西安别克4S店销售人员的绩效管理.docx
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西安别克4S店销售人员的绩效管理
本科生毕业论文
题目:
西安别克4S店销售人员的绩效管理
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本人所呈交的毕业论文(设计)是在导师的指导下独立进行研究所取得的成果。
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特此声明。
论文作者签名:
日期:
年月日
目 录
1引言1
2论文相关理论概述1
2.1绩效管理相关理论1
2.1.1绩效的内涵1
2.1.2绩效管理的内涵1
2.2绩效管理的方法1
2.2.1非系统化的绩效管理方法1
2.2.2系统化的绩效管理方法2
3西安别克4S店销售人员绩效管理分析2
3.1西安别克4S店简介2
3.2西安别克4S店销售人员绩效管理现状3
3.2.1西安别克4S店销售人员绩效管理目的3
3.2.2西安别克4S店销售人员绩效管理考评指标3
3.3.1人力资源管理总体不完善、不健全4
3.3.2考核指标的单一性4
3.3.3绩效管理目的的单一性4
3.3.4缺乏有效的绩效指标管理标准4
4西安别克4S店销售人员绩效管理设计5
4.1西安别克4S店销售人员绩效管理指标的确定5
4.1.1关键绩效指标(KPI)5
4.1.2关键绩效指标的确定5
4.2制定绩效管理计划6
5西安别克4S店销售人员绩效管理计划实施7
5.1绩效管理实施7
5.2绩效管理反馈7
5.3绩效管理结果的利用8
5.3.1招聘和选拔销售人员8
5.3.2衡量培训效果8
5.3.3用于薪酬的分配和调整8
5.3.4用于销售人员培训与发展的绩效改进计划8
5.3.5用于正确处理销售人员内部管理9
5.3.6用于员工职业生涯管理9
6结束语9
参考文献:
10
西安别克4S店销售人员的绩效管理
摘要:
本文主要是通过对西安别克4S店销售人员绩效管理现状进行研究和分析,从而得出西安别克4S店现有的销售人员绩效管理体系中的不足和存在的问题,最后提出解决西安别克4S店销售人员绩效管理存在的一些问题和提升西安别克4S店销售人员的的工作的积极性和工作效率的一些可行性的建议。
关键词:
别克4S店;绩效管理;人力资源;考核
1引言
随着我国市场经济的日趋完善和全球经济一体化的进程,汽车行业也可以说是发生了翻天覆地的变化。
人力资源管理问题已经越来越成为制约汽车企业持续发展的瓶颈,因而,如何加强和完善汽车企业人力资源管理也显得越来越重要,尤其是绩效管理,虽然在中国发展时间不长,但是在一些行业应用前景不错,有很多成功的经验,值得汽车行业借鉴。
很多人力资源管理的方法和方式需要结合实际情况来突破发展,从而进一步完善和提高适合汽车4S企业销售人员的绩效管理。
2论文相关理论概述
2.1绩效管理相关理论
2.1.1绩效的内涵
绩效是绩效评估的依据。
BateS和Holton指出,“绩效是一个多维建构,观察和测量的角度不同,其结果也会不同”。
目前对绩效的界定主要有三种观点:
一种观点强调结果和产出;另一种观点强调过程;还有一种观点强调员工素质及潜能与绩效的关系。
2.1.2绩效管理的内涵
绩效管理是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
传统的绩效考核在发展应用中存在一些明显不足,许多企业管理者逐渐开始应用绩效管理,以此来代替每年的例行绩效考核。
总的来说,一个完善的绩效管理过程应包括绩效计划、绩效实施、绩效考核反馈和绩效结果应用四个阶段.成功的绩效管理在于所有环节的有效配合,以及各环节之间的相互合作,这就要求在实行绩效管理过程中,要实现合力与活力的统一,要整和绩效管理的资源,并在企业内达成共识。
2.2绩效管理的方法
2.2.1非系统化的绩效管理方法
以员工比较为基础的绩效管理常用的方法是分级法,通过比较,确定每人的相对等级或名次来。
以特殊事件为基础的绩效考核常用的有关键事件法,由考察与知情的人随时记载。
全方位的绩效管理由于工作往往具有多面性,而不同的人观察到的方面也是不同的,当前流行的360度反馈方法正是能真实全面、客观地对员工的绩效进行评价,而被越来越多的国内外企业所采用。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度,从而促进组织中的团队建设,强化组织的核心价值观。
2.2.2系统化的绩效管理方法
(1)目标管理法(MBO)
目标管理最大的优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理,激发人们发挥最大的能力把事情做好。
但是目标管理本身也存在着一定的缺陷和不足,比如目标难以制定,目标商定可能会带来管理成本的增加。
(2)关键绩效指标法(KPI)
关键绩效指标法是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
(3)平衡记分卡法(BSC)
平衡记分卡是由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿共同开发的。
平衡记分卡将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。
平衡记分卡从四个角度关注企业绩效:
财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度。
3西安别克4S店销售人员绩效管理分析
3.1西安别克4S店简介
西安别克4S店成立于2007年12月,是一家集汽车销售,汽车维修,配件供应,信息反馈,技术培训为一体的,上海通用汽车公司授权的别克品牌4S店。
公司注册资金为500万人民币,主营品牌是上海通用别克汽车。
公司始终坚持“以客户为中心、以市场为导向”的宗旨,不断为客户提供高品质的服务,以提高客户满意度为目标,以“条条大道别克”为追求。
公司按照上海通用汽车标准4S店模式建造,其中展厅1000多平方米。
宽敞舒适,格调优雅,客户休闲区配备免费宽带,影院环境等娱乐设施。
为客户提供更多人性化,个性化和专业化的服务。
公司拥有一批经上海通用专业培训并取得资格认证的销售人员,为客户提供全方位的服务。
公司维修车间2000多平方米,拥有与世界同步的现代化车辆故障诊断设备、车身矫正设备、四轮定位设备、尾气排放测试设备等国际先进设备,配备经上海通用汽车有限公司严格技术培训的专业维修人员,为广大车主提供上海通用汽车纯正原装配件和专业的售后服务保障。
别克汽车在扬州市场的销量逐年增长,2010年销售量近6000辆,市场占有率也进一步扩大到10%。
3.2西安别克4S店销售人员绩效管理现状
西安别克4S店自成立以来,由于其准确的市场定位和较强的技术实力,业务拓展非常迅速,由于过于强调市场占有率和发展速度;西安别克4S店开始抓发展势头很猛,但忽略企业内部管理问题,没有系统的员工绩效考评制度,对销售人员的考核主要看销售额及回款情况,薪酬主要采用的是底薪加提成的方式计算,根据评分结果确定其工资等级及奖金额度(如下表3.1)。
表3.1西安别克4S店销售人员薪酬体系构成
员工薪酬构成
底薪
提成
奖金
日常补助
所占比重(%)
40
30
20
10
由于员工绩效考评制度缺乏系统化,考评指标单一,只侧重销售额和回款,因此销售人员往往也只看重这两方面情况(如下表3.2);在考评中没有客观的指标和标准尺度,就无法制定与之对应的激励措施,造成很多销售人员和关键岗位的员工缺乏激励,跳槽现象严重。
在企业的竞争模式中越来越重视个人知识和能力实现和发展,有效的绩效管理以及科学的激励制度与生涯管理才能不断吸引优秀人才、激励员工努力工作、提高企业业绩。
表3.2西安别克4S店销售人员绩效现行的考核指标
绩效指标
销售额
回款额
所占比重(%)
50
50
3.2.1西安别克4S店销售人员绩效管理目的
西安别克4S店由于行业性质和企业定位的特殊性,主体业务就是销售,企业为了提高销售额,扩大市场份额,考评指标以销售额做决定,为了激励和保留优秀的销售人员,绩效管理制度采用传统简单的底薪加提成。
为推进西安别克4S店业务的发展,销售人员的员工绩效考评目的很明确,根据销售人员销售额完成情况,发给相应的佣金,完成越多,数额越大,进而促使业务人员完成更多的销售业绩。
3.2.2西安别克4S店销售人员绩效管理考评指标
西安别克4S店销售人员绩效管理的主要考核指标有两个:
一是销售额,还有一个是回款额,而回款额是销售人员进行考评最重要的指标,公司也是很据提取回款额的百分比来发放佣金。
由于西安别克4S店主要针对中小企业服务,时常发生不重合同不守信用的情况,再者开拓的客户都是开发的新客户,如果只根据签订合同反映销售额,可能会出现大量不良债务,因此,把收回款项作为重要指标进行考评,可以确保良好的现金流量。
3.3西安别克4S店销售人员绩效管理存在的问题
3.3.1人力资源管理总体不完善、不健全
西安别克4S店目前在人力资源管理没有完备的制度和实际操作的细则,仅有一份关于员工绩效薪酬发放的文件,这是远远不够的。
而这些制度是构成科学的绩效管理体系必要的组成部分。
人力资源部门无法参与企业目标的制定,不能对企业起到支持、协助的作用。
没有科学系统的岗位分析和岗位设计,以及工作说明书。
岗位分析和设计是一切人力资源管理工作的基础,是做好人力资源管理工作的第一步。
但是由于领导和员工对这项工作的认识不充分,导致这项工作迟迟不能顺利开展。
各个部门负责人和全体员工都需要大力配合和主动参与岗位分析和设计,人力资源部门只是起到一个协调、修改、整合的作用。
3.3.2考核指标的单一性
西安别克4S店对业务人员的考评只是根据事先拟定好的销售指标,对员工销售业绩进行考评,优异是超过销售指标,合格便是达到销售指标,而且根据销售指标确定业务人员的奖金和升迁;对能力考评和态度考评上,只是观察员工在执行工作中表现出来的能力,而忽视员工的基本素养和内部潜力。
在态度考评中,主要是对员工的工作勤勉性等因素的观察,而互联网企业的知识型员工的勤勉性却难以把握,有的员工仅仅是因为受到约束和监控而表现出的勤勉。
3.3.3绩效管理目的的单一性
员工绩效考评的核心问题是考核的目的,考评的目的直接影响到考评的实施,目的的不同必然带来实施方法上的差异。
考评目的的偏差主要体现是片面看待考评的管理目标,狭窄定位考评目的。
西安别克4S店现有绩效考评目的主要是为了分配利益。
企业将考评目的作为确定利益分配的依据和工具,这确实会对员工带来一定的激励,但长久来看势必会使考评在员工心目中的形象是一种负面的消极形象,从而产生心理上的压力。
3.3.4缺乏有效的绩效指标管理标准
西安别克4S店对业务人员考评是以销售业绩的指标作为衡量标准,虽然不全面,但对业务人员的绩效管理在一定程度上起到较大作用,只是考评的项目过于抽象,考评结果与员工努力程度没有很大相关性,与业绩的衡量也没有很好效果,没有具体科学的衡量标准的绩效管理制度,破坏了主管与同仁间的信任关系。
西安别克4S店的绩效指标中,在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,很多指标没有囊括进去,尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。
管理时多依赖管理者的主观感觉,缺乏客观性,如果是行为性的描述,则可以进行客观的管理。
4西安别克4S店销售人员绩效管理设计
对于西安别克4S店的销售人员,绩效管理应该依据平衡记分卡的四部分选择适合4S店的绩效指标,并逐级的分解,分解到各部门指标,然后分解到员工个人指标。
最后依据三级指标的层次结构,运用专家法计算得出每项指标的权重。
4.1西安别克4S店销售人员绩效管理指标的确定
在确定了4S店的平衡记分卡的四个方面后,要结合4S店的实际情况确定销售人员关键绩效指标(KPI)。
4.1.1关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标是推动4S店价值创造的驱动因素。
关键绩效指标是4S店总体目标的分解,并随着4S店经营策略的演化而不断修正;能有效的反应出关键绩效驱动因素变化的衡量参数;分可量化指标的两大部分关键绩效指标能使4S店领导清晰了解对4S店的价值的最关键的经营操作的情况;使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动:
有力推动4S店策略的执行。
4.1.2关键绩效指标的确定
部门经营目标分解:
将企业经营目标从4个角度分解成部门经营目标。
为了确保4S店经营目标的落实,形成西安别克4S店经营目标部分解矩阵表,将4S店的经营目标与各部门的目标紧紧地联系在了一起,部门目标转化为关键绩效指标(如下表4.1)。
关键绩效指标是对4S店和部门目标的分解,并随4S店的战略演化而被及时修正的。
关键绩效指标基于平衡记分卡的绩效管理体系再设计可以使4S店领导清晰了解4S店价值最关键的经营操作情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,并为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面的工作。
表4.1西安别克4S店的关键绩效指标确定
关键绩效指标
销售额
回款额
日常出勤
客户满意度
拓展新客户
其他
所占比重(%)
20
40
5
15
15
5
在对西安别克4S店销售人员的关键绩效指标确定的时候,充分考虑了不同的因素对西安别克4S店的销售人员的绩效的影响。
西安别克4S店销售人员的关键绩效指标主要包括以下几个部分:
销售额、回款额、日常出勤、客户满意、拓展新客户和其他。
销售额:
是指在西安别克4S店规定的的一段时间内,销售人员所销售出的产品的价格的总和,在一定程度上表现出了西安别克4S店的销售人员的业务能力和是否适合做营销工作,销售额在关键绩效指标中占有20%的比重。
回款额:
回款额是指西安别克4S店的销售人员在销售出的产品后所能得到的现款或者追讨回来的现款。
因为销售的回款额在很大程度上影响着西安别克4S店的资金的运转情况,如果回款额太小,那就影响了西安别克4S店的正常的经营,所以在对于西安别克4S店的销售人员的绩效指标中所占份额最大,占到40%。
客户满意和拓展新客户:
这是西安别克4S店销售人员应该重视的,客户是否满意关系到西安别克4S店是否会接到投诉,也关系到西安别克4S店在社会上的形象,同时也对新客户的拓展产生一定的影响,这两者所占比重为各占15%。
日常出勤和其他:
西安别克4S店销售人员必须按时的上班下班,及时的为客户解决问题和提供服务,但是这部分对西安别克4S店的销售人员的绩效的影响比较小,所占比重也是最小,两者各占5%。
4.2制定绩效管理计划
绩效计划的作用在于帮助员工找准路线,认清目标,具有前瞻性,而孤立的绩效管理则是在绩效完成后进行管理和总结,具有回顾性。
同时绩效计划加强了各级员工的参与感,使绩效管理更具操作性。
基于绩效计划在绩效管理体系中的重要作用,所以在为4S店设计绩效管理体系的时候,本绩效计划若在实施过程中发生变更,应填写绩效计划变更表,最终的绩效管理以变更后的绩效计划为准(如下表4.2)。
表4.2西安别克4S店绩效目标计划表
绩效期间
2010年1月l日至2010年12月31日
绩效目标
主要产出
完成期限
衡量标准
考核来源
销售额
销售额
2010年12月31日
公司内定
销售记录
回款额
回款额
2010年12月31日
公司内定
销售记录
日常出勤
缺勤率
2010年12月31日
公司内定
日常考勤
客户满意
投诉率
2010年12月31日
公司内定
客户满意度调查
拓展新客户
新增客户数
2010年12月31日
公司内定
销售记录
绩绩效计划的改变(在考核期内根据变化情况的调整):
备注:
5西安别克4S店销售人员绩效管理计划实施
5.1绩效管理实施
绩效管理循环是从制定绩效计划开始,经过绩效实施和管理过程,然后进行绩效管理,最后是绩效反馈面谈。
员工绩效管理是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具,这是由上级和员工以共同合作为方式来完成的。
完善并提高工作绩效和如何排除影响绩效成果的障碍方面等问题产生高度的认同和行动承诺,最终通过达成的业绩目标协议来体现。
这也是上级领导和企业员工共同学习、共同提高以完成绩效的过程。
所以企业如果引进员工绩效考评的系统,就意味着对绩效管理进行了一次改革,这是确保有效实施员工绩效考评的基础。
绩效管理实施的过程中主要需要做两方面:
(1)持续的绩效沟通:
沟通的方式有很多种,如口头方式、书面方式、谈话方式,会议基于平衡记分卡的绩效管理体系再设计方式等等。
(2)工作表现记录:
西安别克4S店各级管理者对现代企业管理意识普遍缺乏,在日常工作中比较随意,在处理问题方面带有较浓的主观色彩,造成大多数员工意见很大。
所以,为了保证绩效管理的公平和客观,该方案强调工作表现记录的重要性,要求每位管理者都要对下属的工作表现进行认真地记录,以便在考核时有据可查,有据可依。
5.2绩效管理反馈
绩效反馈的过程,需要被考核的员工根据自己的工作目标说明绩效情况,销售人员在考核的时候需要对自己绩效准备一些充分事实依据。
对于完成的好的工作要有事实根据说明怎么完成好了,对于达不到目标的工作也要有事实依据说明为什么没有完成好。
绩效反馈注重现在的表现,更注重将来的发展。
绩效反馈面谈是一个双向交流的过程,不但主管领导可以问销售人员一些问题,绩效管理是一个不间断的循环过程,绩效反馈阶段和下一个绩效管理周期的开始是连贯进行的,在绩效反馈面谈时也就是讨论下一个绩效计划制定问题的开始,制定下一次绩效目标时应该以本次绩效结果和存在的问题作为参考。
被考核销售人员并不是单纯地回答,也可以主动向主管领导提一些自己关心的问题。
绩效反馈面谈一般是一对一地单独交谈,因此被考核的销售人员不必担心谈话内容被其他人得知,可以准备一些与绩效管理有关的问题,以便在面谈时向主管领导提问。
由于绩效反馈面谈大概要占用约1-2小时时间,这段时间内销售人员不能在自己的工作岗位上,需要事先安排好工作,在这段时间内不应安排与客户见面等工作,影响绩效反馈面谈。
5.3绩效管理结果的利用
绩效考核本身不是目的,而是一种手段,应重视考核结果的运用。
它是考核目标达成的过程,同时也是检验管理活动有效性的一块试金石。
西安别克4S店绩效管理体系从以下几个方面对考核结果加以运用。
5.3.1招聘和选拔销售人员
西安别克4S店招聘员工工作一般包括五个步骤:
决定招聘、人员招募、人员选拔、人员录用和招聘评估。
根据绩效考核结果的分析,在招聘和选拔销售人员时可以确定采取使用哪一种考核指标和标准,一来提高绩效预测程度,再者提高招聘质量并降低招聘成本,提高西安别克4S店的人力资源管理的总体效益。
5.3.2衡量培训效果
西安别克4S店的培训主要目的是让员工学习掌握干好所承担工作的相关信息和技能,提高员工的素质。
对西安别克4S店的销售人员进行培训的效果,可以通过培训后一段时间内的绩效来反映,如果绩效提高了则说明了培训的效果的确有效;反之,如果绩效没什么变化,则在一定程度上说明培训没有什么成效,并没有达到预期效果。
5.3.3用于薪酬的分配和调整
销售人员的薪酬虽然主要是由绩效决定,在进行薪酬分配和调整时,要特别注意对西安别克4S店的销售人员从销售业绩、工作态度、工作能力、工作潜力四个方面总体来考核其绩效。
5.3.4用于销售人员培训与发展的绩效改进计划
在向知识经济时代迈进的过程中,最主要的经营资源就是知识。
这些年提倡的“柔性管理,就是一种以人为本的企业文化,通过管理者与员工面对面的交流,使管理者更加注重员工需要,以便为员工提供更多的发展事业空间。
比如说微软公司可以说是代表了一种以人为本,重视内部创新人才的企业文化的胜利。
这是西安别克4S店的绩效考核结果中最重要的用途,通过绩效考核,销售人员可以知道自己哪里做得相对完善,知道自己相对薄弱的地方,为以后的培训和发展提供信息,利于企业建立真正有创造性的学习型组织。
5.3.5用于正确处理销售人员内部管理
绩效考核为西安别克4S店的销售人员提供总体质量优劣程度的准确情况,得到所有销售人员晋升和发展潜力的数据,可以为职务的变动提供一定的信息。
如果员工在某一方面的绩效突出,就可以让其在此方面承担更多的责任,如果员工在某方面绩效不够好,很可能是目前所从事的职务不合适他,可以通过职务的调整,使其从事更适合的工作。
5.3.6用于员工职业生涯管理
员工职业生涯管理也称为职业生涯管理或者职业管理。
不同企业成员所处在的职业生涯阶段和组织发展阶段是在不断变化的,特点也各不相同,因此一个企业对员工的职业生涯管理是一个动态的管理,贯穿于员工职业生涯发展的全过程,也是组织发展变化的一个动态全过程。
在销售人员经过考核后,一切从实际出发,因地制宜、因人而异实施员工职业生涯的管理。
6结束语
本文就是通过对西安别克4S店销售人员绩效管理进行分析,这部分主要包括4S店简介、销售人员绩效管理现状、销售人员绩效管理存在的问题等问题,其人员绩效管理存在的问题主要是管理主观性、单一性等问题;基于以上的分析和总结,最后提出了西安别克4S店销售人员绩效管理建议,主要包括销售人员绩效管理指标的确定、制定绩效管理计划、绩效管理实施、绩效管理反馈、绩效管理结果的利用等。
由于本人学识及研究深度有限,在研究这一课题时还有很多考虑不足的地方。
对于在其他方面如何提升企业的核心竞争力并未过多涉及,需要在以后的学习和实践中不断完善和改进。
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