财务管理01 第一章 总论.docx

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财务管理01第一章总论

第一章总论

第一节财务管理目标

一、企业财务管理目标理论

企业财务管理目标有如下几种具有代表性的理论：

（一）利润最大化

以利润最大化作为财务管理目标，其主要原因有三：

一是人类从事生产经营活动的目的是为了创造更多的剩余产品，在市场经济条件下，剩余产品的多少可以用利润这个指标来衡量；二是在自由竞争的资本市场中，资本的使用权最终属于获利最多的企业；三是只有每个企业都最大限度地创造利润，整个社会的财富才可能实现最大化，从而带来社会的进步和发展。

利润最大化目标的主要优点是，企业追求利润最大化，就必须讲求经济核算，加强管理，改进技术，提高劳动生产率，降低产品成本。

这些措施都有利于企业资源的合理配置，有利于企业整体经济效益的提高。

但是，以利润最大化作为财务管理目标存在以下缺陷：

（1）没有考虑利润实现时间和资金时间价值。

（2）没有考虑风险问题。

（3）没有反映创造的利润和投入资本之间的关系。

（4）可能导致企业短期财务决策倾向，影响企业长远发展。

（二）股东财富最大化

在上市公司，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定的。

在股票数量一定时，股票价格达到最高，股东财富也就达到最大。

和利润最大化相比，股东财富最大化的主要优点是：

（1）考虑了风险因素，因为通常股价会对风险作出较敏感的反应。

（2）在一定程度上能避免企业短期行为，因为不仅目前的利润会影响股票价格，和其未来的利润同样会对股价产生重要影响。

（3）对上市公司而言，股东财富最大化目标比较容易量化，便于考核和奖惩。

以股东财富最大化作为财务管理目标也存在以下缺点：

（1）通常只适用于上市公司，非上市公司难于使用，因为非上市公司无法像上市公司一样随时准确获得公司股价。

（2）股价受众多因素影响，特别是企业外部的因素，有些还可能是非正常因素。

股价不能完全准确反应企业财务管理状况，如有的上市公司处于破产的边缘，但由于可能存在某些机会，其股票市价可能还在走高。

（3）它强调更多的是股东利益，而对其他相关者利益重视不够。

（三）企业价值最大化

企业价值可以理解为企业所有者权益的市场价值，或者是企业所能创造的预计未来现金流量的现值。

未来现金流量这一概念，包含了资金的时间价值和风险价值两个方面的因素。

因为未来现金流量的预测包含了不确定性和风险因素，而现金流量的现值是以资金的时间价值为基础对现金流量进行折现计算得出的。

企业价值最大化要求企业通过采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险和报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。

以企业价值最大化作为财务管理目标，具有以下优点：

（1）考虑了取得报酬的时间，并用时间价值的原理进行了计量。

（2）考虑了风险和报酬的关系。

（3）将企业长期、稳定的发展和持续的获利能力放在首位，能克服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前利润会影响企业的价值，预期未来的利润对企业价值增加也会产生重大影响。

（4）用价值代替价格，克服了过多受外界市场因素的干扰，有效地规避了企业的短期行为。

但是，以企业价值最大化作为财务管理目标也存在以下问题：

（1）企业的价值过于理论化，不易操作。

尽管对于上市公司，股票价格的变动在一定程度上揭示了企业价值的变化，但是，股价是多种因素共同作用的结果，特别是在资本市场效率低下的情况下，股票价格很难反映企业的价值。

（2）对于非上市公司，只有对企业进行专门的评估才能确定其价值，而在评估企业的资产时，由于受评估标准和评估方式的影响，很难做到客观和准确。

近年来，随着上市公司数量的增加，以及上市公司在国民经济中地位、作用的增强，企业价值最大化目标逐渐得到了广泛认可。

（四）相关者利益最大化

（1）随着举债经营的企业越来越多，举债比例和规模也不断扩大，使得债权人的风险大大增加。

（2）在社会分工细化的今天，由于简单劳动越来越少，复杂劳动越来越多，使得职工的再就业风险不断增加。

（3）在现代企业制度下，企业经理人受所有者委托，作为代理人管理和经营企业，在激烈的市场竞争和复杂多变的形势下，代理人所承担的责任越来越大，风险也随之加大。

（4）随着市场竞争和经济全球化的影响，企业和客户以及企业和供应商之间不再是简单的买卖关系，更多的情况下是长期的伙伴关系，处于一条供应链上，并共同参和同其他供应链的竞争，因而也和企业共同承担一部分风险。

（5）政府不管是作为出资人，还是作为监管机构，都和企业各方的利益密切相关。

综上所述，企业的利益相关者不仅包括股东，还包括债权人、企业经营者、客户、供应商、员工、政府等。

因此，在确定企业财务管理目标时，不能忽视这些相关利益群体的利益。

相关者利益最大化目标的具体内容包括如下几个方面：

（1）强调风险和报酬的均衡，将风险限制在企业可承受范围内。

（2）强调股东的首要地位，并强调企业和股东之间的协调关系。

（3）强调对代理人即企业经营者的监督和控制，建立有效的激励机制以便企业战略目标的顺利实施。

（4）关心本企业普通职工的利益，创造优美和谐的工作环境和提供合理恰当的福利待遇，培养职工长期努力为企业工作。

（5）不断加强和债权人的关系，培养可靠的资金供应者。

（6）关心客户的长期利益，以便保持销售收入的长期稳定增长。

（7）加强和供应商的协作，共同面对市场竞争，并注重企业形象的宣传，遵守承诺，讲究信誉。

（8）保持和政府部门的良好关系。

以相关者利益最大化作为财务管理目标，具有以下优点：

（1）有利于企业长期稳定发展。

（2）体现了合作共赢的价值理念，有利于实现企业经济效益和社会效益的统一。

（3）这一目标本身是一个多元化、多层次的目标体系，较好地兼顾了各利益主体的利益。

这一目标可使企业各利益主体相互作用、相互协调，并在使企业利益、股东利益达到最大化的同时，也使其他利益相关者利益达到最大化。

也就是将企业财富这块“蛋糕”做到最大化的同时，保证每个利益主体所得的“蛋糕”更多。

（4）体现了前瞻性和现实性的统一。

因此，相关者利益最大化是企业财务管理最理想的目标。

但是鉴于该目标过于理想化，且无法操作，本书后述章节仍采用企业价值最大化作为财管的目标。

二、利益冲突的协调

协调相关者的利益冲突，要把握的原则是：

尽可能使企业相关者的利益分配在数量上和时间上达到动态协调平衡。

而在所有的利益冲突协调中，所有者和经营者、所有者和债权人的利益冲突协调又至关重要。

（一）所有者和经营者利益冲突的协调。

为了协调这一利益冲突，通常可采取以下方式解决：

1.解聘2.接收3.激励

3.激励：

激励就是将经营者的报酬和其绩效直接挂钩，以使经营者自觉采取能提高所有者财富的措施。

激励通常有两种方式：

（1）股票期权。

它是允许经营者以约定的价格购买一定数量的本企业股票，股票的市场价格高于约定价格的部分就是经营者所得的报酬。

经营者为了获得更大的股票涨价益处，就必然主动采取能够提高股价的行动，从而增加所有者财富。

（2）绩效股。

它是企业运用每股收益、资产收益率等指标来评价经营者绩效，并视其绩效大小给予经营者数量不等的股票作为报酬。

如果经营者绩效未能达到规定目标，经营者将丧失原先持有的部分绩效股。

这种方式使经营者不仅为了多得绩效股而不断采取措施提高经营绩效，而且为了使每股市价最大化，也会采取各种措施使股票市价稳定上升，从而增加所有者财富。

但即使由于客观原因股价并未提高，经营者也会因为获取绩效股而获利。

（二）所有者和债权人的利益冲突协调

首先，所有者可能要经营者改变举债资金的原定用途，将其用于风险更高的项目。

其次，所有者可能在未征得现有债权人同意的情况下，要求经营者举借新债。

所有者和债权人的上述利益冲突，可以通过以下方式解决：

1.限制性借债

债权人通过事先规定借债用途限制、借债担保条款和借债信用条件，使所有者不能通过以上两种方式削弱债权人的债权价值。

2.收回借款或停止借款

第二节财务管理环节

一般企业财务管理包括以下几个环节：

计划和预算、决策和控制、分析和考核。

一、计划和预算

（一）财务预测

财务预测是根据企业财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的财务活动作出较为具体的预计和测算的过程。

财务预测可以测算各项生产经营方案的经济效益，为决策提供可靠的依据；可以预测财务收支的发展变化情况，以确定经营目标；可以测算各项定额和标准，为编制计划、分解计划指标服务。

财务预测的方法主要有定性预测和定量预测两类。

定性预测法，主要是利用直观材料，依靠个人的主观判断和综合分析能力，对事物未来的状况和趋势作出预测的一种方法；定量预测法，主要是根据变量之间存在的数量关系建立数学模型来进行预测的方法。

（二）财务计划

财务计划是根据企业整体战略目标和规划，结合财务预测的结果，对财务活动进行规划，并以指标形式落实到每一计划期间的过程。

财务计划主要通过指标和表格，以货币形式反映在一定的计划期内企业生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收入和支出、财务成果及其分配的情况。

确定财务计划指标的方法一般有平衡法、因素法、比例法和定额法等。

（三）财务预算

财务预算是根据财务战略、财务计划和各种预测信息，确定预算期内各种预算指标的过程。

它是财务战略的具体化，是财务计划的分解和落实。

财务预算的方法通常包括固定预算和弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算和滚动预算等。

二、决策和控制

（一）财务决策

财务决策是指按照财务战略目标的总体要求，利用专门的方法对各种备选方案进行比较和分析，从中选出最佳方案的过程。

财务决策是财务管理的核心，决策的成功和否直接关系到企业的兴衰成败。

财务决策的方法主要有两类：

一类是经验判断法，是根据决策者的经验来判断选择，常用的方法有淘汰法、排队法、归类法等；另一类是定量分析方法，常用的方法有优选对比法、数学微分法、线性规划法、概率决策法等。

（二）财务控制

财务控制是指利用有关信息和特定手段，对企业的财务活动施加影响或调节，以便实现计划所规定的财务目标的过程。

财务控制的方法通常有前馈控制、过程控制、反馈控制几种。

三、分析和考核

（一）财务分析

财务分析是指根据企业财务报表等信息资料，采用专门方法，系统分析和评价企业财务状况、经营成果以及未来趋势的过程。

财务分析的方法通常有比较分析、比率分析、综合分析等。

（二）财务考核

财务考核是指将报告期实际完成数和规定的考核指标进行对比，确定有关责任单位和个人完成任务的过程。

财务考核和奖惩紧密联系，是贯彻责任制原则的要求，也是构建激励和约束机制的关键环节。

财务考核的形式多种多样，可以用绝对指标、相对指标、完成百分比考核，也可采用多种财务指标进行综合评价考核。

第三节财务管理体制

一、企业财务管理体制的一般模式

企业财务管理体制概括地说，可分为三种类型：

（一）集权型财务管理体制

企业总部财务部门不但参和决策和执行决策，在特定情况下还直接参和各所属单位的执行过程。

集权型财务管理体制可能因为决策程序相对复杂而失去适应市场的弹性，丧失市场机会。

（二）分权型财务管理体制

各所属单位只需对一些决策结果报请企业总部备案即可。

可能导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序。

（三）集权和分权相结合型财务管理体制

企业对各所属单位在所有重大问题的决策和处理上实行高度集权，各所属单位则对日常经营活动具有较大的自主权。

其主要特点是：

（1）在制度上，企业内应制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各所属单位应遵照执行，并根据自身的特点加以补充。

（2）在管理上，利用企业的各项优势，对部分权限集中管理。

（3）在经营上，充分调动各所属单位的生产经营积极性。

各所属单位围绕企业发展战略和经营目标，在遵守企业统一制度的前提下，可自主制订生产经营的各项决策。

为避免配合失误，明确责任，凡需要由企业总部决定的事项，在规定时间内，企业总部应明确答复，否则，各所属单位有权自行处置。

二、集权和分权的选择

企业的财务特征决定了分权的必然性，而企业的规模效益、风险防范又要求集权。

集权和分权各有特点，各有利弊。

对集权和分权的选择、分权程度的把握历来是企业管理的一个难点。

从聚合资源优势，贯彻实施企业发展战略和经营目标的角度，集权型财务管理体制显然是最具保障力的。

但是，企业意欲采用集权型财务管理体制，除了企业管理高层必须具备高度的素质能力外，在企业内部还必须有一个能及时、准确地传递信息的网络系统，并通过信息传递过程的严格控制以保障信息的质量。

如果这些要求能够达到的话，集权型财务管理体制的优势便有了充分发挥的可能性。

但和此同时，信息传递及过程控制有关的成本问题也会随之产生。

此外，随着集权程度的提高，集权型财务管理体制的复合优势可能会不断强化，但各所属单位或组织机构的积极性、创造性和应变能力却可能在不断削弱。

分权型财务管理体制实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近信息源的各所属单位或组织机构，这样便可以在相当程度上缩短信息传递的时间，减小信息传递过程中的控制问题，从而使信息传递和过程控制等的相关成本得以节约，并能大大提高信息的决策价值和利用效率。

但随着权力的分散，就会产生企业管理目标换位问题，这是采用分权型财务管理体制通常无法完全避免的一种成本或代价。

集权型或分权型财务管理体制的选择，本质上体现着企业的管理决策，是企业基于环境约束和发展战略考虑顺势而定的权变性策略。

依托环境预期和战略发展规划，要求企业总部必须根据企业的不同类型、发展的不同阶段以及不同阶段的战略目标取向等因素，对不同财务管理体制及其权力的层次结构作出相应的选择和安排。

财务管理体制的集权和分权，需要考虑企业和各所属单位之间的资本关系和业务关系的具体特征，以及集权和分权的“成本”和“利益”。

作为实体的企业，各所属单位之间往往具有某种业务上的联系，特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求各所属单位保持密切的业务联系。

各所属单位之间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制。

反之，则相反。

如果说各所属单位之间业务联系的必要程度是企业有无必要实施相对集中的财务管理体制的一个基本因素，那么，企业和各所属单位之间的资本关系特征则是企业能否采取相对集中的财务管理体制的一个基本条件。

只有当企业掌握了各所属单位一定比例有表决权的股份（如50%以上）之后，企业才有可能通过指派较多董事去有效地影响各所属单位的财务决策，也只有这样，各所属单位的财务决策才有可能相对“集中”于企业总部。

事实上，考虑财务管理体制的集中和分散，除了受制于以上两点外，还取决于集中和分散的“成本”和“利益”差异。

集中的“成本”主要是各所属单位积极性的损失和财务决策效率的下降，分散的“成本”主要是可能发生的各所属单位财务决策目标及财务行为和企业整体财务目标的背离以及财务资源利用效率的下降。

集中的“利益”主要是容易使企业财务目标协调和提高财务资源的利用效率，分散的“利益”主要是提高财务决策效率和调动各所属单位的积极性。

此外，集权和分权应该考虑的因素还包括环境、规模和管理者的管理水平。

由管理者的素质、管理方法和管理手段等因素所决定的企业及各所属单位的管理水平，对财权的集中和分散也具有重要影响。

较高的管理水平，有助于企业更多地集中财权，否则，财权过于集中只会导致决策效率的低下。

三、企业财务管理体制的设计原则

从企业的角度出发，其财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则：

（一）和现代企业制度的要求相适应的原则

现代企业制度是一种产权制度，它是以产权为依托，对各种经济主体在产权关系中的权利、责任、义务进行合理有效的组织、调节的制度安排，它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特征。

企业内部相互间关系的处理应以产权制度安排为基本依据。

企业作为各所属单位的股东，根据产权关系享有作为终极股东的基本权利，特别是对所属单位的收益权、管理者的选择权、重大事项的决策权等，但是，企业各所属单位往往不是企业的分支机构或分公司，其经营权是其行使民事责任的基本保障，它以自己的经营和资产对其盈亏负责。

企业和各所属单位之间的产权关系确认了两个不同主体的存在，这是现代企业制度特别是现代企业产权制度的根本要求。

在西方，在处理母子公司关系时，法律明确要求保护子公司权益，其制度安排大致如下：

（1）确定和规定董事的诚信义务和法律责任，实现对子公司的保护；

（2）保护子公司不受母公司不利指示的损害，从而保护子公司权益；（3）规定子公司有权向母公司起诉，从而保护自身利益和权利。

按照现代企业制度的要求，企业财务管理体制必须以产权管理为核心，以财务管理为主线，以财务制度为依据，体现现代企业制度特别是现代企业产权制度管理的思想。

（二）明确企业对各所属单位管理中的决策权、执行权和监督权三者分立原则

现代企业要做到管理科学，必须首先要求从决策和管理程序上做到科学、民主，因此，决策权、执行权和监督权三权分立的制度必不可少。

这一管理原则的作用就在于加强决策的科学性和民主性，强化决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，从而形成良性循环。

（三）明确财务综合管理和分层管理思想的原则

现代企业制度要求管理是一种综合管理、战略管理，因此，企业财务管理不是也不可能是企业总部财务部门的财务管理，当然也不是各所属单位财务部门的财务管理，它是一种战略管理。

这种管理要求：

（1）从企业整体角度对企业的财务战略进行定位；

（2）对企业的财务管理行为进行统一规范，做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全执行；（3）以制度管理代替个人的行为管理，从而保证企业管理的连续性；（4）以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践（股东大会、董事会、经理人员、财务经理及财务部门各自的管理内容和管理体系）。

（四）和企业组织体制相对应的原则

企业组织体制大体上有U型组织、H型组织和M型组织三种形式。

U型组织仅存在于产品简单、规模较小的企业，实行管理层级的集中控制；H型组织实质上是企业集团的组织形式，子公司具有法人资格，分公司则是相对独立的利润中心。

由于在竞争日益激烈的市场环境中不能显示其长期效益和整体活力，因此在20世纪70年代后它在大型企业的主导地位逐渐被M型结构所代替。

M型结构由三个相互关联的层次组成。

第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是企业的最高决策层。

它既不同于U型结构那样直接从事各所属单位的日常管理，又不同于H型结构那样基本上是一个空壳。

它的主要职能是战略规划和关系协调。

第二个层次是由职能和支持、服务部门组成的。

其中计划部是公司战略研究和执行部门，它应向企业总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案，指导各所属单位根据企业的整体战略制定中长期规划和年度的业务计划。

M型结构的财务是中央控制的，负责整个企业的资金筹措、运作和税务安排。

第三个层次是围绕企业的主导或核心业务，互相依存又相互独立的各所属单位，每个所属单位又是一个U型结构。

可见，M型结构集权程度较高，突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部关系协调能力。

它是目前国际上大的企业管理体制的主流形式。

M型的具体形式有事业部制、矩阵制、多维结构等。

M型组织中，在业务经营管理下放权限的同时，更加强化财务部门的职能作用。

事实上，西方多数控股型公司，在总部不对其子公司的经营过分干预的情况下，其财务部门的职能更为重要，它起到指挥资本运营的作用。

有资料表明，英国的控股性公司，财务部门的人数占到管理总部人员的60%～70%，而且主管财务的副总裁在公司中起着核心作用。

他一方面是母子公司的“外交部长”，行使对外处理财务事务的职能；另一方面，又是各子公司的财务主管，各子公司的财务主管是“外交部长”的派出人员，充当“外交部长”的当地代言人角色。

四、集权和分权相结合型财务管理体制的一般内容

总结中国企业的实践，集权和分权相结合型财务管理体制的核心内容是企业总部应做到制度统一、资金集中、信息集成和人员委派。

具体应集中制度制定权，筹资、融资权，投资权，用资、担保权，固定资产购置权，财务机构设置权，收益分配权；分散经营自主权、人员管理权、业务定价权、费用开支审批权。

（一）集中制度制定权

（二）集中筹资、融资权

资金筹集是企业资金运动的起点。

企业总部对各所属单位进行追踪审查现金使用状况，具体做法是各所属单位按规定时间向企业总部上报“现金流量表”，动态地描述各所属单位现金增减状况和分析各所属单位资金存量是否合理。

遇有部分所属单位资金存量过多，运用不畅，而其他所属单位又急需资金时，企业总部可调动资金，并应支付利息。

企业内部应严禁各所属单位之间放贷，如需临时拆借资金，在规定金额之上的，应报企业总部批准。

（三）集中投资权

企业对外投资必须遵守的原则为：

效益型、分散风险性、安全性、整体性及合理性。

无论企业总部还是各所属单位的对外投资都必须经过立项、可行性研究、论证、决策的过程，其间除专业人员外，必须有财务人员参加。

为了保证投资效益实现，分散及减少投资风险，企业内对外投资可实行限额管理，超过限额的投资其决策权属企业总部。

被投资项目一经批准确立，财务部门应协助有关部门对项目进行跟踪管理，对出现的和可行性报告的偏差，应及时报有关部门予以纠正。

对投资收益不能达到预期目的的项目应及时清理解决，并应追究有关人员的责任。

同时应完善投资管理，企业可根据自身特点建立一套具有可操作性的财务考核指标体系，规避财务风险。

（四）集中用资、担保权

企业总部应加强资金使用安全性的管理，对大额资金拨付要严格监督，建立审批手续，并严格执行。

这是因为各所属单位财务状况的好坏关系到企业所投资本的保值和增值问题，同时各所属单位因资金受阻导致获利能力下降，会降低企业的投资回报率。

因此，各所属单位用于经营项目的资金，要按照经营规划范围使用，用于资本项目上的资金支付，应履行企业规定的报批手续。

担保不慎，会引起信用风险。

企业内部对外担保权应归企业总部管理，未经批准，各所属单位不得为外企业提供担保，企业内部各所属单位相互担保，应经企业总部同意。

同时企业总部为各所属单位提供担保应制订相应的审批程序，可由各所属单位和银行签订贷款协议，企业总部为各所属单位做贷款担保，同时要求各所属单位向企业总部提供“反担保”，保证资金的使用合理及按时归还，使贷款得到监控。

同时，企业对逾期未收货款，应作硬性规定。

对过去的逾期未收货款，指定专人，统一步调，积极清理，谁经手，谁批准，由谁去收回货款。

（五）集中固定资产购置权

各所属单位资金不得自行用于资本性支出。

（六）集中财务机构设置权

各所属单位财务机构设置必须报企业总部批准，财务人员由企业总部统一招聘，财务负责人或财务主管人员由企业总部统一委派。

（七）集中收益分配权

企业内部应统一收益分配制度，各所属单位应客观、真实、及时地反映其财务状况及经营成果。

各所属单位收益的分配，属于法律、法规明确规定的按规定分配，剩余部分由企业总部本着长远利益和现实利益相结合的原则，确定分留比例。

各所属单位留存的收益原则上可自行分配，但应报企业总部备案。

（八）分散经营自主权

各所属单位负责人主持本企业的生产经营管理工作，组织实施年度经营计划，决定生产和销售，研究和考虑市场周围的环境，了解和注意同行业的经营情况和战略措施，按所规定时间向企业总部汇报生产管理工作情况。

对突发的重大事件，要及时向企业总部汇报。

（九）分散人员管理权

各所属单位负责人有权任免下属管理人员，有权决定员工的聘用和辞退，企业总部原则上不应干预，但其财务主管人员的任免应报经企业总部批准或由企业总部统一委派。

一般财务人员必须获得“上岗证”，才能从事财会工作。

（十）分散业务定价权

必须遵守加速资金流转，保证经营质量，提高经济效益的原则。