物业市场拓展建设方案.docx

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物业市场拓展建设方案

物业项目拓展方案

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为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效率，特制定该方案。

一、适用范围

适用于公司各部门/员工与项目拓展有关的组织及其组织行为。

二、职责

（一）总经理负责批准公司项目拓展工作目标。

（某某市场拓展部负责组织物业项目拓展工作，并对物业拓展工作进行指导和评审。

三、公司物业对外拓展的优势

（一）公司物业服务品牌文化效应；

（二）在某某市拥有20多个项目，500万平米的管理规模，具有强大后备技术、资源的支持力；

（三）健全的管理制度；

（四）规范的服务标准及要求；

（五）三标一体管理体系基础服务的推行；

四、拓展发展目标

（一）定位

1、数量定位：

公司各部门按照公司要求，有能力、有机会的要争取接管更多项目。

2、模式定位：

外接项目模式包括项目全权委托、全面顾问咨询等模式，不管采用何种模式对外拓展管理，均属于外接项目有效管理面积。

3、领域定位：

中高档型住宅、商业项目、政府机关办公大楼、学校教学楼、医院及大型企业后勤（包括工某某区）等。

4、战略定位：

依据星海物业品牌和多年的经验和资源，对外进行项目拓展，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的。

5、盈利定位：

接管任何物业类型项目必须以盈利为前提，根据物业类型及面积的不同进行盈利测算。

（1）建筑面积小于1万平米时，利润不得低于成本测算的15%（含税金）；

（2）建筑面积在1-----5万平米时，利润不得低于成本测算的12%（不含税金）；

（3）建筑面积在5-----10万平米时，利润不得低于成本测算的10%（不含税金）；

（4）建筑面积在10----20万平米时，利润不得低于成本测算的8%（不含税金）；

（5）建筑面积大于20万平米时，利润不得低于成本测算的5%（不含税金）；

（6）工某某区及后勤项目依据项目服务内容洽商实际情况进行测算，但利润不得低于成本测算的10%（不含税金）。

（二）拓展原则：

（1）具有一定盈利的各类物业项目，包括住宅、商业、政府办公楼及学校等，要积极争取接管；

（2）普通项目但对星海品牌发展有一定影响力的，在能保证合同期内收支基本平衡的，也要积极争取接管；

（3）个别盈利不高或略有亏损的项目，但对品牌发展有一定影响力的，经总经理审批同意后，可以接管；

（4）在对外拓展项目中，要积极主动将星海模式引入到项目现场管理中，促进对外拓展项目管理形成常态化；

（5）物业管理配套设施不全，后续管理需投入大量资金的项目不接；

（6）外接项目管理，物业服务签约期限不得少于1年，一般建议2-3年，若管理稳定正常，争取延长或续签管理年限；

（7）曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接；

（8）业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成某某区）；

（9）以客满意为基础，建立品牌核心价值，规划品牌系统，塑造品牌形象。

五、拓展业务范围

（一）物业管理全委托

服务方式：

全委托管理，从物业的前期介入、物业的入伙到物业的日常管理如客户服务、秩序维护、环境管理、公共房屋维护管理、共用设备设施运行维护管理等管理服务均全面进行管理并全权负责，根据服务费收取方式不同，可分为“包干制”和“佣金制”二种。

客户对象：

当地缺乏物业管理操作思想的开发商开发的项目、政府项目机构的办公楼、学某某区物业等。

服务特色：

（1）积极的前期介入。

从物业管理角度，协助开发商进行项目的规划设计及有关设施设备的选型。

（2）营销推广的配合。

以一流的物业管理品牌，帮助开发商增强购房客户对未来生活品质和服务档次的信心。

（3）高品质的物业管理，员工具备高水准的职业道德、专业知识与服务经验；

（4）提供行业内性能价格比的高品质服务；

（5）过硬的技术专家团队，确保大厦某某区各类设施设备的正常运行；

（6）客户服务中心的运作模式与“全程沟通亲情服务”服务方式确保管理服务水平；

（7）ISO管理保证体系与信息化平台，保证服务质量和管理效率。

（二）顾问管理

常驻式任职顾问方式：

将星海物业规范化、标准化的物业管理体系，以顾问模式输出和嫁接，并负责项目日常运作与管理,最终达到顾问服务承诺的指标，使开发商的物业管理迅速达到行业一流水平。

常驻不任职顾问方式：

由星海物业派驻专职顾问常驻项目现场对服务项目进行物业管理的咨询、策划、指导,使开发商某某区管理迅速达到行业先进水平,但日常管理由现场管理机构实行。

定期专项顾问：

根据合作协议约定,对菜单式的组合、专项式的顾问项目制定服务模式并形成文字外，并定期派驻专业人员到现场进行交流指导，考核制度的适用性等。

客户对象某某市有需求的开发商、物业管理公司等。

服务特色：

（1）帮助客户量身订做符合实际需要的组织架构；

（2）规范业务程序，引入ISO管理体系；

（3）运用物业管理软件，构建高效率的管理平台；

（4）协助选聘人才，培养专业化的物业管理队伍；

（5）控制成本费用，优化物业管理投入产出关系；

（6）确保业主承接查验、入伙、业主大会会议等重大事项的顺利策划和举办。

（三）深层合作经营管理

服务方式：

（1）与友好同行业企业合作，通过达成战略合作伙伴方式进行双赢合作模式，星海物业通过以无形资产与资金投入，及派遣有关人员负责项目管理。

双方的收益与风险按照所投入的资金比例进行分配。

（2）与其他企业合资合作进行项目管理的，可先签订战略合作协议，具体项目再单独签订物业服务合同，并以项目合同为最终解释权。

客户对象：

缺少专业物业服务的商业综合体或大业主等。

六、拓展洽商要素

（一）先人后事，与对方相关人的关系极为重要，否则很有可能为他人作嫁衣；

（二）要从多方面尽可能掌握对方信息，了解对方的需求，这是确定是否拓展、采取哪种方式的基础；

（三）知己知彼，尽量了解竞争对手的强项弱势，取长补短；

（四）要以内部了解和外部公关的方式，以方案的制作质量为基础，小事多作让步，大事让情不让理，以退为进；

（五）签定顾问合同时应同时正确引导对方，明确顾问内容及条款（尤其是我方的义务、费用标准）；

（六）如对方提出的顾问项目或要求与法律相悖或我方自身能力原因而不能接受时，应直接提出，以免日后发生争议，不能委曲求全，使自己陷入被动；

（七）在对方不能确定应采用哪种管理模式时，应正确分析、引导并向其解释采取某种模式的原因，尽量注重实效；

（八）根据对方项目实际情况，依据盈利定位要求来确定测算结果。

七、拓展程序及操作指引

（一）物业项目拓展运作流程图

（二）物业项目信息获取，搜集有以下途径：

（1）实地收集新建、在建或已建物业的项目信息；

（2）集团、物业管理主管部门及政府相关机构的推介；

（3）中介机构及房地产相关行业之各类企业单位的推介；

（4）公私关系之熟人、朋友及已签约开发商（业主）的推介；

（5）主动上门联络的开发商（业主）；

（6）参加项目的公开招投标或邀请招投标；

（7）业主委员会重新选聘物业公司的项目信息；

（8）其他途径。

（三）物业项目实地考察要素：

（1）物业类型、规模及定位（通过实地考察或模型、效果图、销售价格等了解项目档次定位等）；

（2）某某区域及其地理位置；

（3）开、竣工时间及其开盘、入伙时间；

（4）开发商（业主）联络方式、背景资料及其物业管理合作意向；

（5）对某某市场，须充分调查当地物管情况，包括配套设施、收费状况、物管消费心理、发展前景等；

（6）其它可于第一时间收集到的信息。

（四）项目调研报告

各部门/员工将搜集到的项目信息的各类要素进行整理分析，认清项目物业管理的特点，了解项目运行状况，与开发商（业主）作进一步接洽，并编制相应物业项目调研报告某某市场拓展部及总经理对调研项目进行评审。

各部门/员工尽可能多接档次高、规模大的楼盘或较好的商业、写字楼等能为公司带来经济效益及社会效益的项目。

（五）有效联络及跟踪洽谈

1、项目跟踪人员通过面谈、电话、传真、电子邮件、邮政速递等方式与开发商主管及高层人士、业主代表、业主委员会联络。

2、联络洽谈内容及有效记录：

（1）了解项目具体情况，争取获得项目相关图纸、资料；

（2）了解项目开发商的实力背景、以往业绩（业主人员构成、业主委员会组织情况），开发商（业主）对项目物业管理的合作意向等。

（3）向开发商（业主）推介我司发展规模、实力背景，介绍管理业绩。

应开发商（业主）要求或项目需求，可邀请其来我公司参观考察。

（4）在项目跟踪过程中如发生部门内部工作调整或公司人事变动等情况，原项目负责人及接手的员工必须认真做好项目移交工作，原项目负责人必须提供物业项目文字资料、完备的有效联络记录等全套资料及开发商（业主）有效联络人员的联络方式，原项目负责人须安排接手人与该项目开发商（业主）有效联络人员面谈一次。

（六）物业管理方式的确定

根据公司提供的三种物业管理方式，分别为全权委托管理服务型、顾问管理服务型、合作管理服务某某市场拓展部应从为公司争取最大利益的角度出发，并结合物业的实际情况、开发商（业主）的合作意向等确定建议开发商（业主）采纳的物业管理方式。

（七）投标基本流程及物业服务费测算要点

1、了解招标文件具体要求，根据招标文件要求调整标书格式与内容。

2、准备投标书（方案）并准备好与项目关键人物进行相关事宜的沟通，以进一步探听对方意图。

3、投标书（方案）编写内容（一般包含以下内容，具体以招标文件为准）

（1）投标说明、法人代表证明文件；

（2）企业基本情况及资质文件；

（3）管理服务特色；

（4）管理服务构想；

（5）各项物业管理服务工作方案；

（6）管理服务费用；

（7）物资配备明细。

4、物业服务费测算内容（一般包含以下内容，具体内容以项目实际为准）

（1）人员工资成本。

包括基本工资，绩效工资，员工福利，社保，商业险等；

（2）办公费。

包括服务中心、物业用房的水电开支，办公用品损耗费，办公设备设施的维保费，通讯网络费，交通费，报刊资料费等；

（3）秩序维护管理费。

包括员工宿舍使用费，安防器械维修更换费，警示牌、指示牌挡车桩等更换、补充费等；

（4）清洁、绿化费。

包括清洁、绿化外委费、清洁、绿化用水损耗费，四害消杀费，化粪池、沙井疏通清理费二次供水水池清洗检测费，垃圾清运费，绿化补种费等；

（5）设备设施日常维护费。

包括电梯保养、年审费，可视对讲门禁保养费，消防系统维护、检测费，给排水系统维护费，闭路监控系统维护费，通风排风设施保养费，车场道闸系统维护费，公共设施及照明易耗品更换费，房屋主体维护费，设备设施维修耗材费，公共设备能耗费，车库水电能耗费等；

（6）固定资产及前期投入摊销费。

包括某某区装修、办公家具采购费，各类办公设备设施采购费，工程维修工具配置费，某某区域及设备房标识标牌制作费，员工后勤生活物资配置费，各类垃圾箱配置费，秩序维护工具配置费等（此项费用若甲方购置可忽略）；

（7某某区活动费及节日装饰费

（8）不可预见费

（9）第三者公众责任险及设备保险费

（10）税费及管理酬金

某某市场拓展部通过物业管理成本测算结果，组织各部门参与商讨，总经理参会听取各阶段情况汇报，参加投标书和合同的评审，最后拍板审定。

6、根据招标文件指定时间，按时提交投标书（技术标、经济标）和投标保证金，按要求参与投标现场答辩等程序，最后等待开标结果。

（八）合同评审及备案

（1）对于全权委托的外接项目，合同签订期限建议为2至3年以上，避免短期经营难以回收成本，造成公司不必要的损失；

（2）品质部根据与开发商（业主）的洽谈意见，按标准合同范本拟制合同稿，编制版本号，经自审后与项目资料一并提交总经理审核。