以便获得主观上的公平感;还可能采取行动,改变对方或自己的收支比率,如要求把别人的报酬降下来、增加别人的劳动投入或要求给自己增加报酬、减少劳动投入等;还可能采取发牢骚,讲怪话,消极怠工,制造矛盾或弃职他就等行为。
价值观对个体行为的影响:
所谓价值观,就是观念是人类主体对客观事物的主观反映或主观意识。
人类主体通过观念来认识世界各种事物之间的相互联系与相互作用,并掌握各种事物运动与变化的客观规律。
而我们拥有一个正确价值观的最终目的在于指导实践活动,以减少实践活动的无效性和盲目性,从而提高实践活动的有效性和目的性,以最大限度地提高人类主体的本质力量。
价值取向是个体在社会化过程中,价值观与一定客观生活条件相结合而形成的相对稳定的评价事物的标准和态度。
他具有动力性特征,一经形成便引导人们按一定方向有选择的进行活动,影响和制约人们的行为。
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