现场管理活动方案.docx
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现场管理活动方案.docx
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现场管理活动方案
现场管理活动方案
现场管理活动方案篇一:
现场管理实施方案
针对红阳公司现场管理的实施方案
现场是企业为顾客制造产品的地方,是整个制造业的中心。
现场是制造产品的地方,市场是产品转化为利润的地方。
现场与市场同等重要,现场与市场两手抓,两手都要硬。
利润由市场产生、产品由现场制造。
据我所知,我们的密封条产品不是垄断型产品,既要赢得市场,又要保持盈利,价格上涨不太可能,那么如何盈利呢?
低成本、高效率、高质量势在必行。
减少浪费,保证质量,交货及时,尽量避免航空运输,这样的话利润应该会好的。
这些目标都可提高现场管理来解决。
就红阳公司而言,个人所发现公司的生产现场即各个生产车间当前存在的主要问题有:
(1)5S活动没有得到很好的执行;
(2)班组建设缺失,班组活动缺乏,目视看板只是形式,没有合理的利用;(3)多品种、小批量的密封条生产导致工序衔接不当、现场周转混乱、标准化程度不够。
针对以上问题,个人觉得可以从以下方面进行改善。
一.全面推进5S活动,不断总结,持续改善
对红阳这样的老牌制造企业来说,5S活动以前也有做过,5S的内容(整理、整顿、清扫、清洁、素养)不说众所皆知,但大部分人基本上也知晓一二。
但是5S的内涵,如何执行5S又别有学问,5S绝不仅仅是狭义的“打扫卫生,保持清洁”。
那么如何推进5S呢?
如何让5S执行得好呢?
如何让红阳公司推行5S后现场管理颇有成效呢?
按照PDCA的管理模式,从初始计划然后执行,执行后检查对否,最后再进行调整。
经过多次PDCA的循环管理,最终找到稳定可行的实施模式。
如下图所
1.按照总的工作思路,初步拟定今年5S的推行计划
表1车间5S活动推行计划
员工理解5S,积极配合5S配合工作,让大家都了解5S的计划,然后在实施过程中不断诊断、检查、调整。
每个月对车间的5S进行一次汇总统计,奖优罚劣,加大推行力度。
最后对整个活动的推行情况进行评价总结,对某些不足之处进行改进,明年按照新的经验进行推行。
为保证5S的有效推行,各车间以各生产班组为小组展开竞赛,划分各组的责任区域,全厂范围内包括各科室也展开相应的评比竞赛,提高全员参与的积极性,各车间可评出“5S先进小组”,公司内可评出“5S先进集体”,个人有突出
贡献的可荣获“5S标兵”。
可给予一定的奖励,主要是提高大家推进5S的意识。
当然,奖惩不是空口无凭的,要考虑红阳公司现在的生产环境和实际情况,制定相应的考核方案,做到奖惩有据,有原则有条理的进行检查,考核不是目的,帮助改善才最重要,对于推行5S有一定的其他因素局限的,我们应该酌情调整,不可一概而论。
例如七车间的二加区域,作业面积相当狭小,加工的产品总类繁多,如果要死板的按照5S的要求去执行,非要让车间把区域内通道畅通无阻,我觉得也不太现实。
但起码可以让地面整洁、加工有序、无多余杂物、无乱摆乱放现象,这也是5S的成效。
推行5S的关键的是对现状不断改进与提高,让大家都主动的参与其中,而不是被动的应付差事。
每次进步一小步,终将更上一层楼。
2.拟定初步考核方案
初步制定5S活动评价标准,每一个月都进行汇总评价,每个评估项目满分为十分,将总得分最低的单位作为下月的重点改善对象。
在实施过程中来不断更新与完善。
总的来说,按照全面指质量管理中的管理循环圈PDCA的程序,我对公司以后5S的推行按以下四个阶段推行。
第一阶段:
从3月起到5月的前三个月,建立相应的推行组织,各车间和各单位都推出一位5S负责联络人,进行相应的宣传和培训,以十一、十二车间作为样板车间,制定样板车间的考核评分标准;
第二阶段:
以各车间为单位划分全厂的责任区,画出全公司的责任区域图,制定5S推行手册,5S实施办法,5S奖惩条例,5S实施的相关流程,并纳入公
司的体系文件,做到有章可循,有制度可依。
并按照计划推进5S活动。
第三个阶段:
对5S活动的推行情况进行检查,评估车间内部的5S活动及全厂范围内各单位5S的推行情况,并评出5S先进单位。
第四阶段:
年末时,对前几个月的5S活动情况进行总结,对没有考虑到的以及可实施性不强的方面进行改善,再次规范5S的制度,持续改善地实施5S。
在实施5S过程中,可以利用红牌、看板、定点拍照、推移图、考核表等来推动5S的实施。
比如某个车间的5S状况相当糟糕,5S推行小组可以在附近悬挂红牌,红牌上描述相应的问题,并附上改善措施,让车间限期整改,整改完后推行小组可以去查验效果,合格后取消红牌。
其他的我就不一一赘述,在以后的实施过程中都会体现出来。
诚然,这是以往推行5S的前辈们总结的方法,我们红阳公司在推行5S过程中也许会发现些新的方法。
二.搞好班组建设,抓好目视看板管理
1.建立班长脱产制的车间班组,筹建班组园地。
车间是生产的第一线,每个班组是最基本的团队,不同工种,不同生产线的班组所发现的问题不一,因此班组是最基础也是最重要的现场组织者,搞好了班组建设可以为现场管理省了不少功夫。
要搞好班组建设,首先得建立班长脱产制度,每个班组的班长专注于现场管理,服务于现场;其次,确定班长职责与考核制度,规定班长应该履行哪些职责,完成相应的任务;最后,组织各班组的班长相互交流,相互学习,鼓励先进。
可以从新成立的两个车间试推行。
每个车间提供相应的地方作为班组园地,班组园地的内容可以由车间班组自由发挥,可以是记录各班组活动的开展情况,可以记录新的加工技巧等,内容不拘泥于形式,可以随便丰富。
2.定期对班组园地进行评比
每月对班组园地进行评比,对班组活动开展的成果进行总评,奖励最突出的班组园地,并对班组园地布置和开展不力的车间进行整改。
相应的评分措施会在活动开展过程中出台。
3.加强目视看板管理,合理利用看板资源
目前,我们的生产车间由于场地与人员的原因,看板管理没有得到合理的使用,看板使用的较少。
主要存在的问题是看板内容无人更新,看板多数是摆设,没有达到看板应起的作用。
看板的内容可以涵盖生产过程中的各生产要素,从质量Q、成本C、交货期D、效率P、安全S、员工士气M这六个重要的管理目标入手,并定期进行更新,充分发挥班组的作用。
目视管理的事项应包括以下内容:
(1)车间每天急件产品的生产任务与完成情况图表化;
(2)规章制度、工作标准和时间标准的公开化;
(3)产品不良的统计(包括自工程不良、检验发现不良)形成图表;(4)物品(包括半成品)的放置方法应能保证顺利的先进先出;
(5)现场人员的着装统一,最好带上岗位标识,以便于更好的管理;(6)车间人员配置表、生产管理看板合理利用;
(7)设备点检、工装查检表、设备故障时间表的制定与实施;(8)按期交货率、延期时间也应及时反映在看板上。
我们车间的看板由于场地和生产紧急的原因,比较缺少,看板内容也是固定不变的,没有达到看板应起的作用,但是我想磨刀不误砍柴功,合理的利用
看板会让现场更加有序,所以这也是以后现场管理的重点项目。
比如在七车间、八车间、十二车间各条挤出线上,我们可以试用生产挤出看板。
看板上记录所生产的零件图号、名称、操作者、开始工作时间、设备运行状况、需要完成的米数、完成时间、零件是否异常等,这样做除了让生产明确化之外,对工作研究也很有意义。
目视管理的要求就是尽量做到透明化,状态视觉化定量化达到形象直观、管理透明的目的。
三.加强定置管理与标准化管理
1.定置管理
定置最简单的目的就是保证不乱、易寻,车间的设备、人员、周转车、工具以及办公室的文件、常用工具都应该实行定置管理。
“定置”是定置管理中的一个专业术语。
是根据安全、质量、效率、效益和物品身身的特殊要求,而科学地规定物品存放的特定位置,为生产、工作的现场物品的定置进行设计、组织、实施、调整,使其达到科学化、规范化、标准化,从而优化企业物流系统,改善现场管理,建立起现场的文件明生产秩序,为企业实现人尽其力、物尽其用、时尽其效而开辟新有效的途径。
遵照以下原则实行车间定置管理
(1)整体性与相关性;
要按照工艺要求的内在规律,从整体和全局观念来协调各定置内容之间的关系,使定置功能达到最优化程度。
(2)适应性和灵活性;
环境是变化的,要研究定置的适应环境变化能力。
定置后部代表永久不动,定置要考虑后续可变性。
(3)最大的操作方便和最小的不愉快;
以减轻操作者的疲劳程度、保证其旺盛的精力、愉快的工作情绪为目的,从而提高生产效率。
按照上述三原则,到车间现场利用IE工具作业研究、工作分析、动作分析后拿出定置方案,而不是理所当然的认为这该怎么摆、那该怎么放要有科学的依据,然后绘制定置图。
对现场进行诊断、分析、研究后,绘制新的人与物,人与场所,物与场所的相互关系的定置管理平面图,图形要醒目、清爽、易于修改、便于管理。
车间的某一工段、班组或工序的定置图,定置蓝图可张贴在班组园地中。
定置图绘制好后,用不同颜料的笔画出定置区域,包括周转车的停放区域、盛放零件框的区域、挂架的区域,争取通过施行定置管理避免乱摆乱放的现象。
2.标准化管理
标准化就是让工艺、制度、操作等依照标准执行,而不是随意的去操作。
我们公司现存的问题是,有的生产线设备只有某些经验老到的师傅才能操作,其他人只能仰望星空、独自等待。
为什么呢?
我们的设备操作为什么不可以让任何懂操作规程的人都可以操作呢,因此这就需要推行标准化管理。
首先是文件的标准化,公司的这方面已经相当完备;
第二,操作的标准化,作业指导书、检验指导书应该规范详细化,让每个个人,哪怕是刚培训过的新手都知道干某项零件需要做些什么,并懂的如何去做。
让操作规范化、机械化,在零件加工操作上,不应让工人有自己多余的主观因素夹杂在加工中。
我们的零件加工不应是靠个人的经验来保证,而是通过对工艺的研究分析后,靠标准化的操作来保证。
检验指导书的标准化是公司目
现场管理活动方案篇二:
6S现场管理实施方案及检查表
6S现场管理实施方案
一、目的:
为确保工作环境整洁干净、安全舒适、从而减少浪费,提高产能、特制定本标准。
二、范围:
适用于改装公司各部门、各车间工作现场6S管理。
A、行政级:
各部门(自控部、技术部、财务等)
B、生产级:
生产部各车间(质检部、铆焊车间、下料车间、总装车间、喷漆车间)
三、引用标准:
根据“IS9000认证”管理标准为参考依据。
四、定义:
A、整理、区分要用与不要用的物资、把不要的清理掉。
B、整顿、要用的物资依规定定位、定量摆放整齐、标明识别、
C、清扫、清除职场现场内的脏污、垃圾、杂物、并防止污染的发生、
D、清洁、将前3S实施的做法制度化、规范化、执行并维持良好成果、E、素养、人人依规定行事、养成好习惯、
F、安全、人人都为自身的一言一行负责的态度、杜绝一切不良隐患。
五、管理职责
5.1、行政管理职责、对6S归口管理,负责以下工作:
A、制定《6S现场管理标准》
B、组织各单位/部门执行本标准,并对执行情况考核。
C、协助各部门成立6S管理小组,跟进各小组工作执行情况。
5.2、各单位/部门职责
A、按《6S现场管理》制定部门6S具体实施方法并具体落实执行。
B、各部门领导对属下部门的6S管理全权负责、各位管理人员对自己的下属管理范围6S管理直接负责、各员工对个人工作场所地区域范围的6S管理直接负责。
C、各部门各层级的管理人员负责下属员工的6S知识培训和倡导。
D、各部门制定部门内具体的6S管理措施,并加以教导执行。
5.3成立6S小组:
1、各独立生产单位必须成立1个以上的6S小组;品质并在生产中。
2、公司必须成立行政、销售、财务、采购、技术联合成立1个6S小组、
4、每个6S小组的组织人数原则上不少于1人、
5、6S小组负责监督/检查各部门6S工作执行落实情况、对6S工作改善跟踪。
6、行政主任为6S小组总负责人,负责安排6S小组/调配等工作、并对6S
小组成员执行情况考核;
六、管理内容及要求
6.1整理-----
区分要用与不要用的物资、把不要的清理掉所在的工作场所范围全面检查整理、包括看得到的和看得不到的地方,将要的与不要的东西明
确区分开来,不要的东西及时清理掉,不在场所范围内存放该场所不
需要的东西。
6.2整顿------
要用的物资依规定定位、定量摆放整齐、标明识别、物品放置必须指定位置,并加以标识、物品定位摆放的布置应符合安全、快捷、整齐、方便、易见、区分并充分利用空间的原则。
6.3清扫------
清除职场现场内的脏污、垃圾、杂物、并防止污染的发生,
及时清扫定期或不定期维持执行前面3S处理工作,确保场所所整齐干净、清洁明亮。
6.4素养-------
人人依规定行事、养成好习惯。
各部门制定内部6S管理规定,并加以宣导、培训、执行、每位员工都按照6S规定要求执行,养成好的工作生活习惯。
6.5安全--------
对自己人身安全负责,杜绝不良隐患。
各单位加强安全“三级教育”杜绝不安全因素,让大家养成良好习惯,上班前检查安全因素,严格遵守公司安全防范教育及培训,学会一般的安全抢救知识。
七、6S的执行
A、各部门自行组织落实6S管理,每周至少进行1次6S评比,内部6S奖惩措施并执行。
B、各部门6S评比记录和奖惩记录应统一归档管理,每月2号之前向行政管理提交上月的6S执行总结和评比检查记录。
C、行政管理每月组织2次全公司6S评比检查,按奖惩处罚外还必须按照年度考核方案落实考核;行政管理不定期组织召开6S检查会议,并且要每月总评一次。
八、责任区域划分:
A、6S管理机制图。
B、厂区/生活区的公共场所归行政管理划分落实责任单位。
C、各部门对部门所使用的工作场所直接负责,
D、公共场所责任划分图
九、检查考核与奖惩:
A、评比奖惩办法
B、公司每月不下二次的6S评比活动,在每月的5日之前公布上月评比情况,评比内容包括每月部门每部门周评比结果和上半月评比一次的结果进行综合后,作为奖惩依据,并且存档。
C、每月进行奖惩外、其成绩作为年终考核的条件之一。
D、奖惩内容:
①、公司评比出第一名:
对该单位奖励300元。
②、公司评比出最一名:
罚该单位300元,并且按公司《奖罚制度》进行考核。
十、附录与附表:
附表:
《6S管理动作流程图》、《6S检查组织结构图》、《6S检查表》本标准在公司发布,本标准出版权属公司,加盖本公司章后为执行文件,任何人不得私自复制或转借他人。
本标准由行政部归口解释.
本标准起草人:
本标准审批人:
6S管理动作流程图
6S检查组织结构图
现场管理活动方案篇三:
“5S”现场管理实施方案
大理创科包装有限责任公司
生产车间“5s”现场管理实施方案
为加强生产车间内部管理,规范现场、现物。
创造一目了然的工作环境,培养员工良好的工作习惯。
树立良好的公司形象。
提升工作效率和全体员工素养。
保证公司产品质量和生产安全。
生产车间全面开展“5s”管理工作。
一、方针及目标
推行方针:
规范现场、现物。
全面提升全体员工素养。
推行目标:
来人参观或上级检查,不需要作任何准备。
二、具体实施时间与工作内容
1、2015年12月1日起全面启动实施“5S”管理工作。
2、实施“5S”管理工作内容:
围绕“整理、整顿、清扫、清洁、素养”五个方面内容进行。
整理---将需要的物品分类定位,存放整齐,将不要的东西处理掉,有利于提高工作效率。
整顿---保持物品需要时立即可使用的状态;
清扫---消除灰尘、杂乱、果物等,保持环境舒适清爽;
清洁---保持卫生、美观、无公害的常态和员工有礼貌、有教养、
遵守规律、规则;素养---形成全体员工良好习惯;
3、内部自查
每日生产车间生产完后由车间主任、班组长进行自查,最后由
生产部办公室统一检查;每周五下午四点由生产部主管人员进行一次大检查,针对存在有问题的进一步整改。
二、统一标志
员工在进入生产车间时,
要穿戴好由公司统一制作的工作服、工作鞋,保持着装清洁、整齐。
对员工作服、工作鞋的要求如下:
1、工作服要按统一规定方式穿戴,如戴帽子不能有头发明显外露,每个车间衣服、工作鞋、手套颜色统一。
2、工作服、鞋等,必须每周换洗
3至5次,平时随脏随洗,保持工作服无异味。
生产(来自:
WWw.HnnscY.com博文学习网:
现场管理活动方案)车间、库房划线定区定位,物品摆放整齐、整洁清晰;车间
摆放的工具器、物品标明标识,做到一目了然,确保物品需要时立即可正常使用。
随时保持整洁,生产现场无杂物、异味。
四、车间主任管理职责
1、配合公司政策,全面推行5S管理,按时按质按量执行上级的
指示,并认真履行岗位职责、遵守各项规章制度、积极参加各种会议
学习培训活动;
2、参与公司并负责所属5S管理宣传导入改进,及时反馈各种相关情况;
3、规划5S管理区域的整理、定位工作并负责做好整理、定位、划线标示作业;
4、对员工分配5S管理职责,划定员工5S责任区。
5、监督指导员工履行5S管理职责、对所管理区域的设备进行定期维护保养和清扫检查等;
6、负责对员工所属区域进行5S管理考评打分;
7、严格执行本守则中所有其它相关规定,并按要求办事。
五、5S管理要求
1、员工自己的工作区域环境,保管的工具、设备,等必须整理、整顿,所有物品都要按照规定要求,整齐放置在规定的位置;
2、不必要的物品要立即处理,不可使其占用作业空间;
3、通路必须始终保持清洁和畅通;
4、所有物品、设备的放置要做到正确、安全,较大较重的要堆在下层;
5、废弃物资等要分类丢进回收桶或回收区域,不需要的废旧物资丢进垃圾桶内;
6、按要求清扫管理责任区,保持清洁;
7、按时按质按量执行上级的指示,并认真履行岗位职责、遵守各项规章制度、积极参加各种会议学习培训活动;
8、
六、必备物品的管理
1、扫把、拖把、簸箕等清洁工具使用后必须归位,不能随意
存放,领用时要以旧换新。
丢失、故意损坏要照价赔偿或自行购置补充。
2、抹布等要整齐折好摆放在规定存放处。
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