cmmi实施的个人总结范文.docx

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cmmi实施的个人总结范文

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篇一：

CMMI总结

CMM的每个等级都被分解为3个层次:

关键过程域、公共特性和关键实践。

CMMI的层次：

关键过程域表示在遵循一个软件过程后所得到的实际结果。

软件过程性能既可对整个软件开发或项目而言，也可对一个特定软件项目而言。

可见，软件过程性能描述已得到的实际结果，而软件过程能力则描述最可能的预期结果。

在这里，要注意与软件过程能力的区别，前者关注的是实际得到的结果，而后者关注的是期望得到的结果。

由于项目要求和客观环境的差异，软件过程性能不可能充分反映软件过程的整体能力，即软件过程性能受限于它的环境。

软件工作者在运用这两项指标时应有足够的认识。

4.软件过程成熟度：

软件过程成熟度是指一个具体的软件过程被明确地定义、管理、评价、控制和产生实效的程度。

所谓成熟度包含着能力的一种增长潜力，同时也表明了组织（企业）实施软件过程的实际水平。

随着软件组织的软件过程成熟度的提高，开发组织通过其方针、标准和组织机构等将其软件过程规范化和具体化，从而使得开发组织明确定义的有关管理和工程的方法、实践和规程等在现有人员离去后仍能继续下去。

5.软件能力成熟度模型：

软件能力成熟度模型（CapacityMaturityModel）是软件过程能力成熟度模型的简称。

软件能力成熟度模型是指对软件组织进化阶段的描述，随着软件组织定义、实施、测量、控制和改进其软件过程，软件组织能力经过这些阶段逐步前进。

这个能力成熟度模型使软件组织能够较容易地确定其当前过程的成熟度并识别出其软件过程执行中的薄弱环节，确定对软件质量和过程改进最为关键的几个问题，从而形成对其过程的改进策略；软件组织只要关注并认真实施一组有限的关键活动，就能稳步地改善其全组织的软件过程，使全组织的软件过程能力持续增长。

6.软件能力成熟度等级：

软件能力成熟度等级是指软件开发组织在走向成熟的过程中几个具有明确定义的表征软件过程能力成熟度的平台。

每一个成熟等级为过程继续改进达到下一个等级提供一个基础。

每一等级包含一组过程目标，当其中一个目标达到时，就表明软件过程的一个重要成分得到了实现，从而导致组织的软件过程能力增长。

7.关键过程域：

关键过程域（KeyProcessArea，KPA），也称关键过程区域，是指一系列相互关联的操作活动，这些活动反映了一个软件组织改进软件过程时所必须满足的条件。

也就是说，关键过程域标识了达到某个成熟程度级别时所必须满足的条件。

在CMM中一共有18个关键过程域，分布在第二至五级中，是互相关联的若干软件实践活动和有关基础设施的一个集合。

每个软件能力成熟度等级包含若干个对该成熟度等级至关重要的过程域，它们的实施对达到该成熟度等级的目标起到保证作用，这些过程域就称为该成熟等级的关键过程域。

由于非关键过程域对达到相应软件成熟度等级的目标不起关键作用，所以在定义时不加以叙述。

8.关键实践：

关键实践（KeyPractice，KP）是指关键过程域中的一些主要实践活动,实施起关键作用的方针、规程、措施、活动以及相关基础设施的建立。

每个关键过程域最终由关键实践所组成，通过实现这些关键实践达到关键过程域的目标。

一般情况下，关键实践描述了“该做什么”，但没有规定“如何”去达到这些目标。

关键过程域的目标是通过其包含的关键实践的实施来达到的。

国际上有一个已取得共识的基本观点是：

整个软件过程的改进是基于许多小的、进化的步骤，而不是通过一次革命性的创新来实现的，这些小的进化步骤就通过一些关键实践来实。

37.组织过程财富（organizationalasset）：

“组织过程财富”是被认为对定义和实施组织里的过程有用的制品，它们在项目和开发、剪裁、维护以及实施过程时使用。

在本标准定义的软件过程能力评估模型中所描述的主要的组织过程财富包括以下内容：

组织的标准过程集合（包括过程体系结构和过程要素）；

批准供使用的项目生存周期（即开发生存周期）描述（例如瀑布法、螺旋推进法）；组织标准过程集合剪裁指南和准则;

组织度量值库和过程数据库；

组织过程相关文档库。

CMMI产生的原因：

自20xx年SEI（美国软件工程研究院）正式发布软件CMM以来，相继又开发出了系统工程、软件采购、人力资源管理以及集成产品和过程开发方面的多个能力成熟度模型。

发现存在一些问题，体现在：

1.不能集中其不同过程改进的能力以取得更大成绩；

2.要进行一些重复的培训、评估和改进活动，因而增加了许多成本；

3.不同模型对相同事物的说法不一致，或活动不协调，甚至相抵触。

CMMI有两种表现方法：

阶段式表现方法，连续式表现方法。

这两种表现方法的区别是：

阶段式表现方法仍然把CMMI中的若干个过程区域分成了5个成熟度级别，帮助实施CMMI的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。

连续式表现方法则将CMMI中过程区域分为四大类：

过程管理、项目管理、工程和支持。

阶段式：

基于组织的成熟度；每一级别是后续级别的基础；过程改进逐级进行；表明一个组织的成熟度级别；反应了过程改进的顺序。

连续式：

基于过程能力；在能力级别中衡量过程的改进；为组织选择改进项提高了灵活性；那个过程需要被重点改进；每个过程需要改进的程度是多少；在一个单独的过程域中表明改进。

CMMI通用（公共）的实践：

所谓的通用实践，即GenericPractice（简称GP），之所以称为通用，是因为相同的执行方法可以通用于多个流程领域，故又称一般执行方法。

特点：

是一组活动，确保与过程域相关的过程是有效、可重复并且持续的；应用到具体的PA，GP活动保证这个PA的GG能够得到满足。

通用目标GG：

通用目标，它是GenericGoal的英文首字母的缩写，之所以称之为通用，是因为相同的目标说明可适用于多个流程领域，故又称为一般目标。

它的描述必须能够呈现执行流程领域流程制度化的特征，适用于所有过程方面。

特点：

GG对应所有PA；每一个能力级别都有一个对应的通用目标。

GG1----过程通过将输入工作产品转换为输出工作产品来支持并确保达到过程域的特定目标.GG2----使过程制度化成为一个已管理的过程。

GG3----使过程制度化成为一个已定义的过程。

GG4----使过程制度化成为一个定量管理的过程。

GG5----使过程制度化成为一个优化的过程。

定量管理级过程域的两个关键活动：

组织过程性能OPP定量项目管理QPM

定量项目管理-—特定目标：

SG1定量管理项目：

运用质量和过程性能目标对项目进行定量管理。

SG2统计管理子过程性能：

对项目已定义过程中的所选择的子过程的性能实施统计管理。

SG1与目标对应的实践：

篇二：

参与实施CMMI5的经验总结

参与实施CMMI5的经验总结

文/质安部

一、心得感受

一年前，我开始了我的CMMI5旅程。

顺境、逆境，坎坷的、平坦的，处处碰壁的死胡同、豁然开朗的桃花源，我们一路走来，风雨过后终见彩虹。

刚刚接触CMMI时，对基本术语的理解还很含混，感觉就像进入另一个工作领域。

什么是PA，什么是CAR，什么是PPB和PPM，什么是Minitab、水晶球和蒙特卡洛，CMM与CMMI有什么区别，要通过CMMI5要哪些方面的工作，我们还有哪些方面需要改进，收集了一堆看似杂乱、不规则的数据，如何应用到项目中，并给项目带来实质性的效用，所有这些问题都要得以解决，在整个CMMI5实施过程中，我们从众多数据入手，分析并挖掘它们之间的关系，结合相关培训，在咨询顾问的指导下，我从略知一二到理解掌握了CMMI5的基础知识，并开始慢慢地理清思路。

其实学习CMMI5是个融会贯通的过程，而在工作中，CMMI5的思想又是触类旁通的，过程改进的思想在工作中、生活中各个方面皆可运用。

我们将有用的数据抽离，并建立了基线和模型，在反复的实验中得到验证，用数据说话，指导项目实施。

为了实现CMMI5，我们深入地参与到CMMI5试点项目中，实际运用基线和模型、数据和模板，在实践中不断完善表格模板和体系文件，规范项目实施工作和管理机制，并做好公司过程改进，组织相关培训，在公司自上而下落到实处。

用实例证明我们的实力，成功地说服了主任评估师，最终华丽地完成CMMI5认证目标！

宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

历尽千辛，最终尝到甜头，这次的胜利可以说是我职业旅途中的一座里程碑。

前方还有很长的路要走，持续的过程改进还在继续，我也会保持CMMI5工作的劲头，坚定地走下去！

二、基线建立

基线建立的前提是公司的项目管理过程趋于稳定，项目过程数据趋于可控。

基线反映了公司的过程性能能力。

我们是用Minitab工具以控制图的方式做出基线的，需要注意的是：

控制图中的异常点不能随意删除，需进行根原因分析；

表现差异较大的项目不能放在一起，应分类做出基线；

项目经理在制定项目目标时，应参考组织级基线，结合项目特性确定本项目的目标；MiniTab的I-MR图对数据的检验规则如下：

1）1个点距离中心线大于3个标准差

2）连续9个点在中心线同一侧

3）连续6个点，全部递增或递减

4）连续14个点，上下交错

5）2个点中有1个点，距离中心线（

同侧）大于2个标准差

6）4个点中有3个点，距离中心线（同侧）大于2个标准差

7）连续15个点，距离中心线（任一侧）1个标准差以内

8）连续8个点，距离中心线（任一侧）大于1个标准差

三、模型建立

3.1模型建立的八步骤：

（一）获取组织目标

1）获取商业目标：

结合往年的市场投入、同行竞争力分析得出当年的商业目标。

2）量化组织绩效目标：

从商业目标出发，采集目标分析法，逐步分析出关键的组织绩效目标。

（确定目标）

（二）比较当前基线与组织绩效目标的差距

1）采集上一年的历史绩效数据：

以组织绩效目标为基础，采集上一年的绩效数据，并分析出基线。

2）假设检验分析差距：

用假设检验的方法分析当前过程能力与组织绩效目标的差距。

（三）分析影响目标的因素（大鱼-中鱼）

1）CAR分析影响目标的因素：

采集与组织绩效目标有关的项目数据，对每一个数据的表现进行原因分析，并逐层找出根原因（确定因子1）。

2）头脑风暴分析影响目标的因素：

组织公司内核心人员进行讨论会议，以头脑风暴的形式讨论出影响因素。

3）投票选择：

对上一步头脑风暴产生的多个影响因素按照一定的规则，投票选择产生强相关的影响因素（确定因子2）

（四）分析上一年的性能基线（采集中鱼）

1）采集上一年历史性能数据：

根据上一步确定的因子，采集该因子的上一年项目数据。

2）形成上一年历史性能数据基线：

用I-MR图的方法形成因子的性能基线，对异常点需进行根原因分析。

（五）相关性分析关键因素（中鱼-小鱼）

1）相关性分析：

用Pearson（柏松）系数方法，分析因子1、因子2与目标的相关性，相关性强的因子可用于回归模型的建立。

2）关键子过程的改进计划（矩阵）：

对小鱼、中鱼、大鱼所有的因子，找出对应的关键子过程，并依次按照高、中、低的优先级顺利，计划改进周期。

（六）建立性能模型

用统计分析工具Minitab统计回归回归,“响应”设定为目标值，“预测变量”设定为因子后，可得出回归方程。

（七）达成目标模拟

1）水晶球分析：

用水晶球工具CrystalBall（蒙特卡洛原理）分析模拟出，当前过程能力对目标达成的Certainty值，以及改进因子后对目标达成的Certainty值。

2）引入革新点和改进措施：

从数据层面，分析因子的历史数据中，可改进的空间，并引出改进措施。

（需启动DAR确定革新点）

（八）引入革新点的成本效益分析

1）成本分析：

预测出实施革新点的各项成本（如资源、人力、开发、维护、推广等），并将成本数据进行量化。

2）预计收益分析（可节约成本）：

预计实施革新点后，可收获的价值。

（如成本降低、绩效提升等）

3）成本-收益率：

计算收益与成本的比值。

即判定是否值得实施革新点。