表征背后的原因小心求证的思考讲解.docx
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表征背后的原因小心求证的思考讲解
表征背后的原因,小心求证的思考
路漫漫其修远兮,吾将上下而求索
一、前言
项目已进入入伙阶段,当回首走过的历程,已全然没有成功的喜悦,既见天灾,又见人祸,其间更多的是人祸。
更多的群龙无首、部门职责不明、授权不清、决策多谋少断、用人摇摆不定、用人不当、制度缺失、朝令夕改、令行不禁止、赏罚不分明等管理垢病,以及由此引发的无效成本的投入,其直接和间接经济损失近千万元。
对公司影响深远的则是公司组织肌体的伤害,其隐性成本更是无法用金钱衡量。
消防工程竣工验收出现的问题,常使我们扼腕长叹、羞愧难当、痛心疾首。
整改项目均是常识性的、建筑规范上的白纸黑字。
如果我们在施工前进行细作的图纸会审的话?
如果监理更专业一些、用心一些、责任一些的话?
如果设计院对设计产品全程跟踪的话?
如果公司工程部技术素养高一些的话?
如果工程部熟悉图纸的话?
如果四层标准层主体完工后能够现场会审的话?
如果我们的员工更有责任心,发现问题及时提出问题的话?
如果人才结构合理一些的话?
如果能够合理授权的话?
如果赏罚分明的话?
许多的“如果因素”,其间只要一个环节或因素起作用,六号楼疏散楼梯串层问题就决不会发生。
如此多的环节出现错误,导致集体失语,就不仅仅只是个别问题,而是系统问题。
我们经常听到公司许多中、高管人员自诩“我的决策多么正确,幸亏有我,否则…”、“没有我就没有人管了…”等等,领导层“我”字当头,在成绩面前从不推让;在错误处理时、需要承担责任时,听到更多的却是“我不知道啊!
,下属没向我汇报…”、“这不是我部门的事,我们没有责任…”等。
管理层不能扬人责已,不能闻过则喜,打了败仗不检讨自己,打了胜仗不感谢别人,员工何以诚服?
部门内部不团结,阳奉阴违,见事就躲,隔岸观火,部门间扯皮推诿就不奇怪了。
我们有些员工德才兼备、努力工作、成绩斐然,但是公司从未论功行赏予以表彰,以明确公司的用人理念;有些员工或部门负责人德、才均不具备或无法胜任本职工作,但是公司尚无任何的责罚或改变,听之任之。
干得好和干得坏一个样,得过且过,发展下去只能是集体“打摆子”。
在工程管理过程中,无规、无序、无责、无控、无能。
变更通知单可以朝令夕改,做了拆、拆了做,没有深思熟虑的技术论证,甚至于现场可行性或图纸可能性也未考量,缺乏起码的严肃性和规范性。
善于在无法整改的后期或验收期提出质量问题是工程部的管理硬伤,往往当建筑成品完成后,工程部对质量整改的要求也是最多的,试问,工程部的事前、事中控制哪里去了?
由于技术力量的“短路”,最高管理层甚至于行使了工程部施工员应该签署内容的职责。
为规避所谓的责任风险,工程部管理全然演变成合同字眼方面的文字游戏的“武林高手”,试图用文字代替具体的执行监管职责。
结果是很难见到为我们提供配套服务的合作单位能够全身而退,大多数合作单位伤痕累累,怨声载道,双赢的合作理念似乎远离了我们,严重影响公司的合作声誉。
二、三家合作单位不满意或许是对方的问题,如果绝大多数合作单位不满意,就是开发商的问题。
症结在哪里呢?
我们真正在体系上和文化上支持了双赢的合作理念吗?
工程后期出现的问题充分证明,所谓的“零和原理”在不保证合作方合理的利益回报的前提下,公司的损失远远超过所谓的成本节省,其造成的隐性成本更难用数量衡量。
是我们的发展观有偏差?
是我们的用人机制有误?
是我们的组织体系不完善?
是我们的利益机制缺失?
痛定思痛,公司现状要求我们探索和查勘问题的根源,梳理组织环节的病原体和原生态管理环境;公司发展更要求我们辨识前因与后果的形成机制和脉络,避免错误的复制,优化组织肌体,提高组织效益。
当我们探求原因时,需要公司上至董事长下至每一个员工有一个求变的诉求,直面批判的心态,闻过则喜的气度;需要去表陈真,清理表面的尘土和保护层,外科手术般地深度解剖公司的肌体和每一个细胞,为此将涉及到公司的方方面面…中国民营企业存活周期一般为三到五年,“城头变换大王旗”,多少曾经沧海的企业现在已销声匿迹。
人才的高度决定公司的高度,公司必须自上而下,尤其最高管理层应转变观念,变则通、通则达,改变过去传统的用人思路和组织运作体系。
唯此,才能真正找到因果关系,以此为依据,对症下药地进行公司改革。
二、统筹管理缺失,配送制工作分配失控(组织架构缺陷)
由于历史原因,公司总经理难以正常行使相应的管理职责,公司级的统筹管理一直处于盲区,缺少系统管理的“二传手”,各部门的管理绩效水平取决于职能部门经理个人素质高度和协调能力。
由于公司创业期的用人机制的限制,创业期资金短缺决定了低成本的用人理念以及相应匹配的人才结构,导致个别部门职业经理业务素质及管理水平难以满足工作需要,构成了公司运营链条中的瓶颈因子。
然而,因统筹的缺位,造成公司资源无法通过统筹调配或类似于“心脏搭桥”以化解弱势环节或系统“心肌梗塞”,个别因素的管理垢病逐渐形成肌体重症,从而引发公司管理系统的失衡,最终积累成全系统的低水平运营。
低水平运作其结果就是高成本、低效益。
由于统筹管理的缺位,工作性质的识别、分类、归类、分配体系不能正常运转,如同“沃尔玛”似的商品上柜配送制的公司管理分配体系陷入瘫痪,工作的分配直接由各部门自发地、本能地、凭感觉地按照经理人的个人理解来决定,工作的最终落脚点取决于部门经理的职业操守和搏弈水平。
由此产生的结果是部门间协调不通畅,工作错位、越位、缺位、扯皮现象严重,山头主义盛行,“多一事不如少一事”、“击鼓传花”的工作态度成为许多经理人和员工的口头禅,既不能善始也不能善终。
因责任不清,带来多头管理,多头管理往往是无人管理,造成执行力严重匮乏。
因此,公司组织体系的运营水平低主要是由于统筹缺位所致,是组织体系结构存在的问题。
因事设人,我们不禁要问,统筹的人在哪里?
窃以为,必须完善公司组织架构,尤其是公司肌体的核心架构,否则,群龙无首,只能打乱仗、打糊涂仗,这样打仗不失败才不正常!
王石可以登山、可以到南极、可以到国外考查、可以脱身于事务性的工作,不是他有三头六臂,而是因为“万科”各分公司总经理他们在亲力亲为和沉陷于日常事务工作中,总经理辛苦,董事长肯定悠闲。
战国时期,齐桓公对管仲事之如父,称为仲父。
国家大事也都交给管仲。
臣下有事来请示,桓公就说你去告诉仲父。
再问,又说你去告诉仲父。
旁边就有人说,一则告仲父,二则告仲父,当国君也太容易了吧!
桓公说,当国君的有劳有逸。
劳在求贤,逸在得人。
没有仲父的时候,我很难;有了仲父,我这个国君当得就容易了。
我能用他,这难道不就是我有功劳和名声吗?
董事长做了总经理或执行层做的事,别说爬山、出国考察,就是休息几天也是天方夜潭,不累才怪。
创维集团董事长黄宏生兄弟,因涉诉拘禁香港,创维集团不仅没有崩盘,反而在管理层的带领下,以年10%的增长率健康发展,若是其它企业,结果可想而知。
倘若董事长确实事无巨细既抓宏观又抓微观管理倒也罢了,但往往事与愿违,微观管理因精力枯竭和管理水平导致挂一漏万、漏洞百出,所谓的宏观亦因缺乏微观的支撑,也宏而不观了,城门失火、殃及池鱼,倾巢之下、岂有完卵。
实质上,公司组织与人体在体系运转上有许多相似之处,健康的身体需要肌体的健全,尤其是关碍生命、关乎健康的核心器官不能少。
健康出了大问题,要么截肢接假肢,要么换心脏、移植器官或心脏搭桥,以支持身体肌能的正常运转。
企业也是一样,基本的组织架构不能错位、缺位,宁有勿缺,而不是宁缺勿滥。
如此,组织体系才能正常运转,个别“器官”的缺陷可以通过移植、替换、假肢连接、搭桥等手段予以化解。
三、用人理念不明确,授权不明不清,用人失当(用人机制缺陷)
反思公司员工招聘及用人过程,被动用人是主要的特点。
没有明确的用人理念,是唯才是举抑或德才兼备?
德才兼备当然好,但往往是有德没有才,有才没有德。
过于重德则往往对人才求全责备,或为了得到选拔,做道德秀,弄虚作假。
“知人善任、唯才所宜”是用人的最高境界,首先是要知人,要识别是否是人才,是什么样的人才,哪一种人才;然后才是善任,要把合适的人放在合适的岗位上。
公司的用人理念一直不明确,重德,即应该把有德的人放在重要的岗位,给予合理的授权,通过激励机制以强调公司对德行的重视和推崇;重才,那就唯才是举,让有才干的人走到前台来,担纲重要的职责,让合适的人做合适的事。
而公司的现状是既没有重德也没有重才,机制上没有匹配的用人制度和激励机制,用人不当时有发生,个别重要部门的经理人德、才均不具备,但公司彰显的却是表扬,予以重用。
如此混乱的用人重创了公司文化,长此以往,将难以留住人才。
窃以为,公司创业期的用人与发展期的用人完成不同,创业期的用人是“水浒”式的用人;发展期的用人是守业期的用人。
冷兵器时代要求的是武将,守业期强调的必须是管理,而管理的主体是人才。
因此,守业期公司的主要资源是人力资源,公司要发展就必须重视人才。
公司现在出现诸多问题的原因,就是人才的不足,人才结构的不合理,用人的多谋少断、摇摆不定以及缺失与之匹配的人才激励机制,其造成的损失远远超过对人才的投入。
因此,公司应明确用人思路,重大德而不避小贪。
重德,规范了公司的道德准则和生存法则,不坚守,就会突破底线,弄得公司都是小人;不避小贪,避免了公司上下人人自危,如同“文革”斗争在公司重演。
“百川归海,难免泥沙俱下”,往往奢谈大德,将造成伪道德、伪小人大行其道,告密、无中生有、猜疑、臆断、窝里斗等将成为公司的主流文化,明朝万历十五年的教训不可谓不深刻。
古语有“水至清则无鱼、人至察则无徒”,就是这个道理。
公司要重用德才兼备的人,并且动用各种奖励手段以明确和公示公司的用人制度,人尽其才,通过合理授权,让人才有充分发挥的没有天花板的舞台和空间。
相信人才、信任人才,“推诚取信、用人不疑”,诚信和信任换来的是感激和忠诚。
道家思想“人之初、性本恶”,用于公司管理就是道德的建立是逆自然法则的,因此需要维护制度予以重复再重复,维护制度就是激励机制。
如此方能固化并逐步形成公司的用人机制,这是公司发展的根本。
古代三国时期的曹操与袁绍,其用人理念的不同,直接导致双方力量的强弱转换,结果是以曹操建立了魏国而袁绍灭亡而告终。
曹操的成功,是做人的成功;而他做人的成功,又是知人的成功。
事实上,历史上怀疑部下、嫉贤妒能的领导人不在少数,比如袁绍就是。
这样的人,如果碰上比他更差劲的,也许还能得逞一时。
如果碰上曹操这样的,那就只有失败了。
历史是一面镜子,足以警示后人。
四、令行不禁止,赏罚不分明(分配机制缺陷)
作为一个仍然尚未脱离创业期的企业,出现一些问题很正常,苛求不犯错误是不可能的,但少犯、不犯重复错误是可以做到的。
只有被考核的工作才能被重复,只有不被责罚的错误能够屡禁不止。
倘若错误能复制,肯定是错误没有得到及时处置,能够得过且过,能够逍遥法外,能够找到“埋单”者,所以错误多,所以犯了错误也无所谓,倒是公司“埋单”做了“怨大头”。
在工程管理上尤为突出,往往是建筑成品了,才发现要求整改,既浪费人力又浪费财力,过程监督不严,责任谁负担?
如何处罚?
没有!
所以依然故我;室外给排水工程、园林工程等,封了拆,拆了封;三层屋顶风机安装位置严重不合理,技术调整审核不到位,问题提出后又不深入细仔的分析和落实,导致楼盘质地下降,或许今后会成为设计错误的反面教材;雨水井污水井标高错误、地下室使用丙级防火门、电梯大堂装修下料错误、电缆被盗、样板房渗漏等等,均是人祸,谁来“埋单”?
施工进度控制方面更是有过之而无不及,没有一周的工作按计划完成,工程例会开得很热闹,除了各方的指责就是责骂,既不解决实际问题又不利于团结。
公司级的计划也是如此,计划明确规定了责任人和进度要求,甚至于设置检查组跟踪检查,往往是行百里者半九十,十有八九无迹而终,不了了之,更谈不上责罚了。
令行不禁止造成的结果就是队伍焕散,战斗力萎靡,政令不畅,执行力严重破坏,职业道德及正确和错误的评判标准丧失。
公司每一个有识之士会问,我们工作的标杆在哪里?
有战斗力的“钢铁”该如何炼成?
我们有许多优秀的员工和职业经理人,在公司现状羁绊的前提下,严格职业操守和道德良心,勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨,充分发挥主观能动性,成绩有目共睹,但是,公司未见勉励和表扬,更不用说物资激励了。
要马儿干活,又不给马儿吃草,时间长了,马儿也会累的。
企业与员工是鱼水关系,互动才能流动,人才是一种资源,整合中才会更加有效,人才同时是一种资本,资本流动才能产生增值,才能有效地为企业创造效益。
不流动,人才是死的,何以保值增值?
管理学的精髓浓缩就是二个字“奖、罚”,从有序到无序是自然规律,从无序到有序则需要制度和合适的游戏规则来维系,“奖、罚”构成了制度约束的核心根本内容。
如此方能做到责、权、利捆绑,才能真正做到人治到法治的转变。
令行禁止,赏罚分明,是用人之道的基本原则,一要以身作则,二要实实在在,要罚起来很重,赏起来也不含糊,不凭一时兴致胡乱赏人。
去年追款奖励窃以为不妥,权益之计、一时兴起的赏罚会破坏公司分配制度,要“恩之所加,皆过其望;虑之所周,无不及也”,不搞平衡,保证每个得到奖励的人都名至实归。
一个缺失分配制度的企业是没有战斗力的,也是没有生命力的。
五、部门职责不清,“谁主张谁举证”(运营流程缺陷)
由于缺乏统筹管理和制度上的工作配送分配流程的支撑,同时,对部门间的职责定位未能及时与时俱进、动态地归类调整,突如其来的工作任务时常引发部门间扯皮现象严重,因统筹不够,只能“击鼓传花”似的分配工作。
显然,没有责任义务的工作,像没爹妈的孩子,经常是无人管,或者有人管,只是代管,执行力度可想而知,出现问题“打太极拳”是常见的手段。
“谁主张谁举证”,某个部门或某个人基于责任心和专业素质,提出了合理化的建议,其结果往往不是根据提出的工作性质分配给相应的职能部门,而是粗放性地指定或默认由主张人或部门负责。
由于归类错误,工作执行难度加大,管理路径加长,管理环节增多,执行效率大打折扣,扯皮、责任不清、踢皮球时有发生。
最后形成“多一事不如少一事”的参政议政态度,造成集体哑语,堵塞了参政议政的上传通道,打击了员工良好的积极性。
六、过分相信资本的滞后化解功能,成本效益评估短视(发展观缺陷)
房地产行业具有高风险、高回报的特点,创业期的房地产公司其原始积累多多少少夹带着部分的“原罪”,主要风险是资金和权力寻租风险,由于中国国情所致,能洁身自好、如赤子般地完成原始积累几乎微乎其微。
但是,在公司顺利完成原始积累后,窃以为应规避权力寻租风险,有时候“拔罗卜带泥”会损伤公司的社稷,这样的例子数不胜数、屡见不鲜。
“君不密则失臣,臣不密则失身”,发展期的企业应在管理上下功夫,通过管理、人才堵住漏洞,将权力寻租的事项降到最低最少,把提供给权力寻租的风险资金用于管理体系的建设和人才的培养上,既最大限度地规避了涉诉风险,又强公司人才之身、健公司管理之体,何乐而不为?
消防工程验收就是一个活生生的例子,如果公司投入资金及时用于人才结构的调整,用于人才的培养,用于制度的建设,许多方面的问题是能够及早发现并得到及时处理。
导致最后出了问题,钱也没少花,依然也要整改,成品的破坏及被动的改造,多少破坏了原设计的品质。
工程项目管理的风险控制曲线表明,设计阶段的投入是总成本的1%~3%左右,但是决定了90%多的投资控制,故此要求我们重视事前控制。
前期技术人员的成本投入所产生的效益,远远大于后期权力寻租所带来的收益,其成本投入也小于权力寻租成本,况且权力寻租也是有风险的。
资本不是万能的,没有资本是万万不能的,但同时资本也是一把双刃剑,“巨人大厦”、“德隆系”、“飞天系”、“王庆茂事件”、“铁本事件”等,均是前车之鉴。
发展期的企业应瞻前顾后,风险控制应放在首位。
七、建议与结语
(一)建议
综上所述,企业文化就是老板文化,公司系统出了问题,老板肯定难辞其咎,而公司的核心问题是用人的问题,而用人的问题也就是老板的问题。
显然作为公司员工,同样也应承担相应的责任,我们也要扪心自问,我们尽心了吗?
我们尽责了吗?
其实,不管愿意与否、承认与否,公司深度传承了董事长原工作公司早期发展的许多特点和运营模式,上至董事长下至部分主要员工均来自于该公司,已深深打下了原公司的烙印。
过去媳妇对婆婆的做法不满意、不赞同、甚至深恶痛绝或深受其害,一旦媳妇熬成婆了,对媳妇沿用的还是婆婆的做法。
因此,对该公司的发展脉络进行研究就尤为重要。
尽管我们对该公司的运作方式颇有微词,但存在即合理,该公司的发展也是有目共睹,合理性在哪里呢?
据粗浅的了解,事实上该公司完成原始积累后,管理层换了多次。
该公司董事长也在变,通过变,他一直在寻找一个与之匹配的、德才兼备的、谙于房地产开发及资本运作的管理高手和管理团队,其重管理已昭然天下。
宋太祖赵匡胤以“杯酒释兵权”的方式解除了“卧榻”之患,不是他不讲信誉、不够哥们、不讲义气,其实不然,是他太通晓治国安民的手段,洞悉守业用人与乱世用人的不同。
窃以为,创业期由于资金紧约束,房地产开发的政策风险和政府监管风险,其发展带有一定的赌博性,具有强烈的不成功变成仁的英雄主义的牺牲色彩。
“水浒”式的用人机制和企业文化、不完善的人才结构及公司运营水平,均要求在选拔人才方面,注重用人的广泛社会背景,要求其有宽泛的政府资源和行业资源,以求用关系代替权力寻租资金的短缺和提高项目报建效率,以解决管理人才难以胜任的“权力攻关项目”。
因此,创业期的用人标准,社会资源是第一位的,人才素质是第二位的。
但是,在公司完成原始积累后,其用人模式将因资本的有效积累而改变。
由于公司已经具备权力寻租解决棘手问题的资本能力,有能力在资金上支持政策风险、权力风险的转移,因此,选拔人才的标准应发生变化。
此时的标准应以管理人才、技术人才为重心,在人才因素与社会资源因素的选择上,加大人才的权重,将人才放在首位。
守业期的公司不应再承担创业期赌博似的经营风险,稳定、可持续发展才是正确的发展观。
可持续发展的背后就是管理和人才的支撑。
企业文化就是老板文化,组织体系的变革应量身定做,量身是量董事长的身,定做是为公司现有人才结构及人才规划等约束条件定做。
因此,董事长必须以批判的、求变的、学习的心态回答战略定位的三个问题:
我是谁?
从哪里来?
到哪里去?
公司应结合董事长的性格和工作特点,同时结合公司人才结构现状架构组织体系,如此,组织体系才能真正发挥作用,达到预期的目的。
“态度决定一切、脑袋决定屁股”,如果不能在老板文化的紧约束前提下设计组织架构及人员配备,其运作效果一定事与愿违、事倍功半,“面包不会有,土豆也不会有,牛奶更不会有”。
公司尽管许多规章制度缺乏,运营流程不规范或细度不够,但是,更多的不是有无规章制度的问题,而是执行力的问题。
将所谓的制度健全放在第一位,组织架构、人才配备滞后,那是舍本逐末、舍近求远。
中国企业从来不缺制度,缺少的就是不折不扣的执行能力。
制度建设可以采取“拿来主义”轻易获得,执行力则需要系统文化长期的支持和执行主体人才的支撑。
因此,归根结底还是用人。
人用好、用对,组织架构完善,分配机制明了,再辅之以完善的制度建设和运营流程再造,才是合理的改革程序。
(二)结语
“良药苦口利于病、忠言逆耳利于行”,一家之言或许能起到抛砖引玉的作用。
几千年来,中国文人历来有“诸葛亮情结”,企望有“明君”予以扶持,以实现自己的政治理想和抱负。
不敢自诩有济世之才,但将公司与个人的职业命运牵挂在一起,共同发展,贡献自己的锦薄之力还是能做到的。
“英雄无用武之地”是武士的悲哀,亦是有志于恪守职业操守、尽心尽力、先公司之忧而忧、渴望做一番事业的人的悲哀。
希望董事长能带领我们走上康庄大道,成就我们的理想和抱负,同时亦借此回报公司对我们的知遇之恩!
上述浅见,如管中窥豹,仓促之间,难免有失当偏颇之处,歌功颂德不是本文的目的和出发点。
以上思考与建议决非好人为师,对企业的理解,如同以家的心态对之,企业与员工双向互动,一荣俱荣一损俱损。
拳拳之心,职场可鉴。
2006年9月9日
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