梳理绩效考核指标.docx

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梳理绩效考核指标

梳理绩效考核指标

篇一：

人力资源部绩效考核指标梳理与汇总

人力资源部绩效考核指标梳理

一、绩效指标梳理思路

第一步建立部门战略指标；第二步建立部门功能性指标第三步细分功能指标，1、2、

二、部门主要管理绩效指标梳理

招聘计划完成率培训计划完成率员工任职资格达标率关键人才流失率员工自然流动率人力成本总额控制率员工满意度人事档案归档完整率

考核指标提取，根据工作项目制定考核指标；定量、定性指标分类。

三、岗位指标梳理

1、部门战略性指标（部门负责人）

2、综合管理性指标（部门经理）

篇二：

绩效指标体系的分类方法

绩效指标体系有五种分类方法：

一、按照内容分类：

1.组织绩效指标

2.部门职能指标

3.岗位职责指标

二、按照考核时间分类

1.年度考核指标

2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标）

三、按照指标类型分类

1.消息管理

2.成本管理

3.工作量管理

4.安全管理

5.时间管理

6.满意度管理

四、按照BSc的思想

1.结果导向的向后指标

a）财务类

b）客户类

2.过程导向的先行指标

a）运营类

b）学习成长类

五、按照人力资源管理的需要分类

1.前端岗位族群指标库

2.后端岗位族群指标库

3.管控岗位族群指标库

4.研发岗位族群指标库

企业/组织的关键绩效考核指标（KPi）的设计方法有：

头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法

下面对每个方法进行解析说明。

BSc法

平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。

定义：

平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上

维度：

观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面

特点：

平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。

三分法

用三分法的思想（成长战略、运营效率、组织结构）去分析组织的关键成功要素指标。

成长战略：

?

实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：

将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标）

?

抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响：

测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标）

?

加强渠道（:

梳理绩效考核指标）的发展（对关键绩效考核体系的影响：

将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）运营效率

?

优化媒体组合（对关键绩效考核体系的影响：

将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标）

?

系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响：

测量销售公司的店面陈设和分销商管理）?

提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响：

测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量）

?

提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：

将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系）

?

提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响：

绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动）

组织结构

?

加强全系统的职能部门结构优化（对关键绩效考核体系的影响：

中高级管理层分担成本控制责任）

德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标

1.市场地位及其变动趋势

——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等

2.组织创新

——创新产品的市场效果（创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升）、产品或服务创新周期（从开始研究到作为一项成功的产品或服务推向市场的周期）、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等

3.生产率

——投入生产的全部要素（资本/原材料/人工）：

产出的价值减去外购部件或服务后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高

4.清偿能力和现金流量

——通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场，是很危险的

5.盈利能力

——企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。

资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。

战略目标分解法

绩效指标分解流程：

绩效指标按照自上而下的原则，由组织目标出发分解到各个岗位的员工身上。

步骤如下

步骤一：

将组织战略目标转化为组织绩效考核指标

步骤二：

将组织绩效考核指标分解到各个部门

步骤三：

将部门绩效考核指标分解到岗位

步骤四：

将年度绩效考核指标分解到日常

指标分解的核心思想

?

PaST（ProcessanalysisSystemTechnique）是企业构建绩效考核指标体系的第一种方法，在明确组织KPi指标关注领域的基础上，依据企业的业务流程及部门支撑关联将指标元素进行层层分解和传递，从而将企业的战略目标和业绩指标传达并落实到每个岗位的每名员工身上，将公司上下有机地结合到一起；

?

FaST（FunctionanalysisSystemTechnique）是企业构建绩效考核指标体系的第二种方法，从梳理企业的组织架构和岗位体系入手，对岗位职责进行模块化的专业描述，进而结合实际业绩目标设计年度及日常绩效考核指标，建立完整的绩效考核指标体系；

篇三：

绩效考核分析报告

绩效考核分析报告

一、概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

全公司详细考核成绩见附件。

二、绩效成绩

（一）总体成绩：

行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其

（二）成绩分布

1、行政人员（按aBcd等级考核人员）：

含总经办、管理中心、财务、信息、

品牌中心、技术部、iE人员（3人）

2、研发人员：

设计部人员

3、营运人员：

含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、iE、仓库、外发等

人员

4、销售支持人员：

营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

绩效考核分：

最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。

管理评价分：

最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。

5、销售督导/ad人员：

含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、ad主管、ad，该项

仅对管理评价分进行对比

（三）考核结果分析：

1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人

工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。

2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。

3、从销售支持人员考核结果来看，KPi指标考核得分普遍高于能力态度指标的得

分，这可能说明二个问题：

第一，KPi指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPi考核表的评分，没有真正按KPi考核标准进行评分。

4、成绩分布及结构分析

从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

三、问题与建议

（一）指标体系

问题：

1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营

目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。

2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员

工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。

3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态

度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。

4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导

致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。

建议：

1、重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以KPi为导向的绩效体系，各岗位的指

标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。

2、对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPi指标确认的前

提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPi选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。

在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。

3、加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定

性指标的考核，特别是能力、态度方面的。

员工能力和态度（长期形成短时间

无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握KPi指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。

（二）考核过程

问题：

1、认识问题。

许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公

司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。

2、考核成绩平均化。

将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下

属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。

实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。

3、各部门的考核具有“保护性”。

希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。

其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。

建议：

1、重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要

求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。

如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

2、个别部门设置了自评环节，建议取消。

自评的目的是督促员工对自己进行客观

评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。

但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。

个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。

因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。

（三）考核激励

问题：

1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成

了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。

2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系