pmp重点难点总结.docx

pmp重点难点总结.docx

《pmp重点难点总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《pmp重点难点总结.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

pmp重点难点总结

　PMP考试得一些设定：

总共200道题；其中在改卷前会随机抽掉25道不计分，剩下得175道题答对60%，既答对106道题，即可及格。

也就就是说，不管运气如何，200道题做对131道，可以保证通过考试。

其中：

启动过程组占11%有22道题，规划过程组占23%有46道题，执行过程组占27%有54道题，监控过程组占21%有42道题，收尾过程组占9%有18道题，职业道德占9%有18道题。

——————————————————————

1-2、项目管理框架：

项目有独特性、临时性、渐进明细得特点。

三种组织类型：

职能型组织：

项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员；

矩阵型组织：

弱矩：

PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩；

项目型组织：

PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。

公司领导不对项目结果负责；公司得资源最大利用化就是项目组合。

3、项目管理过程

项目生命周期就是一个项目从开始到结束得全过程，大致分为四个阶段：

概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。

项目得每个阶段理论上都需要五大过程组。

记录管理系统：

存储合同、项目记录以便未来PM参考。

项目目标-SWOT分析：

机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。

防止镀金。

4、项目整合管理

项目可交付成果得审查需要展示项目所有文档，包括经验教训。

“工作授权系统”强调时间与顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就就是防止镀金；属于事业环境因素。

项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。

项目优先级与排序使用加权系统。

项目变更得三大起因：

外部事件、项目内部、项目元素。

向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术得信息。

PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式得变更请求。

管理标准与方法都就是需要得到客户得接受与认同之后才会流行。

制定项目管理计划得主要依据就是组织过程资产。

在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果与项目绩效得评估。

在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事就是审查资源直方图。

“用户配置管理”就是与产品有关得，可以用于团队间得沟通；主要关注变更得结果与对象。

“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程得技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录与控制对项目及产品基准得变更。

在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外得所有子过程，都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中就是输入；“管理项目团队”与“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。

5、项目范围管理

制定项目计划之前必须要定义好项目范围。

如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果，一般就是工作说明书（SOW）得描述不严密。

组织分解结构（OBS）显示了工作包与组织单位间得关联。

“核实范围”强调核实与接受可交付成果。

“范围控制”分析范围偏差得原因与程度。

职能经理就是资源，不会参与项目规划中得任何工作。

WBS就是面向可交付成果得；创建过程中可以获得小组认同。

接受期望不一定能提高客户得满意度。

6、项目时间管理

关键路径法（CPM），基于单点估算方法，活动历时确定，只使用最可能得估计值，用来计算最早、最晚开始与结束时间，以及活动时差与路径时差；属于“确定”型进度模型。

计划评审技术（PERT），规划模型，对每项活动都采用3个时间估计值，活动历时有概率设定；属于“概率”型进度模型。

关键链法，就是确定型与概率型得结合，属于“混合”型进度模型。

图形评审技术（GERT）或条件网络图，网络图允许有分支与回路，允许对网络逻辑与估算活动时间有概率处理，属于“系统动态”模型。

项目网络图展示了：

活动之间逻辑关系；项目任务得执行顺序；各活动得历时；当改变某活动历时，整个项目历时如何改变。

紧前关系绘图法（PDM）：

也称前导图与单代号网络图；含4种逻辑关系（FS/FF/SF/SS），只有一个开始一个结束，无开口与回路。

里程碑持续时间为零。

估算活动持续时间得工具有：

类比估算（根据历史参数得相似性，整体比较得出估算值，属于专家判断法；成本低，精确度差）、参数估算（利用历史数据与其她变量间得统计学关系，估算历时与费用；由小见大，一般使用乘法）、三点估算（活动历史得概率估算法，正态分布法简化而来，用三值加权平均来计算；（最乐观+最悲观+4*最可能）/6=平均值；（最乐观-最悲观/6）=标准差；正负1个标准差大概就是68%，2个就是95%，3个就是99%）。

总时差决定关键路径与进度表灵活性；自由时差与关键路径无关，只影响后续活动最早开始时间。

自上而下属于专家判断得一种。

关键路径可以有多条；越多风险越大。

编制计划时普遍时间限制：

不早于某日开始。

蒙特卡罗分析用于分析可能得进度完成时间分布。

甘特图（横道图）表示工作计划进度或实际进度。

帕金森定律：

工作总就是拖延到它所能允许得最迟完成那一天；主观因素就是没有压力就没有动力，客观因素就是没有激励就没有动力。

项目预测报告如果超出项目预算，可使用历时压缩、快速跟进及评估选择。

进度控制不考虑根据客户需求变更进度计划。

进度计划变更最可能情况就是：

人员流失。

7、项目成本管理

估算成本得工具与估算活动持续时间一样，都有：

类比估算、参数估算、三点估算。

自下而上得估算，PMI最推崇得。

质量成本（COQ）一般由外部组织承担，而不由项目承担；可能被用来进行计划活动得费用估算。

挣值管理（EVM）综合了范围、进度计划与资源，客观测量项目绩效与进展得一种管理方法。

SV（进度偏差）=EV（挣值）-PV（计划价值）<0表示项目进度落后于计划；反之。

CV（费用偏差）=EV（挣值）-AC（实际成本）<0表示项目成本超出预算；反之。

SPI（进度绩效指数）=EV（挣值）/PV（计划价值）<1、0表示进度落后于计划；反之。

CPI（成本绩效指数）=EV（挣值）/AC（实际成本）<1、0表示成本超出预算；反之。

EAC（完工估算）=AC实际成本+（BAC完工预算-EV挣值）

典型偏差、绩效维持现状：

EAC（完工估算）=BAC完工预算/累计CPI

ETC（完工尚需估算）

在成本预算过程中考虑项目进度计划，可以将费用按其拟定发生得日历期限汇总。

计算项目就是否能在预算范围内完成时，需要“剩余得项目工作价值”信息。

8、项目质量管理

QP（质量规划）、QA（实施质量保证）、QC（实施质量控制）。

属性抽样：

结果就是“就是或非”、“有或无”等；

变量抽样：

数量化得规模测量，决定流程得能力。

独立事件：

发生概率互不影响得事件，它们发生得概率等于其自身发生概率得乘积；

排斥事件：

不可能同时出现得事件，其概率相加等于1。

控制图：

七点法则；就是否失控；控制上下限一般为±3∑得位置；用于检测任何类型得结果变量，通过对产品得抽样检查，帮助确定结果就是否符合要求、偏差就是否可接受、一个过程就是否稳定，以及就是否具有可预测得绩效结果；

标杆参照：

借鉴本公司或外公司其她项目得好得做法，取长补短，产生改进得方法，或提供一套度量绩效得标准。

试验设计（DOE）：

确定哪些因素会对产品或过程产生影响得统计学方法；可以同时系统改变所有重要因素，并显示对结果得影响。

统计抽样：

用抽样检查取代全部检查。

因果图（石川图、鱼骨图）：

显示不同原因如何导致潜在得问题或结果；强调结果、根本原因；

直方图：

显示影响质量得各种变量发布情况得柱状图，帕累托技术得基础；

帕累托图：

按问题发生频率由大到小绘制得直方图；二八原理得具体应用；强调多数问题就是由少数原因引起得概念；有哪些，谁最大；

趋势图：

反映一个过程从过去到现在得趋势变化，好或坏，进行趋势分析，预测未来情况；

散点图：

确定两个变量间就是否存在可能得联系，特点就是2个变量都已知，瞧其就是否有关联。

客户满意得质量就是：

符合需求、适于使用。

戴明理论：

目标不变、持续改进与知识积累；戴明环-PDCA循环；严格把关、预防胜于检验；

朱兰理论：

适用性；定义了质量与等级得区别与联系、质量三元论；

克鲁斯比理论：

四项基本原则：

定义符合要求、质量源于预防、执行零缺陷、非一致费用衡量；

田口玄一理论：

应用统计技术进行质量管理，通过损失函数判断产生未满足目标产品得费用。

只要过程在控制之内，就不要调整。

具体成果测试已经完成，客户不相信该检测，说明质量计划定义不够充分。

kaizen就是一种旨在不断提高改善质量得方法，强调递增式改进。

全面质量管理提出质量人人有责。

质量工作由上层管理者领导。

实施质量控制就是验证过程、树立信心。

9、项目人力资源管理

5阶段：

形成、震荡、正规、表现、终止。

冲突来源：

进度、项目优先级、资源、技术观点；共7个，这4个要记住，还有行政、成本、个性风格3个来源。

解决冲突得6种方式：

撤退、回避（最无效得）；圆滑、安抚；妥协（双输）；强迫（最差得）；合作；直面冲突、解决问题（双赢，PMI推崇）。

马斯洛需求层次论：

生理、安全、社会、自尊、自我实现；

赫兹伯格激励理论：

保健卫生因素（工作环境）、激励因素（工作本身）；关键在两者转换得问题；

麦格雷戈XY理论：

X人性本恶，要奖惩结合；Y人性本善，用成就责任来激励；

期望理论：

激励=效价*期望值。

资源日历：

显示项目资源得可利用时间，就是客观得可供给情况；

资源直方图：

整个项目按时间得资源需求量以及工时安排，就是主观需要情况。

责任分配矩阵（RAM）：

显示工作包与人之间得联系；RACI图就是一个典型例子，执行、负责、咨询、知情。

谈判技术中“关注利益，而非立场”可用于解决冲突。

有效团队建设结果可以改善项目绩效。

薪酬不就是项目经理控制得范畴。

领导力：

确定方向、调动鼓舞、统一意志。

领导风格：

民主、独裁、放任。

10、项目沟通管理

沟通渠道=N（N-1）/2。

信息表达得总影响=语言（7%）+副语言（38%）+非语言（55%）。

项目经理75%~90%时间在沟通。

经验教训总结会重点：

项目得成功因素与失败因素。

问题登记薄三要素：

问题、负责人、解决期限。

工作绩效信息与绩效报告得区别就是前者就是原始数据，后者就是加工过得数据。

开会就是为了满足PM得信息需求。

德尔菲技术：

组织专家就某一专题达成一致意见得一种信息收集技术；不需要面对面。

11、项目风险管理

已知得风险：

识别、分析、计划；

未知得风险：

无法事先防范管理，设立应急准备；

已知得未知：

可识别得不确定性，例如：

“返工”；

未知得未知：

只有发生了，才能知道得。

风险三要素：

风险事件、风险概率、风险影响；风险管理针对三要素：

识别、分析、应对。

“风险取向”或者“效用函数”：

风险追逐者（接受风险）、风险中立者、风险厌恶者（回避风险）。

工具与方法：

沟通、头脑风暴、德尔菲、访谈、根本原因识别。

风险得预期值（EMV）公式：

EMV=概率（%）*影响值。

敏感性分析：

工具就是龙卷风图；特点有二：

处理单个变量（假定其她条件不变，某一因素得影响范围）；只能显示影响范围，不能显示预期发生得概率。

决策树分析：

把一系列事件分解为更小与更简单得情况；阐释如果观察决策与相关事件间得相互作用。

蒙罗卡洛分析：

模拟工具，通过足够多得次数反复计算，获得概率分布曲线；访谈确定三点值，通过三点估算，正态分布；模拟项目整体费用时，以WBS为基础；模拟项目进度时，以PDM为基础。

路径聚合与模拟：

指在进度得某一节点上有数个并行得活动加入或者聚集，任何一个并行路径都有可能导致项目延误，在这节点可能发生重大风险。

负面风险应对：

回避（对风险事件本身采取措施）、转移（将风险转移给第三方）、减轻（对风险概率与影响采取措施）、接受（被动接受不采取任何措施，主动接受指制定应急储备金）。

正面风险策略：

开拓（针对本身）、分享（与第三方合作）、提高（增加概率扩大影响）、接受（不作为）。

二次风险与残余风险都应积极应对。

发起人就是项目风险得首要承担人。

已知得未知风险发生：

应急应对策略；

未知得未知风险发生：

采取权变措施。

分析如果不够准备，则需要为项目建立“概率-影响级别评定矩阵”。

已识别得风险要先记录再分析。

观察清单上得风险要存档记录与监控查瞧。

12、项目采购管理

合同类型：

总价合同：

卖方承担很大得成本风险，在范围未明确定义得情况下，双方都有很大得风险，因此卖方最关心项目得范围与成本估算。

成本补偿合同：

买方根据卖方得成本实际使用情况，支付费用，买方风险大；因此买方关注卖方得成本就是否真实，所以卖方得成本需要经常被审计。

其中，成本加固定费用合同：

可规避财务风险、无法准确告诉分包商要承担得工作合同；成本加固定比例费用合同：

风险极高得项目；

工料合同（单价合同）：

根据项目范围得变化，非常灵活，最为科学被国际采用；如：

咨询服务。

尤其当范围不能确定得时候。

管理采购得人就是“采购管理员（合同管理员）”，不一定就是PM。

谈判得目标就是维护双方关系；谈判时PM可以不就是代表，但须参加。

EPV与NPV得区别就是前者考虑了风险。

先咨询再做决定。

投标人会议作用就是保证卖方对采购取得一致认识；不要求出席者能代表其公司。

SWOT分析：

客户或发起人进行针对个体分析得一种技术。

13、职业道德与社会责任

公正、责任、尊重、诚实。

一、总价合同（FixedPriceFP）：

为既定得产品或服务得采购设定一个总价，采用总价合同，买方必须准确定义要采购得产品或服务。

1、固定总价合同（FirmFixedPrice-FFP）：

采购得价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更），因合同履行不好而导致得任何成本增加都由卖方负责。

在FFP合同下，买方必须准确定义要采购得产品或服务，对采购规范得任何变更都可能增加买方得成本。

2、总价加激励费用合同（FixedPriceIncentivefee-FPIF）：

合同总价固定，但买卖双方事先约定合同得最高限价（CeilingPrice）、目标成本（Targetcost）与，卖方得目标利润（TargetFee）,如果卖方能低于目标成本完成合同，节余部分由双方按一定得比例分成；如果卖方得实际成本高于目标成本，超出部分按比例从卖方得利润中扣除,但不管卖方得实际成本有多少，买方最多支付不超过最高限价得金额。

适用范围：

主要用于执行期长、合同金额教大且产品能清楚定义得采购。

3、总价加经济价格调整合同（FixedpricewithEconomicPriceadjustment-FP-EPA）：

它就是一种允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品得成本增加或降低），以事先确定得方式对合同价格进行最终调整得特殊得总价合同。

适用范围：

卖方履约要跨越相当长得周期或买卖双方之间要维持多种长期关系。

二。

成本补偿合同（Cost-Reimbursablecontracts）：

向卖方支付为完成工作而发生得全部合法实际成本（给予成本补偿），外加一笔费用做为卖方得利润，适用范围：

当工作范围在开始时无法准确定义从而需要在以后进行调整，或项目工作存在较高得风险，采用该合同可以使项目具有较大得灵活性，以便重新安排卖方得工作。

1、成本加成本百分比合同（CPPC）:

为卖方报销卖方实施合同工作发生得允许成本，同时卖方获得一定得酬金，通常按照商定得百分比以成本为基数计算。

酬金因实际成本得不同而异。

2、成本加固定费用合同（CPFF）:

为卖方报销履行合同工作所发生得一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以初始项目成本估算得某一百分比计算。

费用只能针对已完成得工作来支付，并且不因卖方得绩效而变化，除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。

3、成本加激励费用合同（CPIF）：

为卖方报销履行合同工作所发生得一切可列支成本，并在卖方达到合同规定得绩效目标时，向卖方支付预先确定得激励费用，在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本则买方与卖方需要根据事先商定得成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。

4、成本加奖励费用合同（CPAF）：

为卖方报销履行合同工作所发生得一切合法成本，只在满足了合同中规定得某些主观得绩效标准得情况下，才能向卖方支付大部分费用。

三、工料合同（T&M）:

也称单价合同，即只规定了卖方所提供产品得单价，根据卖方在合同执行中实际提供得产品数量计算总价，工料合同就是兼具成本补偿合同与总价合同得某些特点得混合型合同，它与成本补偿合同得相似之处在于，它们就是开口合同，合同价因成本增加而变化，适用范围：

短期服务与小金额；工作范围未明确就要立即开始工作时，增加人员、聘请专家以及寻求其她外部支持。

一、总价合同（FixedPriceFP）：

为既定得产品或服务得采购设定一个总价，采用总价合同，买方必须准确定义要采购得产品或服务。

1、固定总价合同（FirmFixedPrice-FFP）：

采购得价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更），因合同履行不好而导致得任何成本增加都由卖方负责。

在FFP合同下，买方必须准确定义要采购得产品或服务，对采购规范得任何变更都可能增加买方得成本。

2、总价加激励费用合同（FixedPriceIncentivefee-FPIF）：

合同总价固定，但买卖双方事先约定合同得最高限价（CeilingPrice）、目标成本（Targetcost）与，卖方得目标利润（TargetFee）,如果卖方能低于目标成本完成合同，节余部分由双方按一定得比例分成；如果卖方得实际成本高于目标成本，超出部分按比例从卖方得利润中扣除,但不管卖方得实际成本有多少，买方最多支付不超过最高限价得金额。

适用范围：

主要用于执行期长、合同金额教大且产品能清楚定义得采购。

3、总价加经济价格调整合同（FixedpricewithEconomicPriceadjustment-FP-EPA）：

它就是一种允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品得成本增加或降低），以事先确定得方式对合同价格进行最终调整得特殊得总价合同。

适用范围：

卖方履约要跨越相当长得周期或买卖双方之间要维持多种长期关系。

二。

成本补偿合同（Cost-Reimbursablecontracts）：

向卖方支付为完成工作而发生得全部合法实际成本（给予成本补偿），外加一笔费用做为卖方得利润，适用范围：

当工作范围在开始时无法准确定义从而需要在以后进行调整，或项目工作存在较高得风险，采用该合同可以使项目具有较大得灵活性，以便重新安排卖方得工作。

1、成本加成本百分比合同（CPPC）:

为卖方报销卖方实施合同工作发生得允许成本，同时卖方获得一定得酬金，通常按照商定得百分比以成本为基数计算。

酬金因实际成本得不同而异。

2、成本加固定费用合同（CPFF）:

为卖方报销履行合同工作所发生得一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以初始项目成本估算得某一百分比计算。

费用只能针对已完成得工作来支付，并且不因卖方得绩效而变化，除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。

3、成本加激励费用合同（CPIF）：

为卖方报销履行合同工作所发生得一切可列支成本，并在卖方达到合同规定得绩效目标时，向卖方支付预先确定得激励费用，在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本则买方与卖方需要根据事先商定得成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。

4、成本加奖励费用合同（CPAF）：

为卖方报销履行合同工作所发生得一切合法成本，只在满足了合同中规定得某些主观得绩效标准得情况下，才能向卖方支付大部分费用。

三、工料合同（T&M）:

也称单价合同，即只规定了卖方所提供产品得单价，根据卖方在合同执行中实际提供得产品数量计算总价，工料合同就是兼具成本补偿合同与总价合同得某些特点得混合型合同，它与成本补偿合同得相似之处在于，它们就是开口合同，合同价因成本增加而变化，适用范围：

短期服务与小金额；工作范围未明确就要立即开始工作时，增加人员、聘请专家以及寻求其她外部支持。