全国人力资源管理师二级专业能力试题及答案0511.docx
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全国人力资源管理师二级专业能力试题及答案0511
2008年5月人力二级专业能力试题及答案
一、简答题(本题共2题,第1小题12分,第2小题14分,共26分)
1.简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析?
(12分)
2.简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容?
(14分)
二、综合题(本题共3题,第一小题34分,第2小题20分,第3小题20分,共74分)
1.YJ集团是一家以房地产为主产业链,跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团,公司创建于1993年5月,历经十几年的拼搏,现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业,位居全国大型企业集团千强之列。
集团现有资产50亿元,员工2万余人,在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。
该集团公司非常重视人团的选拔与培养,集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。
人力
资源部在公司内部发布公告,马上就有40多名符合报名条件的人员报了名,
如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师?
面试是不可或缺的,除了面试,是否还可以考虑其它的选拔方法呢?
如笔试无领导小组讨论等。
这些问题一直在困扰着大家,特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。
请根据本案例,回答以下问题:
(1)企业选配培训师的基本标准是什么?
(14分)
(2)在组织面试中应该注意避免哪些常见问题?
(10分)
(3)如何采用无领导小组讨论,它具有哪些优势?
(10分)
2.MBS是一家美国知名的电脑公司,去年在人员的绩效管理上,MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式,而改采用新的四级(1、2、3、4)评等方式,并实行钟形的绩效考评原则,即除非有例外状况,绝大多数的员工都能得到2等。
MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为:
个人业务承诺(PersonalBusinessCommitments—PBC)制度,除了由各级主管做年终绩效考评外,员工亦可自己另外寻找6位同事,以匿名方式通过电子信箱进行考评,亦称之为“360度反馈”。
员工个人表现被除评为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PBC),你必须更努力工作,以达更佳的业绩。
如果得到特别差的4等时,你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚(当然,被除数评为4等的人在公司占极小的比例)。
评等2代表你达成目标,是个符合要求的好员工,得到1等的人称为[水上飞](WaterWalkers),代表你是高成就者,超越自己的目标,也没做错过什么事情。
按照PBC绩效考评体系的要求,年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上,在部门经理的指导下制定自己的PBC,并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动,这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。
员工在制定绩效计划时,自己应按下列三个领域设定的年度目标;第一个承诺:
承诺必胜(Win)。
这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会,以坚强的意志来励志,并且竭力完成。
市场占有率是最重要的绩效评等考量。
第二个承诺:
承诺执行(execute).这里强调六个字,即行动、行动、行动,不光看你“怎么说”,更重要的是看你“怎么做”,以及取得的成果。
第三个承诺:
承诺团队精神(team),即各个不同单位和岗位之间,默契配合,不能出现无谓的矛盾的冲突,绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义,而对负有管人责任的各级主管,则需要根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey),高阶主管面谈(ExecutiveInterview),门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈,另加一个评等系数,并且占有整体评等50%的权重。
请您结合本案例,回答以下问题:
(1)根据该公司个人业务承诺(PBC)即三个承诺的考评体系要求,采用定性表述,给出PBC的四级评等标准,并填入表1的第二栏中。
(8分)
表1MBS公司个人业务承诺(PBC)考评等效标准表
考评等级
评等标准
PBC—1
PBC—2
PBC—3
PBC—4
(2)对该公司所推行PBC考评法进行剖析,说明其优点和不足。
(12分)
3.W公司是一家民营房地产企业,19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工,并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门,其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚,仅持有初级会计上岗证书。
负责项目开以的江先生是贾总多年的好友,初中毕业,曾经当过一宛餐管馆的老板。
由于近几年房地产行业发展迅速,W公司的规模迅速扩大,职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。
人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。
人员有增加,诸多的管理问题也频频出现。
例如,虽然公司提出了明确的战略规划,但总是不能落实,贾总也发现:
追究责任时候,好像大家都有责任,每次大家都江堰一起自我批评一番后,下次的规划依旧不能落实,问题到底出现在哪里呢?
让他颇为忧闷的还有,各门的管理人员都经常各自为政,意见不一,相互扯皮。
此外,W公司在创业初期没有任何考评指标和标准,完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐,后来虽然组建了人力资源部,但也仅仅实行了直接主管考评法,对各级员工进行主观性考评,导致员工的抱怨越来越多。
目前,W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地,贾总犯难的是,别的当家愁的是“无米下锅”,而他现在愁的是“怎么下锅”,企业目前的已经让他忙得焦头烂额,深感力不从心。
请您根据本案例,回答以下问题:
(1)该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?
(10分)
(2)请根据该公司存在的主要问题,提出具体的解决方案。
(10分)
2008年5月人力二级专业能力试题及答案
标准答案及评分标准
一、简答题(本题共2题,第1小题12分,第2小题14分,共26分)
1.评分标准:
对薪酬调查数据分析可采用以下方法:
(1)数据排列法;(2分)
(2)频率分析法;(2分)
(3)趋中趋势分析;(2分)
(4)离散分析;(2分)
(5)回归分析法;(2分)
(6)图表分析法;(2分)
2.评分标准:
工资集体协商的主要内容包括:
(每项2分,最高14分)
(1)工资协议的期限;
(2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式;(2分)
(3)职业年度平均工资水平及其调整幅度;(2分)
(4)奖金、津贴、补贴等调整幅度;(2分)
(5)工资支付办法;(2分)
(6)变更、解除工资协议的程序;(2分)
(7)工资协议的终止条件;(2分)
(8)工资协议的违约责任;(2分)
(9)双方认为应当协商约定的其他事项。
(2分)
二、综合题(本题共3题,第1题34分,第2题20分,第3题20分,共74分)
1.评分标准:
(1)企业选配培训师的基本标准:
(每项2分,最高14分)
①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;(2分)
②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验;(2分)
③具有培训授课经验和技巧;(2分)
④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具;(2分)
⑤具有良好的交流与沟通能力;(2分)
⑥具有引导学员自我学习的能力;(2分)
⑦善于在课堂上发现问题并解决问题;(2分)
⑧积累与培训内容相关的案例与资料;(2分)
⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题;(2分)
⑩拥有培训热情和教学愿望。
(2分)
(2)面试中应该注意避免的常见问题:
(每项2分,最高10分)
①面试目的不明确;(2分)
②面试标准不具体;(2分)
③面试缺乏系统性;(2分)
④面试问题设计不合理;(2分)
⑤面试考官的偏见。
(2分)
(3)无领导小组讨论的优势:
(每项2分,最高10分)
①应用范围广,能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质;(2分)
②能观察到被试之间的相互影响;(2分)
③能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价;(2分)
④能依据被试的多种能力要素和个性特质;(2分)
⑤能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足,因此,它在预测团队的行为时,具有很高的效率;(2分)
⑥能使被试有平等的发挥机会,从而很快地表现出个体上的差异;(2分)
⑦能节省时间,测评的效率很高;(2分)
⑧能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向比较)。
(2分)
2、评分标准:
(1)PBC的四级评等标准:
表1MBS公司个人业务承诺(PBC)考评评等标准表
考评等级
评等标准
PBC—1
超出所有的要求:
出色完成任务,员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献。
(2分)
PBC—2
达到所有要求:
员工完成或部分超过了承诺的要求。
(2分)
PBC—3
没有达到所有的要求:
员工达到了多数目标要求。
但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果;(2分)
PBC—4
结果不满意:
员工离既定目标相去甚远,须通过相应的努力来提高,如在既定的期限内没有改善将导致离职。
(2分)
(2)PBC考评法的优点和不足:
主要优点:
1简化了评定等级,更突出了对大多数员工的激励;(1分)
2员工自始至终参与绩效计划的制定过程,增强了员工的自主性,提高了年度绩效计划的科学性和可行性;(1分)
3使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向;(1分)
4突出了“行动”的重要性,积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化;(1分)
5根据管理人员的特殊性,采取了具有针对性的绩效管理新模式,通过有效的绩效管理,最大限度地调动各级主管的积极性和主动性;(1分)
6新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。
(1分)
主要不足:
1PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展,由于计划目标是根据具体情况确定的,各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平,难以横向进行比较;(2分)
2容易造成分配上的不公平,由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则,即除非有例外情况,绝大多数员工都能得到2等,这对绩效优异的部门会认为不公,因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些;而对绩效差的单位,也拿到同样比例的2等,也造成分配上不公平;(2分)
3从考评者的角度看,以各级主管考评为主是科学合理的,由员工自己另外寻找6位同事,进行所谓的“360度反馈”,具有片面性和盲目性,会直接影响考评结果的信度和绩效。
(2分)
3.评分标准:
(1)该公司主要存在的问题:
①公司组织内部的横向管理十分薄弱,每个部门各自为政,相互之间互相协调困难,遇到交叉性问题,就都“矛盾上交”,直接反映到总经理,使贾总越来越感到力不从心;(2分)
②公司各个部门的职责不清,导致出现问题无法追究相应责任,制定的战略规划也不能贯彻执行;(2分)
③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求,但由于是亲戚和朋友关系,给管理层人员的调整和撤换带来了困难;(2分)
④导致公司出现“有米无法下锅”困境,其根本原因在于:
公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视,没有根据公司总体发展战略的要求,对公司人力资源做出全面的规划,没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整;(2分)
⑤缺乏合理的绩效考核体系,公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核,不能达到择优淘汰的目的。
(2分)
(2)具体的对策:
①对公司的组织结构进行必要的调整,根据业务范围和职能的同类性和关联性,将公司原有职能部门划分为若干职能中心,如财务
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