人力资源管理者必备知识要点.docx
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人力资源管理者必备知识要点
HR常用术语
一、人力资源规划
1、战略地图(StrategyMap):
由罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维·诺顿(DavidP.Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人,在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中,两位大师发现,企业由于无法全面地描述战略,管理者之间及管理者与员工之间无法沟通,对战略无法达成共识。
"平衡计分卡"只建立了一个战略框架,而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1月,两位创始人的第三部著作《战略地图--化无形资产为有形成果》出版。
企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个"自上而下"的过程,这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。
企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长),才能创新和建立战略优势和效率(内部流程),进而使公司把特定价值带给市场(客户),从而实现股东价值(财务)。
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:
第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;第三步,确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程:
运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度,具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;第六步,形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。
2、平衡计分卡(BSC):
哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(NolanNortonInstitute)的执行长DavidNorton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法,一种绩效评价体系,当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的策略能够转变为行动。
经过将近20年的发展,平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡计分卡发展经历三代发展,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。
因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
3、MBO(ManagementBuy-Outs):
即"管理者收购"的缩写。
是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为,从而引起公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等变化,以改变公司所有制结构,通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者。
目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买,以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变,实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司,进而获得产权预期收益的一种收购行为。
由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用,因而它成为20世纪70-80年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。
对中国企业而言,MBO最大的魅力在于能理清企业产权,实现所有者回归,建立企业的长期激励机制,这是中国MBO最具鲜明的特色。
4、甘特图(Ganttchart):
又称为横道图、条状图(Barchart),以提出者亨利·L·甘特先生的名字命名。
甘特图内在思想简单,即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动项目,线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。
管理者由此可便利地弄清一项任务项目,还剩下哪些工作要做,并可评估工作进度。
甘特图是基于作业排序的目的,将活动与时间联系起来的最早尝试之一。
该图能帮助企业描述对诸如工作中心、超时工作等资源的使用图。
当用于负荷时,甘特图可以显示几个部门、机器或设备的运行和闲置情况。
这表示了该系统的有关工作负荷状况,这样可使管理人员了解何种调整是恰当的。
例如,当某一工作中心处于超负荷状态时,则低负荷工作中心的员工可临时转移到该工作中心以增加其劳动力,或者,在制品存货可在不同工作中心进行加工,则高负荷工作中心的部分工作可移到低负荷工作中心完成,多功能的设备也可在各中心之间转移。
但甘特负荷图有一些重要的局限性,它不能解释生产变动如意料不到的机器故障及人工错误所形成的返工等。
甘特排程图可用于检查工作完成进度。
它表明哪件工作如期完成,哪件工作提前完成或延期完成。
在实践中还可发现甘特图的多种用途。
5、结构化思维(StructuredThinking):
是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个侧面进行思考,深刻分析导致问题出现的原因,系统制定行动方案,并采取恰当的手段使工作得以高效率开展,取得高绩效。
当你这样做事的时候,你就拥有了结构化思维,这将对你的职场晋升起到巨大的帮助作用。
首先是一种思维方式,其次才是一种管理方法。
因此,对于更多的刚刚走上管理岗位的朋友来说,需要经过有意识地持续训练,才能够培养起这样的思维方式和思维习惯。
“好脑子”不如“烂笔头”,纸和笔是训练结构化思维的最有利的工具。
6、思维导图:
思维导图,又叫心智图,是表达发射性思维的有效的图形思维工具,它简单却又极其有效,是一种革命性的思维工具。
思维导图就像神经细胞一样由一个点散发出多条线。
思维导图运用图文并重的技巧,把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来,把主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接,思维导图充分运用左右脑的机能,利用记忆、阅读、思维的规律,协助人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展,从而开启人类大脑的无限潜能。
思维导图因此具有人类思维的强大功能。
思维导图是一种将放射性思考具体化的方法。
我们知道放射性思考是人类大脑的自然思考方式,每一种进入大脑的资料,不论是感觉、记忆或是想法——包括文字、数字、符码、食物、香气、线条、颜色、意象、节奏、音符等,都可以成为一个思考中心,并由此中心向外发散出成千上万的关节点,每一个关节点代表与中心主题的一个连结,而每一个连结又可以成为另一个中心主题,再向外发散出成千上万的关节点,呈现出放射性立体结构,而这些关节的连结可以视为您的记忆,也就是您的个人数据库。
人类从一出生即开始累积这些庞大且复杂的数据库,大脑惊人的储存能力使我们累积了大量的资料,经由思维导图的放射性思考方法,除了加速资料的累积量外,更多的是将数据依据彼此间的关联性分层分类管理,使资料的储存、管理及应用因更有系统化而增加大脑运作的效率。
同时,思维导图是最能善用左右脑的功能,藉由颜色、图像、符码的使用,不但可以协助我们记忆、增进我们的创造力,也让思维导图更轻松有趣,且具有个人特色及多面性。
思维导图以放射性思考模式为基础的收放自如方式,除了提供一个正确而快速的学习方法与工具外,运用在创意的联想与收敛、项目企划、问题解决与分析、会议管理等方面,往往产生令人惊喜的效果。
它是一种展现个人智力潜能极至的方法,将可提升思考技巧,大幅增、组织力与创造力。
它与传统笔记法和学习法有量子跳跃式的差异,主要是因为它源自脑神经生理的学习互动模式,并且开展人生而具有的放射性思考能力和多感官学习特性。
思维导图为人类提供一个有效思维图形工具,运用图文并重的技巧,开启人类大脑的无限潜能。
心智图充分运用左右脑的机能,协助人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展。
近年来思维导图完整的逻辑架构及全脑思考的方法在世界和中国都被广泛应用在学习及工作方面,大量降低所需耗费的时间以及物质资源,对于每个人或公司绩效的大幅提升,必然产生令人无法忽视的巨大功效。
7、组织发展(OrganizationalDevelopment,简称OD):
是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。
该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。
例如,管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。
它也有助于将组织发展同另外两个相关领域--变革管理和组织变革区别开来。
组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论,在组织的中进行有计划的变革的过程。
是在外部或内部的行为科学顾问,或有时被称为变革推动者的帮助下,为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。
也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程,他以提高组织效率和活力为目的,该过程利用行为科学知识,通过在组织的"进程"中实施有计划的干预而进行。
8、组织的进化:
是人民大学人力资源管理研究员李刚博士提出的,寓意组织也不断变大变强,且长生不老,组织不断演变,进化成大而强的组织。
具体的概念如下:
每个组织都有两个愿望,一是做大做强,在空间上要扩张;二是成为百年老店,在时间上要长久。
一个组织达成这两个愿望,不断适应环境并且自我扩张的过程,就是组织的进化。
在企业的起步时期,经营方式无章可循,属于"摸着石头过河",三个业务环节都只能凭借自选动作完成任务。
这是企业发展的第一阶段。
随着经验的积累,自选动作中的有效部分会被逐步沉淀下来,比如在设计环节,既有自选动作,也有规定动作。
当然,不同环节沉淀成规定动作的速度不同,在施工环节,全部操作动作都已经沉淀成规定动作。
而销售环节还是一头雾水,一点规定动作都没有沉淀,完全指望自选动作的发挥。
这就是企业发展的第二阶段。
在第三阶段,该企业的每个业务环节都已经沉淀成规定动作,这是企业急速扩张的时期,属于"盛世"阶段。
在第四阶段,随着环境的变化,第三阶段的规定动作逐步失效,业务的各个环节面对困境,需要寻找新的解决方案,这是"乱世"阶段。
于是,重新回到第一阶段,循环往复……
9、组织变革(OrganizationalChange):
是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革,内外部环境的变化,企业资源的不断整合与变动,都给企业带来了机遇与挑战,这就要求企业关注组织变革,组织变革管理,最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
10、直线制:
最简单和最基础的组织形式,它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导,呈金字塔结构。
直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责,其优点是:
结构比较简单,责任分明,命令统一。
11、直线职能制:
是现代工业中最常见的一种结构形式,而且在大中型组织中尤为普遍,这种组织结构的特点是以直线为基础,在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理,作为该级行政主管的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下,下级机构既受上级部门的管理,又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责,高度集权。
因而,这是一种按经营管理职能划分部门,并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
直线-职能型组织结构被称为"U-型组织"或"简单结构"或"单一职能型结构""单元结构"(U-formOrganization,UnitaryStructure)。
这种组织结构,相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。
在20世纪初期(以及在此之前),经济增长的主要特点是劳动分工,这激发了职能制结构的产生。
美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。
美国标准石油公司也是采用直线-职能型结构的先驱。
这种组织结构同样也在福特时代的汽车工业得到应用,它使福特公司开发出流水线作业方式,使汽车工业得以规模化并带动了经济上的成功。
12、模拟分权制(Simulationdecentralization):
又称"模拟分散管理组织结构",是指为了改善经营管理,人为地把企业划分成若干单位,实行模拟独立经营、单独核算的一直管理组织模式。
它不是真正的分权管理,而是介于直线职能制与事业部制之间的一种管理组织模式。
模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
模拟分权制则是当不能符合联邦分权制的严格要求时所采取的一种权宜的方法。
随着组织规模的不断扩张,直线职能制难以适应,虽然事业部制有较大适应性。
但是许多大企业,如连续生产的企业,由于产品品种或生产过程有限,无法分解成为几个独立的事业部门,在这种情况下,就出现了模拟分权制。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。
其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
13、事业部制:
是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
它表现为,在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品或市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算,是一种分权式管理结构。
事业部制又称M型组织结构,即多单位企业、分权组织,或部门化结构。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初,通用汽车公司合并收买了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的管理经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称"斯隆模型"。
事业部制,就是按照企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下,拥有完全的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制的利润中心,具有利润生产和经营管理的职能,同时也是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部必须具有三个基本要素:
即相对独立的市场;相对独立的利益;相对独立的自主权。
14、矩阵制:
是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,它的最大特点在于具有双道命令系统。
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统,可称之为"非长期固定性组织"。
是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵,是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。
为了保证完成一定的管理目标,每个子公司或部门都设负责人,在组织的最高主管直接领导下进行工作。
15、委员会:
一般又简称管委会、管委,主要是指组织中执行某些管理职能的一组人或者一定的行政功能区域。
它不仅是作为组织机构,而且作为管理机构的一种重要的组织形式,已经被广泛地应用于政府、企业管理的重要方面。
例如决策和监督方面。
16、多维立体:
是由美国道-科宁化学工业公司(DowCorning)于1967年首先建立的,它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展,又称为多维组织。
在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构;若再加时间维度可构成四维立体结构。
虽然他的细分结构比较复杂,但每个结构层面仍然是二维制结构,而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征,多重领导和各部门配合,只是增加了组织系统的多重性。
因而,其基础结构形式仍然是矩阵制,或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
在这种组织结构形式下,每一系统都不能单独做出决定,而必须由三方代表,通过共同的协调才能采取行动。
因此,多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题,从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。
即使三者间有摩擦,也比较容易统一和协调。
这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。
这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。
17、流程优化:
流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程,在传统以职能为中心的管理模式下,流程隐蔽在臃肿的组织结构背后,流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷,整个组织形成了所谓的"圆桶效应"。
为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题,必须对业务流程进行重整,从本质上反思业务流程,彻底重新设计业务流程,以便在当今衡量绩效的关键(如质量、成本、速度、服务)上取得突破性的改变。
流程优化,最重要的是在组织高管层面有完善的优化计划与实施步骤,以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
流程优化不仅仅指做正确的事,还包括如何正确地做这些事。
流程优化是一项策略,通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。
在流程的设计和实施过程中,要对流程进行不断的改进,以期取得最佳的效果。
对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程,称为流程的优化。
对流程的优化,不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进,如减少环节、改变时序,都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。
流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行;在现有的基础上,提出改进后的实施方案,并对其作出评价,针对评价中发现的问题,再次进行改进,直至满意后开始试行,正式实施。
18、流程再造:
由美国的MichaelHammer和JameChampy提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
企业再造是一种企业活动,内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序,并管理相关的企业变革,以追求绩效,并使企业达到戏剧性的成长。
企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划,以求其提高营运之效果。
目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程,而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流程为中心,重新设计企业管理过程,从整体上确认企业的作业流程,追求全局最优,而不是个别最优。
19、三支柱模型:
COE(CentreofExcellenceorCenterofExpertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家),SSC(SharedServiceCentre共享服务中心),BP(BusinessPartener 人力资源业务合作伙伴)。
20、运营流程图:
即企业管理部门的日常作业流程,是一个企业进行生产经营或者贸易等企业工作的程序。
比如一件事情,在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等。
一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。
21、盈利模式:
是管理学的重要研究对象之一,盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润,是对企业经营要素进行价值识别和管理,在经营要素中找到盈利机会,即探求企业利润来源、生成过程以及产出方式的系统方法。
还有观点认为,它是企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构。
是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现,盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。
企业的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构,企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构,业务结构反映的是企业内部资源配置情况,商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的。
业务结构直接反映的是企业资源配置的效率,商务结构直接反映的是企业资源配置的效益。
任何企业都有自己的商务结构及其相应的业务结构,但并不是所有企业都盈利,因而并不是所有企业都有赢利模式。
22、需求预测(DemandForecasting):
是指根据企业的发展规划和企业的内外条件,选择适当的预测技术,对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。
人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。
具体步骤如下:
(1)根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置;
(2)进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求;(3)将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论;(4)该统计结论为现实人力资源需求;(5)根据企业发展规划,确定各部门的工作量;(6)根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计;(7)该统计结论为未来人力资源需求;(8)对预测期内退休的人员进行统计;(9)根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测;(10)将8、9统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源需求;(11)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得企业整体人力资源需求预测。
23、人才供给(SupplyofHumanResource):
广义的供给,是指整个社会的劳动力供给,包括各地区、各行业的各种类型的劳动力供给。
狭义的供给,可以分为一个企业的人力资源供给,一个行业的人力资源供给,或一个地区的人力资源供给。
24、基于战略规划的人才盘点:
通过人才盘点,辨识人才,全方位评价各级人才,让高潜浮出水面。
实战练兵,展示并提升管理者的识人用人水平,统一语言,不同管理者用同一把尺子评价人。
战略链接,真正将人力资源与战略链接在一起。
(人才九宫格是指以人才潜力和业绩为坐标将人才分布到九个区域中,从而发现优质的人才。
)
25、波特价值链:
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法",把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务,支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节",企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价
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