《启示录》读书心得3篇.docx

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《启示录》读书心得3篇

《启示录》读书心得3篇

　　如果开发出的产品没有市场价值，无论再优秀的开发团队也没用，所以仅仅做产品是不够的，还要开发出有价值、可用的、可行的产品。

这是《启示录》告诉我们的一个道理。

接下来小编给你整理了《启示录》读书心得，欢迎大家的阅读。

《启示录》读书心得篇一

　　不能说《启示录》不好，但对于初入行者来说，可能过于宏大了些，很多篇章看过去没有什么感受，只能说道理上是不错的。

可能是作者所站的角度太高了，所说的很多东西只有资深的产品经理才有体会。

所以，个人觉得这本书应该是资深产品经理的启示录。

对于初入行者，可能苏杰的《人人都是产品经理》更适合一些。

起码，能够帮助入行者在实际工作中轻松一些。

　　当然，并不是入行者从中完全无法获得任何提升。

个人认为，对于入行者来说，比较重要的是能够立马在实际中能够运用的东西。

而《启示录》本身则如书名而言，更多是给人观念上的一种“启示”。

对于初学者来说，更多是理念和视野上的开拓。

　　在《启示录》中，让我有所感触的在于以下一些观点。

特记录，以加深感悟。

　　1.产品经理的主要职责分为两项：

评估产品机会、定义要开发的产品。

　　2.产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。

市场营销的职责是对外宣传产品。

　　3.产品管理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品;而项目管理则关注如何执行机会以按期交付产品。

　　优秀的项目经理的七个特点：

工作紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据说话、果断、判断力、态度

　　4.为了评估产品机会，产品经理应回答如下十个问题：

（1）产品要解决什么问题（产品价值）

（2）为谁解决这个问题（目标市场）

　　（3）成功的机会有多大（市场规模）

　　（4）怎样判断产品成功与否?

（度量指标和收益指标）

　　（5）有哪些同类产品（竞争格局）

　　（6）为什么我们最适合做这个产品（竞争优势）

　　（7）时机合适吗（市场时机）

　　（8）如何把产品推向市场（营销组合策略）

　　（9）成功的必要条件是什么（解决方案要满足条件）

　　（10）根据以上问题，给出评估结论（继续或放弃）

　　5.所有的项目，不管是开发新产品，还是改善原有产品，都属于产品机会，与新旧无关，关键是哪个机会更好。

　　6.产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。

它体现了产品团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。

从形式上看，它是一系列明确的、体现团队特色的产品价值总则。

制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要，哪些原则是根本的、战略性的，哪些是临时的、战术性的。

　　7.在做产品决策之前，应该先确定决策要解决什么问题，让大家再一下几个要点上达成共识：

（1）究竟要解决什么问题?

（2）要为哪类人物角色解决这个问题?

　　（3）产品要达成什么目标?

　　（4）每项目标的优先级是什么?

　　8.合理地利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题：

（1）谁是目标用户?

（2）用户会怎样使用产品?

　　（3）用户能想明白怎样使用产品吗?

障碍在哪里?

　　（4）用户为什么选用你的产品?

　　（5）用户喜欢产品的哪些特点?

　　（6）用户喜欢如何改进产品，增加哪些功能?

　　9.探索（定义）产品的过程则要回答以下问题：

（1）采用什么样的技术来更好地解决产品需要解决的问题?

（2）设计什么样的用户体验?

　　10.人物角色又称为用户特征记录（userprofile），是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上简历的人物原型。

其主要用途如下：

（1）人物角色可以用来筛选重要的产品功能。

（2）产品团队常常把自己的需求当成用户的需求，团队讨论问题时，使用人物角色可以避免犯这样的错误。

　　（3）使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重要考虑用户体验的地方。

　　（4）有了人物角色，可以方便地向团队描述产品的目标用户是谁，他们怎样使用产品，他们关心产品的哪些方面。

　　（5）人物角色可以帮助团队成员达成共识。

　　11.理想的产品说明文档应该满足以下要求：

（1）应该完整地描述用户体验——不只是用户需求，还包括交互设计和视觉设计

（2）产品说明文档必须准确地描述软件的行为

　　（3）产品说明文档必须以某种直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人

　　（4）产品说明文档应该可以修改

　　只有高保真产品原型可以满足以上要求。

　　12.产品团队应该定义只满足最基本要求（价值、可用性、可行性）的产品，简称基本产品。

只设计基本功能的产品可以把复杂度降到最低，把开发时间减到最少。

　　13.不要一味地添加功能

　　14.避免更新产品导致用户反感。

为了将新版本带来的负面影响降到最低，可采用集中措施：

（1）通过公告、群发邮件、在线教程等方式提前通知用户。

（2）加倍做好测试工作，避免出现问题。

　　（3）如果更新版本会影响大规模的用户，应该采取并行部署或则增量部署的方式来降低风险。

如：

发布新版本，邀请感兴趣的用户来使用，并保留旧版本一段时间;区域性逐步部署：

首先在某个范围内更新版本，逐步扩大区域;增量部署：

将更新分割成几个较小部分逐步发布。

　　15.对于有特殊需求的产品，产品经理应该与客户一起梳理需求，发现问题的本质，提供更合理的解决方案。

其次，看看能否在保持产品通用用途的前提下，设法满足客户定制产品的要求。

　　16.成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装旧酒。

之所以成功，是因为“新瓶”做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对“旧酒”的印象。

　　17.消费者购买产品大多源于情感需求（注：

对现如今的多数产品都是如此）。

明确目标用户的情感需求后，问问自己谁还能满足用户的这种需求。

他们才是自己真正的竞争对手。

许多情况下，竞争对手并不是创业型公司或大型门户网站，而是大众的线下生活方式。

　　18.产品经理关注日常生活里那些让大众烦恼不堪，有不得不应付的事情。

如果产品经理能解决这些问题，一定能打造出成功的产品。

　　19.根据消费者的情感特征，分为技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望者。

　　20.关注失望、不满、愤怒等一切负面的情绪。

在马斯洛的金字塔底端的是最基本的人性需求，这些需求涉及人们内心深处的情感，只要充分挖掘这些情感，产品离成功就不远了。

　　21.产品经理时刻应该考虑的问题：

（1）产品能吸引目标消费者的关注吗?

（2）产品的设计是否人性化，是否易于操作?

　　（3）产品能在竞争中取胜吗?

　　（4）我了解目标用户吗?

实际开发出的产品能够得到他们的认可吗?

　　（5）产品是否有别于市面上的其它产品?

　　（6）产品能正常运行吗?

　　（7）产品是否完善?

用户的印象如何?

销售业绩如何?

销售任务完成是否顺利?

　　（8）产品的特色是否与目标用户的需求一致?

产品特色是否明显?

　　（9）产品值钱吗?

值多少钱?

为什么值这么多钱?

用户会选择更便宜的产品吗?

　　（10）我了解其他产品团队成员对产品的看法吗?

他们觉得产品好在哪里?

他们的看法是否与我的观点一致?

《启示录》读书心得篇二

　　产品管理的三个工作

　　本书围绕这三大块去写的。

　　人员：

定义团队成员的角色和职责。

　　流程：

反复应用的步骤和成功的实践经验。

　　产品：

富有创意的产品具有的鲜明特性

　　现代软件的产品团队：

　　产品经理，评估机会、定义产品。

用户体验设计师，功能与设计结合，满足用户需求。

项目管理，制定计划、跟进进度。

开发团队，产品开发。

运维团队。

产品营销人员。

　　团队人员配比：

五到十名开发配备一名产品经理，十人以上的开发团队需要配备专门的项目经理。

　　如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。

　　产品管理与项目管理：

　　产品管理的职责就是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品;而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。

　　优秀项目经理的七个特点：

　　工作紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据说话、果断、判断力、态度

　　产品管理人员与软件开发人员相互促进，开发人员帮助完善产品定义，并确认产品开发是否可行。

　　设计产品的基本功能，开发进行再完善，进入开发阶段就不要再进行突发奇想的点子。

　　产品管理上给开发人员预留20%的自主时间。

　　1、产品经理与开发人员的关系：

　　1.1开发人员帮助产品经理定义产品阶段

（1）让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑惑，了解问题的严重性

（2）向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里

　　（3）让开发人员在定义产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案

　　1.2产品经理配合开发人员工作

（1）产品经理要定义的不是最终产品，是满足基本需求的产品

（2）进入开发阶段，避免修改产品需求和设计

　　（3）开发阶段遇到问题，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，尽快拿出解决方案

　　2、团队组建：

五位精英组成的异地团队，胜过雇佣本地15个平庸的本地人，提高生产效率产生的价值可以轻易超过雇佣本地员工节约的成本

　　3、为避免软件架构达到功能极限，需要为技术能力预留一定的余量。

也就是避免触及技术能力的上限，为用户数量的增长、事务增长、新增功能预留空间，保证产品的技术架构能够满足团队的要求（一般为20%）。

　　4、评估产品机会时，回答如下10个问题：

　　----产品价值：

产品要解决什么问题?

　　----目标市场：

为谁解决这个问题?

　　----市场规模：

成功的机会有多大?

　　----度量指标：

怎样判断产品成功与否?

　　----竞争格局：

有哪些同类产品?

　　----竞争优势：

为什么我们最适合做这个产品?

　　----市场时机：

时机合适吗?

　　----营销组合策略：

如何把产品推向市场?

　　----解决方案要满足的条件：

成功的必要条件是什么?

　　----继续或放弃：

根据以上问题，给出评估结论!

　　5、产品原则是产品团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。

产品原则可以用作团队内部的指导工具，也可以公开给客户、投资人、合作伙伴等，向公众宣传公司理念。

　　6、制定产品原则容易出现两种错误：

1、原则过于空泛，失去指导意义;2、把设计原则误当产品原则

　　7、每当团队内部出现严重的意见分歧时，并非是大家对事实的认定有争议，而是对目标和目标的优先级有不同的理解。

即使大家已经达成共识，也应该在讨论开始前予以强调，最好把目标优先级顺序写在白板上

　　8、产品评审团不制定公司的商业战略，而是在给定商业战略前提下，提出与之匹配的产品战略。

产品评审团职责：

1、评估产品机会;2、决定是否开始定义产品的解决方案;3、决定是否开发产品;4、决定是否发布产品

　　9、市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定研发产品的方向。

　　10、市场研究需要了解如下几个关键问题：

　　----谁是目标用户

　　----用户会怎样使用产品

　　----用户能想明白怎样使用产品吗?

障碍在哪里

　　----用户为什么选用你的产品

　　----用户喜欢产品的哪些特点

　　----用户希望如何改进产品，增加哪些功能

　　11、人物角色主要用途：

　　----有助于决定谁是目标用户，也有助于决定谁不是目标用户

　　----避免产品团队把自己需求当成用户需求

　　----有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方

　　----方便向团队描述产品的目标用户是谁

　　----和产品原则一样，帮助团队成员达成共识

　　12、产品三项验证：

可行性测试（技术条件）、可用性测试（方便使用）、价值测试（用户渴望）

　　13、版本更新用户使用习惯挑战较大，可考虑平滑部署。

平滑部署三种：

1、发布并行版本，旧版本保留一段时间后撤除;2、区域性逐步部署;3、增量部署，更新项拆分成几个较小部分逐步发布

　　14、创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题。

观察人们对现有产品的不满，是创新的最佳途径

　　15、每款产品都有特定的实现模型，但用户脑子装的是概念模型。

如果实现模型和概念模型不一致，用户就会感到失望，找到用户失望的地方，就找到了创新的机会

　　16、需要向苹果公司学习的四点产品经验：

硬件为软件服务;软件为用户体验服务;用户体验为情感服务;产品为真正的需求服务

　　17、只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，才能体会用户的真实感受。

（满足了什么情感需求?

他们是通过什么途径满足了这些情感需求）

《启示录》读书心得篇三

　　可以将产品的开发开发分为人员、流程和产品三块。

　　人员是指负责定义和开发产品的团队成员。

　　流程是指探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验。

　　产品是指富有鲜明特性的产品。

　　好产品的具有如下规律：

　　1，产品经理任务是探索产品的介值、可用性和可行性。

　　2，定义产品需要产品经理、交互设计师和软件架构师通力合作。

　　3，开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员关注的是实现模型，而用户关注的是概念模型，最终开发出来的产品则所欲表现模型。

　　4，用户体验设计就是交互设计、视觉设计（硬件上，叫工业设计）。

　　5，功能（用户需求）和用户体验密不可分。

　　6，产品创意必须尽早地、反复地接受用户试用和反馈，获取用户体验。

　　7，为了验证产品的价值和可用性，必须尽早、反复地请目标用户产品创意。

　　8，采用高保真的产品原型是全体成员获取用户需求和用户体验的最佳方式。

　　9，产品经理的目标是在最短时间把握复杂的用户需求，即确定产品的基本要求-价值、可用性和可行性。