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银行经营模式转型高质量
F银行经营模式转型
一、F银行发展历史及经营模式现状
1、F银行发展历史
F银行是1993年6月根据国家金融体制改革的需要,由原隶属于人民银行、
工商银行、建设银行、中国银行等9家局级单位的39家城市信用社组建成的F
市城市合作信用社中心社,成立之初的各家信用社独立核算,中心社合计存款
余额为7亿元,贷款余额合计为5亿元,当年盈利380万元,存款总量在全市
排名第二位;1995年10月根据政府需要更名为F城市信用合作社联合社,截
止1995年底存款余额为16亿元,比1993年底增加了9亿元:
各项贷款余额为
11亿元,增加了6亿元,;1997年2月在信用社基础上成立城市合作银行,进
行机构调整,对原来独立核算的33家信用社进行了资产重组,由总行统一管理
和支配各项业务,业务审批手续环节增加,当年亏损0.5亿元。
1998年6月更
名为F市商业银行,到1999年累计亏损达1.8亿元,而到2000年底,F市商
行存款余额只为18亿元,比1995年只增加1.6亿元,平均每年增长0.3亿元、
贷款余额为12.5亿元,比1995年增加1.4亿元,平均每年增长0.28亿元,
累计亏损达3亿元,连续四年存款保持徘徊不前,各项经营指标开始下降,开
始出现亏损,经营困难。
这五年间,F市商行存款增量仅为1.6亿元。
截止2008
年存款余额为68亿,贷款余额为37亿元,各项指标均在当地排名倒数第一,
员工收入在同行最低,经营举步维艰,于是开始新的经营转型探索之路。
通过
一系列的转变,F银行营业机构调整为50个,支行10家调整为5家支行,总
行机关部门调整为16个,干部精简两百多人,重新调整了组织机构设置,制定
了严格的规章管理制度、绩效考核制度及内控管理制度等。
新的组织机构如图
2.1所示。
截止到2010年底各项存款余额达到了152.8亿元,是成立之初1993年的
21.8倍,各项贷款余额达到了84亿元,成功地实现了不良资产的二次置换,两年间累计实现利润达3.4亿元,比前15年的利润总和还多1.2亿元。
截止
2010年末总股本达到204,550万元,比2008年末增长198%;各项存款余额153
亿元,比2008年末增长169%,占当地各项存款的16.48%;各项贷款余额84.1
亿元,较2008年末增长190%,占当地贷款的22.55%;利润比2008年增加了两
倍,上缴税费相比2008年增长了203.22%,实现了“一年翻一番”的历史性突
破。
各项业务指标的大幅提升,使银行“三年翻一番”目标提前一年实现。
为
了更好地发展,实现跨区域经营,又于2011年6月11日正式更名为F银行,
经过一年的发展,截止2011年底存款达到163亿元,比2008年增长139%,贷
款突破百亿元,各项指标都有了突破性的提高。
2011年7月,银行排名上升到全球前1000家银行排名中的第916位。
国
内共有111家银行上榜,F银行位列103位,其中本省城商行仅有4家银行上
榜。
2、F银行原有经营模式存在的问题
长期以来,F银行经营管理模式落后,业务品种单一,主要业务是对公业
务和居民储蓄,其他业务发展比较缓慢,银行理财产品几乎是空白。
2008年末
在全国143家商业银行中,综合排名后三位,省内排名倒数第一,经营举步维
艰,在当地老百姓心目中信用度低、网点形象差,存款、贷款和经济效益都排
在城市商业银行的最后面,干部员工在全省及当地金融界收入最低,突出存在
以下几个方面的问题。
一是管理模式落后。
政企不分,由于F银行从本质上来讲,其实质是政策
性银行,投融资决策的自主权很小,在很大程度上受政策性因素的制约,由于
地方政府一股独大的控股地位和其他股东的地方性,导致地方政府干预银行的
运行,几乎变成了地方政府的准财政部门,导致贷款更多时候是被迫投放到支
持地方政绩的基建等项目中,造成了大量的呆坏账,没有实现真正的政企分开,
进行企业化运营迫在眉睫。
由于资本规模过小,也限制了其投融资的发展,导
致银行资本金匮乏,到2008年底F银行的资本充足率刚达到银监会要求的10%。
二是经营模式差,尤其是中间业务的发展速度缓慢。
F银行对中间业务的
发展重视不够,一直没有把中间业务当作F银行的主业和新的利润增长点来经
营。
加之我国对银行业实行较为严格的分业管理等因素,使得F银行的中间业
务发展受到了限制。
2008年以前由于业务品种单一,赢利能力较差,突出表现
在:
第一是经营范围窄、品种单一,缺乏吸引力。
F银行业务仅限于支付结算、
银行卡和业务代理等,还没有向基金托管、担保、交易、咨询顾问等方面延伸。
第二是中间业务收入占比小,收入结构不均衡。
中间业务形成了商业银行的非
利息收入,但F银行中间业务收入在2008年以前仅占5%左右,远低于平均水
平。
第三是中间业务的管理缺乏科学性。
长期以来“存款立行、贷款兴行”观
念根深蒂固,中间业务的发展较为落后,也不规范,尤其是在产品开发的集中
性、业务发展的盈利性、市场营销的一体化程度、业务处理不统一、实际操作8
管理不到位等方面问题突出。
中间业务基本处于初级开发阶段和分散管理的状
态,代客理财、业务咨询、承诺等新兴、高附加值的中间业务品种较少,金融
衍生类工具则基本没有。
三是发展定位不精准。
在我国,中小金融机构的多数尽管是在国有大银行
的空缺地带的夹缝中艰难成长起来的,但他们利用其贷款程序简单、快速、能
在短时间内满足企业的融资需求。
它们在为中小企业服务,促进地区经济有效
增长,扩大社会就业,保持宏观经济的稳定和持续增长等方面,均发挥着极其
重要的作用。
尽管F银行成立之初就确立了“服务地方经济、服务中小企业和
城市居民”的市场定位,但是没有意识到自己在服务本土化中服务中小企业的
优势,没有更进一步下工夫做精做强,反而开始与大的商业银行拼机构、拼客
户、拼网络。
同时由于金融结构的变化,受外资银行的冲击,国内大的商业银
行也开始大举进军中小企业贷款,扩大营业网点,导致中小商业银行的比较优
势不但没有发挥出来,反而削弱了自己的竞争力,原有的各项特色服务逐渐消
失,归根结底是对自己的市场发展定位摇摆不定,不精准造成的。
四是商业银行发展受制于人才瓶颈。
2008年以前,由于成立之初的信用社
是各个单位为解决内部职工子女就业而产生的,俗称福利社,好多人没有文化
水平,员工整体素质偏低,后来几经变革,虽充实了一部分人员,但多数员工
是因各种社会关系而调入商业银行,全行干部职工近千人,员工大学本科以上
学历人员不到20人,内部也缺乏竞争上岗机制,干部只能上不能下,干部及员
工缺乏责任感。
此外由于赢利能力差,员工收入较低,加之大的国有商业银行
开始扩大营业网点,通过较好的人才成长机会、优厚的报酬待遇、相对较好的
工作条件等优势,挖走了大部分的优秀骨干,对F银行的人才队伍和长远发展
冲击非常大。
五是内部控制制度不严密。
尽管建立了许多的规章制度,但内部经营管理
中仍然存在着经营粗放、风险控制不力、管理水平低等问题,突出表现在:
第
一是部门和岗位职责不清晰,特别是责任没有落实到具体的岗位和人员,另外
就是相互之间的沟通协调不顺畅,部门和支行之间各自为政。
第二是管理和制9
度不健全,没有实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单标准化”,
制度执行的可操作性不高,流程标准化程度低,随意性大。
第三是没有按照上
市公司的标准建立完善的内部控制体系,缺乏有效的内部控制基础。
以上是F银行存在的主要问题,管理模式落后,经营模式差,发展定位不
精准,内控制度不完善、业绩不好,人心涣散、社会信誉度低,面临倒闭的局
面,由此可见经营模式转型势在必行。
3、F银行存在问题成因分析
F银行存在的上述诸多的问题,究其原因,有外部原因,也有内部原因主
要是管理模式落后,没有建立健全的组织结构,内控体系,先进的经营理念以
及有效的考核体系等,总体来讲,主要因以下几个方面导致:
一是外部原因。
F银行的控股股东是地方政府,因此地方政府对F银行的
运行干预较多,银行部门和企业部门或居民部门这些平等的经济主体之间的原
本正常金融交易活动被政府干扰了"商业银行本该以以利润最大化为目标,由于
政府部门的介入,而在这个目标之中混入了更多的本该由社会承担的社会目标,
商业银行在追求盈利最大化目标的同时承担了较大的社会责任,政府的干扰
和经营目标的混乱干扰了商业银行的决策和判断,不利于F银行根据市场情况
做出决策,反而使贷款更多时候是被迫投放到支持地方政绩的基建和技术改造
等项目中,投融资渠道单一,造成不良贷款的增加,所以必须政企分离,充分
发挥中小银行的自身特色即贷款程序简单、快速、能在短时间内满足企业的融
资需求。
二是内部原因——管理模式落后。
受制于各方面的限制和管理模式的欠缺,
使得管理模式严重的滞后,远远适应不了新的经济形势的需要。
法人治理结构
不合理,银行法人治理结构是以银行法人产权制度为基础,实行的是股东、董
事会和经理层三权分立、相互制衡的运行机制,但F银行在实际运作中存在者
三者之间职责不清、运行机制不畅等诸多问题,导致法人体制不完善、产权制
度不落实,没有了相互制衡,违规操作等现象也就层出不穷;机构臃肿,机关处室人员庞大,真正做事的人很少,职能部门没有起到相应的作用;加之网点
形象差,网点布局不合理,不能便利于当地老百姓;服务手段落后,营销渠道
简单,仅限于柜面服务电子渠道没有真正应用到业务中;中间业务品种单一,
行用卡没有发挥作用,仅限于简单的借贷业务,银行理财业务一片空白;考核
体系起不到应有的作用,干部和员工素质没有区别等等,最终导致银行赢利能
力差,资产结构不合理,不良贷款比例高,资本充足率达不到银监会的监管要
求、财务状况不理想、管理制度不健全、内控制度体系不严密、抗风险能力差。
通过上述论述,找到了F银行存在的主要问题主要是银行的内部原因在经
营管理模式上的落后引起的,经过分析原因后,可以有针对性的对原经营模式
制定改进计划及改进措施。
下一章将要详细论证如何进行改进。
4、F银行经营模式转型的必要性
由于F银行存在的以上问题导致银行的资本规模过小、资本充足率尤其是
核心资本充足率低,盈利能力差、尤其是中间业务发展速度慢,,发展定位不精
准、人才短缺、内部经营管理不完善等诸多问题,导致F银行亏损严重,员工
工资发不出,仅靠政府的一点代发工资业务维持,面临着被兼并或淘汰的地步,
所以必须立即进行经营模式转型。
转型的战略目标就是力争用3-5年的时间,把F银行打造成全市“金融界
员工收入最高、服务质量最好、竞争优势最强、经济效益最棒的银行”。
具体就
是首先要建立现代银行法人治理结构,形成比较完善的风险防范、控制、监督
和纠正机制,整合机构,加强职能部门建设;建立全新的人力资源和考核体制;
拓展银行理财产品,大力发展中间业务;着力构建金融产品差异化、服务优质
化、经营品牌化的经营管理理念及经营管理体制。
二、经营转型总体思路及项目实施流程
1、经营模式转型的总体思路
提出力争用3-5年的时间,以打造全新的F银行为目标,把F银行打造成当
地“金融界员工收入最高、服务质量最好、竞争优势最强、经济效益最棒的银
行”,具体战略就是:
一、整合机构,通过建立现代银行法人治理结构,形成比较完善的风险防
范、控制、监督机制,作用加强职能部门的。
二、构建金融产品差异化、服务优质化、经营品牌化的经营管理理念
三、改变资产结构,在保持传统业务优势的基础上大力发展中间业务,
四、建立新的绩效考核机制和人力资源管理体制,改进整合营销渠道等方
面。
五、从2008年开始用3年的时间,力争存款、贷款、利润等主要经营指
标翻一番,争取达到三类银行标准。
2、经营转型项目的实施方案设计
F银行的经营转型是一个系统的项目工程,需要进一步进行项目计划设计,
即明确项目各个实施阶段,每个阶段的重点工作和主要任务,完成本阶段工作
和任务的所需的人力资源需求,时间期限要求,得到的成果等,经营转型项目
实施过程中对存在的风险、不可预知情况如何处理,各工作小组和成员之间的
协调配合等。
因此根据研究分析F银行的具体情况,结合完善法人治理制度、
关键业绩指标法和360度考评法对经营转型的实施方案进行了计划设计。
具体
做法如下:
一是成立经营转型工作领导小组(在一个月之内)。
成立以银行领导、人力
资源、企业管理和财务等部门组成的战略转型工作委员会,下设相关部门。
主
要负责前期调查研究、战略转型顶层设计、战略转型业务流程梳理、销售服务
渠道整合、配套薪酬激励制度完善等工作。
二是进行经营转型项目工作内容分析。
对经营转型项目的工作内容要进行
分析,主要包括:
对项目进行实施前的调研,初步形成项目可行性研究报告,
为转型领导小组提供建议;对项目的具体组成部分进行详细界定;制定转型目
标及转型时间计划、进度等;记录并向领导小组传达转型进展信息;明确转型
项目中各部门、成员的职责和权限;对整个项目的运行进行过程控制;对项目
小组及成员进行考核等。
三是战略转型项目实施流程。
F银行战略转型项目实施流程如图3.1所示。
3、经营模式转型项目的主要内容
经过一段时间的分析论证,制订出了F银行经营模式转型工作的项目计划,
具体是以下几个方面:
制定经营战略、转变经营观念、改变管理体制、建立新
的人才选用机制和绩效考核体制等。
详细内容如下:
一是人才选用机制和绩效考核体制方面。
建立起全新的人才选用机制,让
人才真正脱颖而出,将那些事业心强,责任感强的人破格提拔,对那些工作不
负责,没有事业心责任感的人,从管理者的岗位上拿下来。
首先采取创新人力资源管理机制,深入推进经营管理人员述职制度和诫勉
制度。
通过绩效考核,排名靠后者实行末位淘汰,出现风险要承担责任免去职
务,促使经营管理者增强岗位责任意识,提高各层次领导班子的领导水平和战
斗力。
其次做好人才储备工作,全面推进人才库建设。
建立后备干部梯队,实行
营销类和操作类的星级行员,加大复合型人才的培养力度,培养一批既懂业务
又善营销更具备管理水平的优秀人才,为人才提供晋升及奖励的空间。
最后是建立新的绩效考核机制。
为优秀人才提供优厚待遇,发挥奖罚分明
的激励作用。
对特殊人才和突出贡献者实行高倍薪酬、奖励住房(或高额奖励缴
纳公积金)、高级培训、出国培训、破格提拔等多项待遇。
二是彻底转变全体员工的经营观念。
要实现经营的成功转型,首先必须要
实现理念转型,服务模式要从销售单一银行产品向有针对性目标客户转型;业
务经营方式从粗放式向集约式转型;资源投入从无差异化向主要针对重点客户
转型;渠道功能建设从单一操作向多元化、主动销售和分区服务转型;建立营
造一种“用心经营、铸就灵魂,用形象经营、打造品牌,用手段经营、持续发
展,用文化经营、追求卓越”的新的银行经营理念。
三是改变管理体制。
建立有效的公司管理体制,要把权力转变成责任,风
险管理从单一的、分散的风险控制手段向全面的风险管理体系转变。
要明确各
部门的职责,对组织架构和业务进行重新调整,根据银行业务发展的特殊性要
求,指定一个相对独立的、职责明晰的、专业结构合理的业务部门负责个人理
财业务的规划、管理和发展,并采取针对性的工作措施,通过建立相应的管理部
门、构建相关业务发展平台,培养客户基础。
其次要从以产品为中心向以客户为中心转型,客户就是银行的生存之本,
要为客户提供一种全方位的金融服务,更加细分客户,进行差异化服务,通过
各种服务渠道去满足客户的要求,提高客户的忠诚度要,赢得更多客户的信赖,
获得更多的客户资源。
四是要重新打造品牌形象。
用两年的时间进行网点改造,网点形象是银行
的整体门面,通过改造网点形象,重新规划和合理布局网点分布,提升客户的
满意度,进而提升银行的品牌效应。
员工形象是反映银行管理水平的重要标志。
从柜台一线延伸到银行的各个部门,银行员工业务素质好坏直接影响着银行的
效益,可以说员工形象是银行的第一门面,服务行业服务环境的好坏是发展快
慢的关键。
因此首先要统一标识和服务标准,尽快出台银行服务规范;其次文
化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力,其核心是企业的精神和价值观,
它包括落实文化、学习文化、创新文化、人才文化、融合文化等许多内容。
企
业文化具有导向、约束、凝聚和激励四种功能。
确立具有自己特色的企业文化。
在“精品银行和特色银行”上下功夫。
推行标准化营业网点建设,要求对所有
营业网点的标识,员工着装,服务用品,服务用语等进行统一,同时统一行徽、
行旗、行训的标准等。
五是要以科技为手段进行产品创新。
产品创新从产品线的全面铺开向以满
足目标客户的需求为目标转型;F银行要持续快速发展,必须在原来一靠服务、
二靠产品的经营手段基础上开拓创新。
首先要依靠科技的创新。
要以客户为导向,注意收集客户信息并进行充分
挖掘、调整和创新,设计出高、精、尖,适合客户需要的,具有鲜明特色的金
融产品,更加细分客户群体。
信贷系统、网上银行、电话银行、信用卡、代收代
缴等业务的开发,将银行的业务与百姓生活紧密结合起来,坚持“以市场为导
向,以创新为主题,以科技为手段”的经营策略。
其次要依靠思维的创新。
一方面是挖掘优质贷款户,争取用尽量少的时间
把他们中的大部分请到F银行,因为优质的贷款客户不仅能增加好的贷款投向,而且能增加很多派生存款,更重要的是带来了社会效益,这些贷款客户对外就
是银行的宣传工具。
另一方面是走进社区,为百姓宣传理财方法和特色产品,
扩大银行的服务范围和影响力。
六是全面转变经营战略。
F银行于2008年底正式提出了全新的的经营战略
目标:
从2009年开始用1-3年的时间,以打造全新的F银行为目标,存款、贷
款、利润等主要经营指标要翻一番,达到三类行标准。
长远的发展目标是再用
2年的时间,把银行打造成精品银行,特色银行,争取在其他城市设立分行,
走出省内,面向全国。
再用2-3年的时间,争取把F银行打造成品牌银行,成
为具有较强的核心竞争力,经营管理理念创新的国内一流的商业银行。
4、项目计划表和具体分工
结合项目流程图和实施的具体方面,制订了具体的项目计划表和分工,如
下图3.2所示。
三、经营模式转型具体对策
F银行在2008年下半年底开始实施经营模式的转型,前期首先完成了经营
转型项目团队建设工作,接着建立了现代银行法人治理结构、进行机制体制创
新并全面优化业务流程、完善内部经营管理和控制体系、建立人才选用机制和
干部聘用机制、整合销售和服务渠道、建立全新的薪酬激励和绩效考核体系等。
1、经营转型项目团队建设及项目计划的制定
影响一个项目成功的因素除了资金、技术等外,还必须有一个具有主动性
和创造性的项目经理和团队,这个团队必须要有明确的目标,能有效的分工与
协作,各个层次人员的权利和责任界定明晰。
为此,在经营转型项目开始前,
首先进行了F银行行长人选的全国公开招聘,经过一轮又一轮的选拔,确定了
最终候选人。
行长人选确定后,行长开始通过公开招聘和内部选聘副行长,组
成了新的管理团队,明确了各自的职责,完成了银行经营转型项目团队的组建。
由经营转型项目团队负责进行项目计划执行。
具体分工及完成时间如图3-2.
2、建立新的银行法人治理机构
依据《公司法》、《商业银行法》、《商业银行公司治理指引》等法律、法
规和规范性文件,并认真贯彻《中国银监会办公厅关于进一步完善中小商业银
行公司治理的指导意见》等,在参考其他银行的基础上,建立了新的现代银行
法人治理结构。
如图2.1——F银行组织机构图。
一是改变股东结构与股东大会。
通过对地方企业的考察调研分析,吸引一
些优秀公司的入股,进一步了优化了股权结构,通过不断完善公司章程、股东
大会议事规则,充分保障股东各项权益。
股东大会为F银行的最高权力机构,
按照《公司法》、《F银行股份有限公司章程》和《股东大会议事规则》的规定,
定期召开年度股东大会,表决年度经营决算报告、年度工作报告、修改公司章
程、董事会换届选举、调整监事会成员、股权受让、增资扩股等议案及决议等
重大事项。
二是成立董事会。
根据《公司法》、《商业银行法》及监管机构的规定成立
F银行董事会,选举出专业结构合理、执业经验丰富、能有效代表不同投资和
利益主体、维护F银行和全体股东利益、能确保决策质量和水平的11名董事。
董事会下设4个专门委员会,分别为审计委员会、风险管理委员会、关联交易
委员会、提名及薪酬委员会。
各专门委员会按照监管指引、公司章程和议事规
则的要求规范运作,为董事会决策提供专业意见。
完善了高管人员的绩效考评
体系,规范了高管人员的薪酬管理。
三是成立监事会。
监事会的成立和监事的任职资格和选聘程序也严格按照
《公司法》、《商业银行法》及监管机构的规定,主要职责是通过出席股东大会
和监事会,列席董事会和高级管理层会议等方式,对公司的财务状况、重大授
信、内控合规、风险控制、内部审计等情况进行检查和监督,对公司董事、高
级管理人员履职尽责、合法合规情况进行检查和监督。
四是构建科学的经营决策体系。
股东大会是F银行的最高权力机构;董事
会是F银行的决策机构,负责公司重大事项的决策;监事会是F银行的监督机
构,负责对董事会及高级管理层的履职情况进行监督;高级管理层是F银行的
执行机构,依法组织开展各项经营管理活动,并接受公司董事会领导和监事会
监督。
五是建立信息披露制度。
F银行通过逐步健全信息披露制度,并指定董事
会秘书负责信息披露事务,能够按照相关法律法规、银行监管要求和F银行的
信息披露制度,真实、准确、完整、及时地披露信息,并确保所有股东及利益
相关者有平等的机会获得信息。
通过以上银行法人治理结构的完善,大股东在业务、人员、资产、机构、
财务五方面完全独立,F银行也成了自主经营、自负盈亏的独立法人,具有了
独立、完整的业务体系和自主经营能力,基本建立了现代银行法人产权制度。
19
3、改变经营体制及业务流程改造转型
整合机构,进一步明确各部门的职责及相互之间的业务协调关系,重新进
行支行和部门的调整。
明确职能部门和支行之间的协调关系,职能部门要为支
行提供一切便利。
然后由会计出纳部负责,稽核部、公司部风险部、社区银行
部、信贷部、资金运营部配合进行,重点进行机构改革、信贷投放、会计业务
处理等业务流程方面的转型工作,重新进行业务流程再造。
一是加大支行的职能作用。
充分发挥各支行的主观能动性,首先建立健全
了分支机构的授权机制,进行独立审批和条线报告,简化了业务审批程序。
其
次全面推行客户经理制,建立客户经理绩效考核激励机制,加强客户经理队伍
建设,对客户提供全方位的差异化的个性服务。
第三积极倡导全员营销理念。
进一步强化“一线为客户服务,二线为一线服务”的意识,引导员工树立主动
参与营销、主动宣传推广F银行产品的营销观念,形成上下联动、前中后台联
动、各业务条线联动的立体化营销体系。
二是构建F银行会计业务处理架构,健全运营支持体系。
首先按照扁平化、
集中化、专业化和前后台分离的原则,构建会计业务处理架构,进一步细化和明
确操作流程及岗位职责。
其次在信贷业务上,明确前中后台的岗位职责,优化
各层级组织架构及业务流程。
三是科学安排业务流程,切实推进经营转型。
由传统的存贷业务向多元化
和综合化业务转变,重点支持向零售业务、小企业业务和中间业务发展,转变
经营模式。
首先是合理安排信贷投向,坚持有保有控,将有限的信贷资源投入
到符合国家产业政策调整的行业,推动战略性新兴
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