战略管理文字讲义学生58章修改版2.docx

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战略管理文字讲义学生58章修改版2

第五章公司总体战略

总体战略的三个关键问题

⏹公司战略主要回答公司作为一个整体所面临的三个关键问题：

⏹公司整体方向是成长（发展）、稳定，还是收缩（方向战略）。

⏹公司通过产品与事业部参与竞争的产业或市场（组合战略）。

⏹管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力（资源配置）。

方向战略

⏹决定成长方向时必须回答三个问题：

⏹是扩张还是收缩目前的运营，亦或维持不变？

⏹是集中于当初产业，还是通过多元化进入其他企业？

⏹如果我们要成长、要扩张，是采取内部开发，还是通过收购、合并或合资等手段从外部获取？

⏹

⏹公司方向战略包括以下三类一般成长方向：

⏹成长战略：

扩展公司活动；

⏹稳定战略：

不改变公司现有活动；

⏹收缩战略：

压缩公司活动水平。

第一节成长（发展）战略

⏹有两类基本的公司成长战略：

集中于一类产品或一个产业；多元化进入其他产品或产业。

⏹这些战略可以通过投资于新产品开发在内部实现，也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。

一、可选的发展方向

二、发展型战略的概念特征

1， 实施发展型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。

2， 实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。

3， 采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。

4， 发展型战略鼓励企业的发展立足于创新。

⏹5， 与简单的适应外部条件不同，采用发展型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。

⏹

三、发展型战略的利弊分析

⏹优点：

⏹1， 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。

2， 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。

3， 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。

⏹发展型战略的缺点

1， 在采用发展型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。

2， 过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。

这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。

3， 发展型战略很可能是企业管理着更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。

四、采用发展型战略的原因

1， 在动态的环境竞争中，发展是一种求生的手段。

不断的变革能够不断的创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境中适应并生存。

2， 扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本。

3， 寻求发展使企业这种有机组织体的本性。

4， 企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。

5， 许多企业管理者把增长等同于成功。

。

6， 增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。

7， 企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。

五、适用条件

⏹1， 企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。

良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。

2， 增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。

世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。

3， 公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。

⏹4， 判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。

如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。

当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。

第二节一体化战略

一、横向一体化的利益分析

1， 规模经济。

⏹2， 减少竞争对手。

⏹3， 较容易的生产能力扩张。

二、横向一体化的战略成本包括

1， 管理问题。

收购一家企业往往涉及到收购后母子公司的管理协调上的问题。

⏹2， 政府法规限制。

水平一体化容易造成产业内的垄断结构，因此，各国法律都对此做出了限制。

三、纵向一体化战略的利益

1， 一体化的经济利益。

（1） 联合经营的经济。

（2） 内部控制和协调经济。

（3） 信息经济。

（4） 节约交易成本。

（5） 稳定经济关系。

2， 开拓技术。

3， 确保供给和需求。

4， 抵消议价实力与投入成本扭曲。

5， 岐异化能力。

6， 提高进入和移动壁垒。

7， 进入高回报产业。

8， 防止被封阻。

四、纵向一体化战略的成本分析

1， 克服移动壁垒的成本。

⏹2， 增加经营杠杆。

⏹3， 降低改换或变的灵活性。

⏹4， 较高的全面退出壁垒。

⏹5， 资本投资需求。

⏹6， 封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道。

。

7， 保持平衡。

⏹8， 弱化激励。

内部交易能减弱激励。

9， 不同的管理要求。

五、解束和外部寻源战略

⏹近年来，一些垂直一体化的公司发现在价值链的很多阶段中同时进行经营存在很多负担，因而纷纷采取垂直解体（或者叫解束）战略。

解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或者职能活动。

外包的原因

⏹1， 某项活动有外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。

2， 该项活动对于公司获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空公司的核心能力、卓越能力、或者技术诀窍。

（对下列活动采取外部寻源让外部的专业公司来做已经是很常见的了：

维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。

）

3， 这样做可以减少公司对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。

4， 这样做能够简化公司的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。

5， 这样做可以使一家公司能够将精力集中于核心业务。

结论

⏹以前的做法是同许多供应商打交道，以减少供应商的压力。

⏹现在受欢迎的做法是：

同较少数的有着强大能力的供应商打交道，这些强大的供应商被公司当作战略合作的伙伴。

同关键的供应商所建立起来的合作伙伴关系和联盟关系正在取代单纯的以价格为导向的合同关系。

越来越多的公司同供应商进行紧密合作，协调相关的价值链活动，建立重要的能力。

第三节多元化战略

⏹一、多样化战略要思考的三个问题

⏹1，公司所在的这一业务集合如何具有吸引力？

2，如果公司坚持其现在的业务种类，未来的业绩展望将会怎样？

3，如果前两个问题的答案不令人满意：

（a）公司是否应该将运营不佳或没有吸引力的业务剥离；（b）为加强被保留业务的增长和获利的潜力，公司应当采取什么行动；（c）公司是不是应该进入另外的业务以提高其长期业绩的预期？

制定和执行增强整体吸引力和公司业务集合竞争力量的行动计划是公司层经理们的中心战略任务。

二、多元化战略的制定步骤

1， 清楚了解公司现在的战略。

这一步骤为全面评估战略变动的必要性奠定了基础。

2， 评估公司所在的每一行业的长期吸引力。

行业吸引力需要从三个方面进行评估：

每一个行业自己的吸引力，每一个行业相对于其他行业的吸引力，所有行业作为一个集团的吸引力。

⏹3， 评估公司中每一业务单元的相对竞争地位和竞争力量。

将行业竞争力和吸引力考察的结论联合在一起的最有效的方法是通用矩阵。

4， 测度现存业务单元之间任何价值链的关系和战略匹配关系的竞争优势潜力。

当一项业务与其它业务单元有着转移技术或者技能，降低整体成本，分享机构设施或者分享一个共同的品牌名称这类机会的价值链相联系时--每种机会代表了产生各业务独立运作无法获得的竞争优势的一条重要途径--这项业务在战略意义上就更具有吸引力。

⏹5， 测度公司的资源力量是否与其现在业务组合的资源需求相匹配。

资源匹配关系存在于以下情况时：

（1）各业务从财务或者战略方面增加了公司资源的力量；

（2）公司的资源能够充分支持其业务集合的资源需求，且不会过于稀少的分散在各个业务中。

波斯顿矩阵。

⏹6， 按从最好到最差的顺序对不同业务单元的过去业绩和将来的业绩前景分别进行排名。

通常，处于有吸引力行业的强大的业务单元比处于较差吸引力行业的业务或者弱小无力的业务有着更好的业绩前景。

⏹7， 按资源配置优先权对业务单元进行排名。

并决定每以业务单元是否应该采取侵略性扩张、设防和保卫、彻底修整和重新定位或者收获/剥离战略的姿态。

在进行排名时，应该特别注意公司的资源和能力是否能够和怎样用于加强某些业务单元的竞争力。

⏹8， 使用上面分析制定出提高公司整体业绩的一系列行动决策。

典型的行动包括：

（1）进行购并，从内部开创新业务，剥离勉强维持的业务或者不再符合公司的长期方向的战略业务；

（2）修正某些决策能力以加强公司业务的长期竞争地位；（3）利用战略匹配和资源匹配的机会，并将之转化为长期的竞争优势；（4）将公司资源从缺少机会的领域转到有很多机会的领域。

三、多元化的分类

⏹相关多元化

⏹技术相关多元化

⏹生产相关多元化

⏹市场相关多元化

⏹非（不）相关多元化

（一）相关多元化战略

⏹相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。

⏹战略匹配存在于价值链非常相似以至于能够为公司的以下方面带来不同机会的经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用共同的销售机构和同样的批发商或者零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。

⏹战略匹配关系可以存在于各业务价值链的任何地方。

相关多元化最通常的一些方式

⏹1， 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。

2， 探求密切相关的技术和专有技能。

3， 将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种。

4， 将组织的品牌名称和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品和服务。

5， 购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务。

（二）不相关多元化

⏹不相关的或联合大公司式的多元化在以下几个财务角度富有吸引力：

1， 经营风险在一系列不同的行业得到分散

⏹2， 通过投资于任何有着最佳利润前景的行业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。

⏹3， 公司的获利能力可以更加稳定。

⏹4， 当公司的经理们能够非常聪明的发现具有利润上升潜力的廉价公司时，股东财富就能增加。

四、多元化的条件

五、多元化战略的利益分析

⏹

（一） 协同效应。

协同效应是两个事物有机的结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果

⏹1， 管理的协同效应。

⏹2， 市场营销上的协同效应。

⏹3， 生产协同效应。

⏹4， 技术上的协同效应。

⏹

（二） 分散风险。

⏹（三） 增强市场力量。

实施多样化经营战略的企业拥有更多的市场力量。

⏹（四） 形成内部资本与人力资源市场的收益。

⏹（五） 有利于企业的继续成长。

当企业面临一个已经成熟的甚至是衰退的行业，急需在此产业中投入以获取增长是不明智的，为寻求企业的进一步成长，企业必须进入一个新产业。

多元化的企业可以通过三个机制来实施市场力量

⏹1， 掠夺性价格。

2， 互利销售。

⏹3， 相互制约。

六、多元化战略的成本分析

1， 管理冲突。

⏹2， 新业务领域的进入壁垒。

⏹3， 分散企业资源。

第五节并购战略

⏹一、一般企业的并购程序

二、上市公司的购并程序

三、企业购并的类型

⏹企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以争强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。

（一） 从购并双方所处的行业状况看

⏹1， 横向购并。

横向购并是指处于同行业、生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并。

⏹2， 纵向购并。

试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的购并。

⏹3， 混合购并。

是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。

包括三种形态：

（1） 产品扩张性购并，即生产相关产品的企业间的购并；

（2） 市场扩张性购并，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区的生产同类产品的企业进行的购并；

（3） 纯粹的购并，即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的购并。

（二） 从是否通过中介机构划分

⏹1， 直接收购。

是指收购公司直接向目标公司提出购并要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。

⏹2， 间接收购。

指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。

（三） 从购并的动机划分

⏹1， 善意购并。

收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这种购并称为善意购并。

在善意购并下，收购条件，价格，方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。

由于双方都有合并的愿望，因此，这种方式的成功率较高。

2， 恶意购并。

如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收购。

在恶意收购下，目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制，证券市场也会迅速做出反应，股价迅速提高，因此恶意收购中，除非收购公司有雄厚的实力，否则很难成功。

（四） 按支付方式划分

⏹购并过程按支付方式的不同可以分为：

现金收购、股票收购、综合证券收购。

1， 现金收购。

是收购公司向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。

⏹2， 股票收购。

是指收购公司通过增发股票的方式或的目标公司的所有权。

⏹3， 综合证券收购。

指在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票、而且还有认股权证、可转换债券等多种方式的混合。

四、企业并购动因分析

⏹

（一） 企业发展的动机。

在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去，通常情况下企业既可以通过内部投资获得发展，也可以通过购并获得发展，两者相比，购并方式的效率更高，其主要表现在以下几个方面：

1， 购并可以节省时间。

2， 并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。

。

3， 购并可以促进企业的跨国发展。

⏹

（二） 发挥协同效应。

⏹（三） 加强对市场的控制能力。

⏹（四） 获取价值被低估的公司。

⏹（五） 避税。

五、企业购并的实施问题

⏹企业购并应该注意的问题

⏹

（一） 在企业战略的指导下选择目标公司。

必须与企业现有的战略相吻合。

⏹

（二）购并前应对目标企业进行详细的审查

（三） 合理估计自身实力。

（四） 购并后对目标企业进行迅速有效的整合

六、目标公司分析

⏹在收购一家公司之前，必须对其进行全面的分析，以确定其是否与公司的整体战略发展相吻合、了解目标公司的价值、审查其经营业绩以及公司的机会和障碍何在？

从而决定是否对其进行收购、目标公司的价格以及收购后如何对其进行整合。

审查过程中，可以先从外部或的各方面的有关目标公司的信息，然后再与目标公司进行接触，如果能够得到目标公司的配合，可以得到目标公司的详细资料，对其进行周密分析。

分析的重点一般包括：

产业、法律、运营、财务等方面。

七、目标公司价值估算

在购并实施过程中，收购方必须对目标公司的价值进行估算，从而为公司的出价提供基础，另外通过估算目标公司的价值和其现金流量，可以决定相应的融资方法。

由于公司是市场经济中的一种特殊商品，其价值是由多种因素决定的，公司的盈利能力则是它的使用价值，因此目标公司的定价是一个十分复杂的问题，一般在公司的并购中，目标公司的价值估算可以用三种方法进行：

净值法，市场比较法和净现值法。

八、购并后的整合策略

⏹企业购并的目的是通过对目标企业的运营来谋求目标企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了购并目标的一半。

在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合，具体包括：

战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。

（一） 战略整合

（二）业务整合

（三） 制度整合

（四） 组织人事整合

（五） 文化整合

第六节其他可选择的战略方法

一、内部创业战略

⏹内部创业战略是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。

内部创新并不一定是最先进的创新，往往模仿者也采用这种战略。

⏹二、战略联盟

⏹

（一）、战略联盟组建方式

1. 合资

2. 研究与开发协议。

3. 贴牌生产

4. 特许经营

5. 相互持股。

⏹

（二）战略联盟的概念特点

⏹战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。

战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本的单位，其边界越来越模糊，目前，网络式组织已经成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。

⏹1， 边界模糊。

⏹2， 关系松散。

⏹3， 机动灵活。

⏹4， 运作高效。

（三）战略联盟组建动因分析

⏹1。

 增强企业实力。

2。

 扩大市场份额

3。

 迅速获取新的技术

4。

 进入国外市场

5。

 降低风险

（四）组建战略联盟应该注意的问题

⏹1。

 慎重选择合作伙伴

2。

 建立合理的组织关系

3。

 加强沟通

第六章公司层战略：

多元化业务组合分析

第一节市场增长率——相对市场占有率矩阵

⏹也叫做波士顿矩阵

⏹适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位极其相互关系——业务组合分析。

⏹业务组合分析的目的是了解企业目前业务组合的合理性程度，根据公司战略所确定的未来业务组合分配资源，确保战略目标得以实现。

⏹业务组合分析发生在战略选择之前，是制定公司战略和业务战略的重要依据。

一、矩阵的基本结构

（一）两个指标体系

⏹两个基本参数是市场增长率和相对市场占有率。

⏹1.市场增长率

⏹市场增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力，可用企业所在行业某项业务前后两年市场销售额（量）增长的百分比来表示。

⏹市场增长率=（本期总销售额-上期总销售额）/上期总销售额*100%

⏹高增长和低增长的分界线视具体情况而定。

2.相对市场占有率

⏹相对市场占有率表示业务单位相对于其主要竞争对手的相对竞争地位。

⏹相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该业务本期销售额

⏹或

⏹相对市场占有率=本公司某项业务的绝对市场占有率/主要竞争对手的绝对市场占有率

（二）BCG矩阵制定的步骤

⏹1.将公司分成不同的业务单位。

在矩阵中，圆圈表示每一业务单位。

⏹2.确定业务单位在整个公司中的相对规模——以圆圈的面积来表示。

⏹相对规模的度量尺度是业务单位的资产在公司总资产中的份额或业务单位的销售额占公司总销售额的比重。

⏹3.确定每一业务单位的市场占有率。

⏹4.确定每一业务单位的相对市场占有率。

⏹5.绘制公司整体经营组合图。

⏹6.依据每一业务单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。

二、市场增长率-相对市场占有率矩阵的战略建议

⏹1.明星业务—市场发展迅速，企业市场占有率高的业务。

⏹

（1）明星业务的特点

（2）对明星业务的战略

2.金牛业务—低增长率、高占有率的业务

⏹

（1）金牛业务的特点

（2）对金牛业务的战略

3.瘦狗业务—低增长率、低占有率业务

⏹

（1）瘦狗业务的特点

（2）瘦狗业务的战略分析

4.问号业务—高增长率、低占有率的业务

⏹

（1）问号业务的特点

（2）问号业务的战略

三、业务组合的基本原则

⏹

（一）保持正常的业务分布

⏹

（二）通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程

⏹（三）将业务管理的重心放在对明星业务的管理上

⏹（四）避免出现某一区域的业务的真空情况

⏹（五）掌握适当的组合移动速度

成功的业务组合移动路线

⏹问号业务——明星业务——金牛业务

⏹以金牛业务提供的资源支持问号业务向明星业务转移。

失败的业务组合移动路线

⏹1.问号变瘦狗

⏹2.明星变问号

⏹3.金牛变瘦狗

将重点放在明星业务上的原因

⏹1.明星业务是企业的未来。

对未来选择不当或管理不当都会使企业夭折。

⏹2.占用资源多，风险大。

⏹3.明星业务要求企业培养所需的各种人才，采用相应的管理观念和方法，并不断排除组织中存在的反变革的力量的抵制。

BCG矩阵的作用

⏹1.为公司的多样化经营提供了决策方案。

⏹2.该矩阵还可以用于企业兼并前的评估，以决定兼并对象所处的阶段和需要进行兼并的业务，以及企业的兼并能力。

四、BCG矩阵的局限性

局限性

⏹

（一）两个维度的片面性

⏹

（二）企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关

⏹销售量大，投资量也大，应从投资回收率来判断。

⏹（三）公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。

第二节行业吸引力—竞争能力矩阵

⏹又叫GE矩阵，是美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。

⏹它是通过对企业业务组合中，各类业务所在行业对投资者的吸引力，以及业务在行业中的业务实力的综合分析，了解企业业务的发展状况，并决定对业务组合进行战略调整的有效方法。

一、行业吸引力—竞争能力矩阵的基本结构

⏹两个指标：

行业吸引力和竞争能力

⏹行业吸引力取决于外部环境因素

⏹竞争能力取决于企业内部的各项可控因素。

二、GE矩阵的制作

⏹

（一）GE矩阵的制作步骤

⏹1.将公司分成不同的业务单位

⏹2.计算每个业务单位所在行业的行业吸引；

⏹3.计算每个业务单位的业务实力；

⏹4.确定业务单位的位置。

（二）行业吸引力的计算

⏹1.确定反映行业吸引力的要素。

⏹2.给各因素分配权重并打分。

⏹3.计算行业吸引力。

将各项要素的重要度（权数）分别乘以相应的强度得分，就可以得到各因素的加权分。

将全部因素的加权分相加后，就可以算出某项业务单位的行业吸引力得分。

（三）业务单位的业务实力的计算

⏹1.选择反映企业业务单位实力的要素。

⏹2.给出权重并打分。

⏹3.计算加权分。

（四）确定每个业务单位的位置

二、GE矩阵的分析

所有的业务可归结为三类

⏹1.扩张类。

⏹2.维持类。

⏹3.回收类。

三、GE矩阵的用途

⏹1.分析一个业务单位可能的战略方向

⏹2.分析一个公司所有的业务单位的战略地位，以确定整体的战略地位。

⏹3.用以分析公司的业务结构。

四、GE矩阵的不足

⏹

（一）等级值计算的主观性

⏹

（二）行业吸引力评价的模糊性

⏹（三）确定投资优先顺序的方法不完全实用

⏹（四）战略建议的笼统性

第七章业务层战略

⏹业务层战略是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提纲价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获取某种竞争优势。

⏹顾客是成功的业务层战略的基石。

⏹业务层战略的核心是一种对内（与公司员工）、对外（与顾客）建立并维持良好关系以使价值创造最大化的能力。

第一节经营业务战略的基础

⏹所有顾客的一个基本需要是购买提供价值的产品。

⏹企业只有致力于向顾客