人力资源战略与规划总结.docx
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人力资源战略与规划总结
第一章导论
第一节人力资源战略与规划概述
1,人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和,包括数量与质量两个方面;而在侠义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力
2,人力资源的特征:
例子+内容--P4-5
1)人力资源具有能动性
2)人力资源具有再生性
3)人力资源具有两重性
4)人力资源具有社会性
3,人力资源管理:
是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训,组织和调配,使人力,物力经常保持在最佳比例,同时对人的思想,心理和行为进行恰当地引导,控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。
4,人力资源管理的基本任务就是招人,用人,育人,留人。
5,人力资源管理的基本目的是建立一支庞大的高素质,高境界和高度团结的队伍,以及创造出一种自我激励,自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,为企业的快速成长和高效运作提供保障。
6,人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,更是全体管理者的职责--考过
7,人力资源战略是指在组织战略的指导下,通过内外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想,战略目标,以及实现这个目标所需的战略措施。
理解这个概念应把握三点:
1)科学的人力资源环境分析是前提2)确实实现人力资源管理目标的职能活动是关键3)实现组织目标是根本
8,企业战略一般分为三个层次:
公司战略,竞争战略和职能战略。
公司战略是企业的长远发展方向,决定着企业所要经营的产品或服务范畴,以及企业资源的配置。
竞争战略主要用以整合事业单位的功能,使各事业单位在配合公司战略的同时,能够发挥其独特的竞争优势。
职能战略主要用以整合各职能单位内的活动,使其发挥最大的效力,以协助竞争战略达成企业的总体目标。
9,人力资源战略可分为宏观战略,中观战略和微观战略。
宏观战略是指国家层面的人力资源战略。
中观战略是指行业层面的人力资源战略;微观战略是指企业层面的战略。
10,人力资源规划是指在企业战略指导下,根据人力资源供需分析,将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的,可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。
10,按照层次,可以将人力资源规划分为:
对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。
11,理解人力资源规划这一概念应把握三点:
1)组织的战略目标是人力资源规划的基础2)人力资源规划是副i人力资源战略的进一步延伸,它随人力资源战略变化而变化3)人力资源规划的主要工作是制定政策和措施。
12,人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础,它是以企业战略目标为基础,对人力资源战略的目标,方针与政策,实施步骤以及费用预算等做出的总体安排
13,人力资源业务规划具体包括招聘配置规划,培训规划,企业对员工的职业生涯规划,薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。
14,人力资源战略与人力资源规划的关系--考过
1)人力资源战略是人力资源规划的前提
2)人力资源规划是人力资源战略的延伸
3)人力资源战略与人力资源规划的整合
15,人力资源规划关注在企业战略的统领下和人力资源规划的指导下,确保企业在适当的时间和地点,聘用合适数量和质量的员工,偏重处理和解决较为具体的问题。
人力资源战略则主要关注在企业战略的统领下确保树立正确的人力资源管理指导思想,理念,偏重处理和解决较为抽象的问题。
16,人力资源战略与规划的目标
人力资源战略与规划是人力资源战略和人力资源规划的集成系统,目标主要是着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力资源,持续和系统地分析企业在不断变化的环境下对人力资源的需求,确定人力资源管理的指导思想,并开发制定出与企业长期目标相适应的人力资源管理政策和措施,从而促进企业战略的有效实施。
17,人力资源战略与规划,引领着其他人力资源管理职能的运行,且以其他人力资源管理活动为支撑。
18,人力资源战略与规划的意义
1)是企业战略的核心
2)人力资源战略与规划可提高企业的绩效
3)有利于企业形成持续的竞争优势
第二节人力资源战略与规划的发展
1,人力资源战略与规划产生的环境之不断变化的人力资源环境
1)经济全球化
2)高新技术的迅猛发展
3)竞争焦点变化---以顾客为焦点
2,人力资源管理面临的挑战:
企业人力资源管理者的角色已逐渐从过去的行政,总务,福利委员会,转变为企业业务学习和教育的推动者,高层主管的咨询顾问,战略业务伙伴,管理职能专家和变革的倡导者等
3,人力资源战略与规划的发展
1)人力资源战略与规划的萌芽阶段:
自现代工业社会产生以后,劳动力就成为与资本,土地并列的基本生产要素之一。
在资本家眼中,工人只不过是一件普通的商品,在其利润最大化的目标函数中,劳动力与其他生产投入要素的地位一样,这时的企业基本上没有人力资源战略与规划的职能
2)人力资源战略与规划的产生阶段:
福特的标准化生产流水线的发明,产品的生产从传统的低效率转变为高效率的标准化生产。
企业规模的扩大和生产技术的革新,使得劳动分工,专门化,职能制,员工选拔,绩效考核等管理技术在企业中被广泛应用。
企业人力资源规划的重点也只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源管理措施提高工人的工作效率。
3)人力资源战略与规划的发展阶段:
20世纪60年代以后,科学技术的迅速发展和企业规模的迅速扩大导致了社会对高级人才的更大需求。
在这一阶段,由于人口中中青年男性劳动力和科学工程和技术人才严重短缺,人力资源战略与规划开始在企业人力资源管理中占据一个非常重要的地位。
这一阶段,由于人力资源战略与规划职能的扩展,已经有一些企业开始在制定人力资源战略与规划的过程中,既考虑企业的战略和人力资源战略,又考虑各种人力资源的行动方案,制定人力资源战略与规划配套体系。
但显然无论从理论还是实践来看,许多关键的问题还没有得到解决,人力资源战略与规划作为一个整体还没有形成
4)人力资源战略与规划的成熟阶段。
两个一致性,即外部一致性和内部一致性,或水平一致性和垂直一致性。
第三节人力资源战略与规划的理论基础
1,对人力资源研究卓有贡献的是西奥多舒尔茨。
2,人力资本是指为了培养,维持和提高人的劳动能力和劳动努力程度,用于维持,改善和提高人的生存条件,健康状况,知识水平,技能技巧,劳动的自觉性和积极性等方面所投入的价值。
对组织而言,人力资本的特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势而成为战略资产,需要像其他经济资源一样进行战略管理。
3,人力资本的特点
1)人力资本是以人为表现载体
2)其最大特点是具有主观能动性
3)一个人所能拥有的人力资本相当有限,这种有限性主要来自一个人的体力,精力和生命周期等自然条件的约束。
4)人力资本的形成和效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起,人的年龄及其变化对人力资本具有决定性的影响
5)人力资本是一种特殊的资本,它能创造出超过自身价值的额外价值。
4,人力资本理论的主要内容
1)人力资源是一切资源中最重要的资源,人力资本理论是经济学的核心理论之一
2)在经济增长中,人力资本的作用大于物质资本的作用
3)人力资本的核心是提高人口质量,教育投资是人才投资的主要部分
4)教育投资应以市场供求关系为依据,以人力价格浮动为衡量标准
5,关于企业比较全面的看法一般认为是明茨伯格的5P模型,即如果从企业未来发展的角度看,战略表现为一种计划PLAN,而从企业发展历程的角度看,战略则表现为一种模式PATTERN。
如果从产业层次看,战略表现为一种定位POSITION,而从企业层次看,战略则表现为一种观念PERSPECTIVE。
战略也表现为企业在竞争中所采用的一种计谋PLOY.
6,几种典型的战略管理理论
1)战略适应理论。
指战略与组织和环境因素之间的相称,一致或匹配,创始人是安德鲁斯。
安德鲁斯把战略看作公司能够做的(组织的优势和劣势)与可做的(环境机会与威胁)之间的匹配,从而建立起了著名的SWOT分析框架。
该理论的实质是强调资源与战略,战略与环境条件之间的适应,认为价值的创造是内部能力与所追求的战略以及战略与竞争环境之间适应的产物
2)产业结构分析理论
此理论的最主要的代表人物是迈克波特。
现有企业间的竞争程度,潜在入侵者,买方的讨价还价能力,供方的讨价还价能力以及替代品威胁,是决定产业赢利能力的五种竞争作用力。
竞争战略的选择由两个中心问题构成:
一是由产业长期赢利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力,二是决定产业内相对竞争地位的因素。
3)资源理论:
代表人:
巴尼。
1991年,巴尼提出了企业资源必须具有的四个基本特点才能产生竞争优势,即有价值,稀缺性,不可完全模仿(独特的历史条件,原因不明,社会复杂性)和不可替代性
4)几种理论比较表-------P18图
项目
战略适应观
产业结构观
资源基础观
分析单位
企业
产业
企业
竞争优势来源
内部能力与竞争环境之间的适应
产业赢利性,相对的讨价还价的能力
有价值,稀缺性,难模仿和不可替代性资源
保持优势的机制
企业的适应能力
产业壁垒
难以模仿的企业资源
7,几种典型的组织理论
1)科层体制理论。
韦伯,强调社会互动及分工,组织是为了达成特点目的的特定活动。
2)组织均衡理论,先有目标活动,而后才有人和组织的产生,个体会加入组织是因为组织提供诱因,个体则可以对组织有所贡献,两者间达成均衡,组织才能持续存在,认为组织应具备三项条件:
协调与合作,沟通网络,层级顺序。
3)系统组织理论:
代表:
巴纳德。
其主要观点是:
第一,组织是由许多子系统组成,它们之间既相互独立,又相互作用,不可分割,从而构成一个整体。
第二,企业由人,物资,机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统,它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响,在这些要素的相互关系中,人是主体,其他要素则是被动的。
第三,可以把企业看成是一个投入---产出系统,投入的是物资,劳动力和各种信息,产出的是各种产品或服务。
4)组织生态理论:
迈克尔哈南,组织生态理论认为,在种群内新的组织不断出现,每个新的组织都试图找到能足够支持它的领域或缝隙,即环境资源和需要的领域。
种群生态组织的进化过程大体上可分为三个阶段:
变种,选择和保留。
根据组织生态理论,当迅速的变化发生时,老的组织容易衰退或失败,从而出现能够更好地适应环境需要的新组织
第四节人力资源战略与规划流程
1,流程图----P21
1)环境分析
2)制定人力资源战略
3)进行人力资源供给和需求预测
4)制定人力资源规划方案
5)人力资源战略与规划的平价与控制
第二章战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战
第一节人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴
1,角色转变的背景
1)多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整
2)企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升
3)实践要求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中
2,人力资源部门要成为企业的战略合作伙伴,需要实现以下三方面的转变:
1)主动性。
主动地制定相关政策和制度已支撑和影响企业的发展
2)战略性。
关注企业人力资源实践与战略目标的有机结合,根据战略目标对员工进行全方位的开发与管理
3)前瞻性。
根据环境的变化和企业的发展趋势,确定目前和未来人力资源工作的方向和重点。
3,人力资源管理者要成为企业的战略合作伙伴,需要开展以下方面的工作:
1)提高能力。
对于员工个人,可以通过培训,辅导等方式,培养学习型员工;对于团队,可以通过组织沟通,知识分享,来创建协作型团队;对于企业,可以通过制度创新,知识管理来创建学习型企业。
2)提供机会。
3)设计激励。
常见的激励手段包括绩效管理体系,薪酬福利体系和员工职业生涯规划。
4)创造环境
5)流程优化。
组织扁平化,充分授权,系统化,网络化等方式
6)推动变革
第二节战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战
1,人力资源职业化
1)作为人力资源专业人员,我们通常需要支持组织机构的目标实现,同时能理解并项组织机构传达员工的需求。
2)我们做为业务伙伴,变革的推动者或领导者,在未来组织机构中所表现出的专业水准,不仅会为我们赢得同行的尊重,更重要的是会赢得组织机构内部对于我们职业化的认可
2,IPMA人力资源胜任素质模型
1)理查德博亚齐斯将胜任素质定义为:
一组能够提升员工个人工作绩效的潜在特征,即动机,特质,技能,自我认知,社会角色和知识体系
2)AT&T中的主要胜任素质与IPMA人力资源素质模型
AT&T模型中的主要胜任素质
IPMA人力资源素质模型
充当业务伙伴
业务伙伴
利用人力资源管理专业知识
人力资源管理专家
影响他人
领导者
充当变革的催化剂
变革推动者
2,人事经理和一线经理必须共同管理员工并对组织绩效负责---考过
3,优秀人力资源管理者所扮演的四种主要角色是:
人力资源管理专家,变革推动者,业务伙伴和领导者。
4,22种胜任素质中只有一种涉及了人力资源专业体系(人力资源管理专家),即熟悉组织或企业人力资源管理的相关法律和政策
5,业务伙伴要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理,共同承担责任,以促成目标绩效的有效实现
6,变革推动者是人力资源管理在组织的两个层面上作出贡献。
1)协助人力资源管理者,各部门专业人士及支持性职位的人员理解变革的必要性,以及帮助他们为变革制订计划,并加以培训,尽可能使他们能创造性地,积极地适应变革2)从组织结构层面上说,通过组织人员集训和调整战略措施来及时为变革提供有力的帮助
7,人力资源管理专家的领导者角色与组织正式授权的领导者有一样的影响力。
重视员工绩效的评估原则和其他诸如道德和诚信的问题,不仅顺应且应促进员工队伍的多元化,协调员工的工作满意度和待遇福利问题与组织要求和目标之间的平衡,使组织与个人共同和谐发展。
8,业务伙伴的胜任素质
1)了解所在组织的使命
2)了解客户和企业文化
3)具有创新能力,创造风险导向的内部环境。
打破局限的思维模式;鼓励创造性思维和变革,并提供智力技术支持;为变革创新提供一个具有风险附加值的内部环境
4)运用组织原理
5)将人力资源管理与组织使命,业务绩效挂钩
9,变革推动者的胜任素质
1)信息技术在人力资源管理中的运用
2)设计并贯彻变革进程
3)具备建立信任关系的能力
4)具备营销及代表能力
5)展示为客户服务的意识
10,领导者胜任素质
1)理解,重视并促进员工的多元化
2)提倡正直的品质,遵守符合职业道德的行为标准
10,共享胜任素质
变革推动者和业务伙伴共有的
1)了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果
2)了解公立组织的运作环境
3)理解整体性业务系统思维
变革推动者和业务伙伴,领导者共有的
1)熟悉人力资源法规
2)了解团队行为
3)具有良好的沟通能力
4)具备良好的分析能力,可进行战略性和创造型思维
变革推动者和领导者共有的
1)评估并平衡相互竞争的价值
2)能运用咨询和谈判技巧来解决争端
3)具有达成共识和联盟的能力
结合P41图
现任素质
变革推动者
业务伙伴
领导者
了解公立组织的运作环境
X
X
了解所在组织的使命
X
了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果
X
X
了解团队行为
X
X
X
设计并贯彻变革进程
X
具有良好的沟通能力
X
X
X
具有创新能力,创造风险导向的内部环境
X
评估并平衡相互竞争的价值
X
X
运用组织发展原理
X
理解整体性业务系统思维
X
X
在人力资源管理中应用信息技术
X
了解客户和企业文化
X
具备良好的分析能力,可进行战略性和创造型思维
X
X
X
熟悉人力资源法规,政策及人事管理流程和方法
人力资源管理专家
能运用咨询和谈判技巧来解决争端
X
X
具有达成共识和联盟的能力
X
X
具备建立信任关系的能力
X
将人力资源管理与组织使命,业务绩效挂钩
X
展示为客户服务的意识
X
理解,重视并促进员工的多元化
X
提倡正直的品质,遵守符合职业道德的行为标准
X
具备营销及代表能力
X
第三章企业战略与人力资源战略
第一节企业战略概述
1,安德鲁斯将战略构造区分为两大部分:
制定与实施。
他对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会,公司实力,个人价值观和渴望,社会责任。
其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。
2,安索夫提出了战略四要素说,认为战略的构成要素应当包括:
产品与市场范围,增长向量,协同效果和竞争优势
3,魁因的有效的正式战略包括三个基本因素:
可以达到的最主要的目的或目标;指导或约束经营活动的重要政策;可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。
4,企业战略管理过程包括三个阶段,即战略分析,战略制定与选择,以及战略实施与控制
5,明茨伯格对战略所做的定义:
包含以下内容
1)战略就是企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理计划
2)战略是一种模式,即长期行动的一致性
3)战略是一种计策
4)战略是一种定位
7,企业战略的特征:
考过
1)企业战略具有全局性
2)企业战略具有长远性
3)企业战略具有指导性
4)企业战略具有现实性
5)企业战略具有竞争性
6)企业战略具有风险性
7)企业战略具有创新性
8)企业战略具有相当稳定性
9)企业战略与战术,策略,方法,手段的适应性
8,企业战略的构成要素
1)西方理论界观点:
由四要素组成:
产品与市场的范围;成长方向;竞争优势;协同作用。
2)我国一些学者认为,企业战略主要由战略指导思想,战略目标,战略重点,战略对策等内容构成
9,企业战略的影响因素分析----P50-55
1)企业外部环境分析:
一般环境;任务环境
2)企业内部环境分析:
包括以下三部分
A,企业组织结构
B,文化
C,资源条件:
包括营销要素,理财要素,研究开发要素,生产制造要素,人力资源要素
10,企业战略过程的三个阶段
1)战略分析
2)战略制定与选择
3)战略实施与控制
第二节企业战略与人力资源战略的关系
1,企业战略与人力资源战略的关系
1)企业战略决定人力资源战略。
舒乐的5P模型,即理念PHILOSOPHY,政策,POLICY,计划PROGRAMS,规则PRACTICES,过程PROCESSES
2)人力资源战略支撑和影响企业战略的实施
2,企业战略与人力资源战略关系的实践形式
1)行政关系
2)单向关系
3)双向关系
4)一体化关系:
表现特征就是人力资源的高层管理者成为高层管理团队的重要成员,参加企业所有重要的经营决策及战略的实施,其结果是能够保证企业战略所需要的人力资源的储备及投入,进而成功实现企业战略。
第三节企业竞争优势与人力资源战略
1,有效的人力资源管理实践可以通过创造成本领先和产品特色来提高一个公司的竞争优势
2,人力资源战略提升企业竞争优势等理论模型是根据克雷曼的模型修改得到的。
克雷曼的模型以人力资源实践做为分析的起点。
克雷曼指出,这一系列的人力资源实践能直接地或间接地提升企业竞争优势。
具体地说,通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果,从而提升企业竞争优势
3,P64-P65----图3-5
第四节企业生命周期与人力资源战略
1,企业的生命周期为:
创业,成长,成熟,衰退
2,创业阶段企业的特点:
企业还没有得到社会承认,实力较弱,但极富有灵活性和成长性;企业内部的各种正式组织,规章制度和经营方针尚未健全,企业文化也未形成。
管理上,人的色彩浓厚,企业的领导者和管理者基本上都是创业者,他们的个人作用突出,各项业务的开展以企业领导者为核心
3,创业阶段人力资源管理的特点:
企业人员需要数量少,但质量要求很高,最好能独当一面,支撑一个部门;人力资源管理工作缺乏实际经验,工作量不大,但工作难度很大,企业尚未建立起规范的人力资源管理体系
4,创业阶段人力资源管理的任务:
吸引和获得企业所需的关键人才,满足企业发展的需要;制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法,充分发挥关键人才的作用,加速企业发展;发现和培养核心人才,为企业的未来发展奠定人才基础
5,成长阶段企业的特点:
企业发展迅速,主营业务不断扩展并快速增长,企业组织形态走向正规化,机构相对完善,企业规章制度不断建立和健全,企业文化逐渐形成,企业创造者的个人作用开始弱化,更多地担当起领导者和管理者的角色,职业经理人开始进入企业并发挥关键作用
6,成长阶段人力资源管理的主要特点是:
企业对人力资源数量的需求不断增长,迫切需要扩充员工队伍,对员工的素质和能力提出了更高的要求,需要更有效率和规范化的管理来促进企业发展
7,成长阶段人力资源管理的主要任务:
确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要,完善培训,考评和薪酬机制,充分调动全体员工的工作激情,加速企业发展;建立规范的人力资源管理体系,使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道
8,成熟阶段的企业特点:
企业的发展规模,销量及利润等都达到了发展中的最高水平,企业的制度和组织结构的完善并能充分发挥作用,企业的灵活性和控制性达到平衡,资金充盈,决策能得到有效实施,使企业真正的黄金阶段
9,成熟阶段人力资源管理的特点:
企业的发展主要是靠企业的整体实力和规范化的机制,个人在企业中的作用开始下降,企业内部的创新意识可能开始下降,企业活力开始衰退,各个工作岗位满员,空缺岗位很少,人员晋升困难,对有能力的人的吸引力可能下降
10,成熟阶段人力资源战略管理的任务:
激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力,激励手段多样化,吸引和留住创新人才,充分发挥企业创新人才的作用,加强培训,更新员工知识和技能。
11,衰退阶段的企业特点:
企业增长乏力,整体竞争能力和获利能力全面下降,资金紧张,企业可能官僚风气浓厚,做事越来越拘泥于传统,注重形式,只想维持现状,求得稳定,体现企业活力的行为减少甚至消失
衰退阶段企业人力资源管理的特点是:
人心不稳,核心人才流失严重,一般人员严重过剩,员工士气不高,不公平感增强,对自己职业生涯发展期望值降低,敬业精神减少,企业缺乏激励上进的组织气氛
12,衰退阶段人力资源战略管理的任务:
妥善裁减多余人员,严格控制人工成本,提高组织运行效率,调整企业人事政策,吸引并留住关键人才,为企业重整,延长企业寿命,寻求企业重生创造条件。
第四章人力资源计分卡与高绩效工作系统
第一节人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效
1,人力资源计分卡是一个战略性人力资源评测系统,是将企业的战略,人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具。
它能完成两件重要的事情:
第一,把人力资源作为战略资源进行管理;第二,证明人力资源管理工作对公司的成功财务的贡献
2,人力资源计分卡在调整平衡记分卡的最初模式,人力资源计分卡包含四个维度:
1)战略维度。
战略维度thestrategicperspective是测量组织在人力资源战略目标方面取得成果的指标。
人力资源战略来源于组织战略,策略人力资源战略的指标也就是人力资源绩效驱动力。
这个维度常见的指标主要有人力,能力,以绩效
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