员工晋升竞聘管理流程.docx
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员工晋升竞聘管理流程
员工晋升管理
(三)
员工晋升竞聘管理流程
第一章总则
一、目的
为达到人尽其才、各尽其能的目的,达到优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,知足公司和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。
二、范围
适用于公司所有员工。
三、大体原则
(1)德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力和在工作中取得的成绩。
(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才华者,可
以越级晋升。
(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的转变而调整晋升通道。
(4)能升能降的原则。
按照绩效考核结果,员工职位可升可降。
(5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有适合人选时,考虑外部招聘。
四、晋升需具有的条件:
(1)具有较高职位的技术;
(2)相关工作经验和资历;
(3)在职工作表现及操行;
(4)完成职位所需的有关训练课程;
(5)具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限:
(1)高层由董事长提议,经董事会核定;
(2)副领导以上由董事长核定;(3)各部门主管或助理,由公司总领导核定;(4)各部门主管以下各级人员,由各级公司主管提议,呈总领导核定。
六、管理职责划分
人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职发布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道
一、纵向发展
部门普通员工-部门主管或助理-部门领导或副领导—公司领导或副领导—高层—董事会—股东
二、横向发展
有时员工选择的工作不必然是自己最适合的,若是发现其还有所长,可以在公司内从头选择如工程到预算,再晋升为某一系列职位管理职位;或是集团内各子公司之间各职位的调整。
(集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司)
第三章员工职业发展管理
按照公司的实际情况,对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行计划管理。
职业发展管理模式:
一、人力资源部负责成立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。
各部门领导为本部门员工职业发展辅导人,若是员工转换部门或工作职位,则新部门领导为辅导人。
二、实行新员工与部门领导谈话制度。
新员工入公司后三个月内,由所在部门领导负责与新员工谈话,主题是帮忙新员工按照自己的情况如职业兴趣、资质、技术、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向。
由人力资源部跟踪催促新员工谈话制度执行情况。
三、进行个人特长及技术评估。
人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展计划表》(附件一),包括员工知识、技术、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备往后对照检查,不断完善,一般每两年填写
一次,新员工转正后一个月内填写。
四、人力资源部每一年组织一次员工培训需求调查,员工需按照目前职位职责及任职资格要求和个人职业发展规划,结合自身实际情况填写。
人力资源部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求动身,参考员工培训需求肯定培训内容。
五、人力资源部每一年对照《员工职业发展计划表》检查一次,了解公司在一年中有无为员工提供学习培训、晋升机缘,员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议。
六、各部门领导在每一年末考核结果肯定后,与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话,肯定下一步目标与方向。
七、员工按照个人发展的不同阶段及职位变更情况选定不同的发展策略,调整能力需求,以适应职位工作及未来发展的需要。
八、职业发展档案包括员工职业发展计划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职业生涯计划调整的依据。
第四章员工晋升管理
第一节员工晋升的大体条件
序号
职等类别
职务名称
学历要求
职称
工作经验
1
主管人员
职能部门主管或助理
专科以上
初级
二年以上相关工作经验
2
技术部门主管或助理
中级
3
管理人员
职能部门经理或副经理
本科以上
中级
四年以上相关工作经验
4
技术部门经理或副经理
高级
5
公司经理或副经理
中级
八年以上相关工作经验
6
高层
中级
十年以上相关工作经验
员工晋升时,同时知足以下条件的具有职务晋升资格:
(1)在部门内担任低一级职务满一年,或在公司内不同部门担任低一级职务满两年;
(2)历年来的年度考核成绩:
平均80分以上,且无受过惩罚;
(3)具有拟任职位任职条件:
自身大体条件符合职位说明书列明的任职资格条件;
(4)具有拟任职位所需能力:
经考核,符合拟任职位所需要的综合素质与能力要求,考核成绩要求在80分以上。
第二节员工晋升的办理
一、晋升机会:
(1)按照公司经营需要及发展计划,为保证高效运作,同时充实内部人材储蓄,人力资源部每两年组织一次员工晋升。
(2)职务出现空缺时,若已有具有晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升。
二、晋升办理程序
1.肯定拟提升职位:
人力资源部按照公司战略计划及人员需求,按期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
2.推荐适合人选:
(1)推荐:
由员工任职部门推荐的,填写《管理职务晋升推荐表》(附件二)并初步审查后交人力资源部
队;
(2)自荐:
由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》(附件三),经部门负责人、公司领导核查后交人力资源部。
3.晋升考核:
人力资源部按照职位要求,对所有人选的任职资格进行审查,对于审查符合条件的,组织用人部门及其他相关人员对其依照拟任职职位要求进行考核。
填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:
主管人员适用;附件五:
管理人员适用)。
4.决定人选:
人力资源部汇总考核结果,经会议讨论后决定最后人选,由最高核定人签发录用通知。
第三节其他相关规定
一、经批准晋升后,员工需接受新职位的任职培训,且考核合格方可正式上任。
二、聘用期一般为二年,聘用期满按照考核结果决定是不是续聘。
三、晋升条件不足时可设职务代理:
(1)各级职务出现空缺时,若无具有晋升条件的人员派任,应提升适当人员代理职务。
(2)主管级以上人员,除任职年限不足外(以不足一年为限),其余条件不足者,不得提升。
(3)同样职位代理,视代理期间工作绩效于适那机会办理直接调任;不同职等代理,跨一职级代理满半年,跨两职级代理满一年时,可办理晋升。
第五章职位轮换
一、职位轮换的对象:
(1)在同一职位超过五年的管理人员;
(2)大学专科以上,有必然的专业技术知识和管理经验,有较大发展潜力的员工,储蓄领导者优先。
二、办理程序:
(1)每一年按照公司运作需要,由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理职位名单。
(2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批手续按内部调动程序执行。
第六章储蓄领导者管理
按期统计分析各公司的人员结构,成立公司人材储蓄库。
一、储蓄领导者的条件:
工作中表现超卓,综合素质高、能力强,具有较大发展潜力,个人职业发展计划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。
二、工作流程:
(1)肯定关键职位。
人力资源部会同各用人部门,对公司中的职位进行分析,肯定哪些是关键的,是需要成立人材储蓄的职位,并明确关键职位要求。
(2)交班人的来源。
由部门按期或不按期推荐,或每一年办理员工晋升时选拔出的后备人选。
(3)对初选的交班人的考核。
按其计划要代替职位的要求进行考核。
(4)储蓄领导者的任用。
公司出现职务空缺时,直接办理晋升审批手续。
第七章领导者优化体系
系统性地发现不合格领导者,用科学的方式进行分析,最后用公平的方式对他们进行处置。
优化流程:
一、找出不合格的领导者。
知足下列条件之一的应视为不合格领导者:
(1)年度考核成绩为“不可接受”的;
(2)持续两次季度考核为“不可接受”,同时年度考核为“需要改良”的;(3)持续两年年度考核为“达到要求”的。
二、搜集每一个个案的资料,并进行分析。
对于部门领导层,由人力资源部准备个人材料,组织对不合格的领导者进行讨论与分析。
对于主管人员,由所在部门准备个人材料,人力资源部和所在部门领导进行分析。
三、决定处置策略
领导者表现不佳的原因有很多,透过事前资料搜集和会议中充分的讨论后,拟定相应的处置方法报总经理批准。
(1)降级利用:
对于能力不够的领导者予以降级,但必需按比例严格执行。
(2)轮换:
对于能力不适合现职的给予职位轮换。
(3)留职观察(转入观察期):
对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期,成立在短时间内(3-6个月)必
须达到具体或量化的目标,当领导者有明显改良时,鼓励并告知他们。
当无明显改良时,采取其他办法处置。
(4)辞退:
辞退无改良可能的领导者,但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改良的机缘。
第八章附则
本办法由人力资源部负责解释和修订,自发布之日起执行。
附件:
1.管理职务晋升推荐表
2.员工晋升申请表
3.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用)
4.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用)
附件一:
管理职务晋升推荐表
(主管及以上人员适用)
姓名
性别
年龄
户口所在地
籍贯
最高学历
所学专业
政治面貌
毕业学校
个人爱好及特长
计算机水平
参加工作时间
工作年限
在本公司工作年限
现任职
部门
职务
聘任日期:
年月日
累计聘任年限
年个月
拟晋升职位
推荐:
□晋升
拟晋升部门(公司)
□后备领导者
拟晋升职务
推荐理由及晋升原因
员工自评(优劣势)
部门负责人意见
公司负责人意见
人力资源部任职资格审查
职缺状况
○是○否
○后备人才○其它
考核成绩
历年考核成绩达规定的标准是:
审核意见
○具备推荐职务基本资格条件,同意晋升:
○尚有不足,建议先代理职务或延期
办理;
○同意推荐为储备领导者:
○建议其他部门职务
签名:
日期:
集团领导意见:
签名:
日期:
说明:
“推荐理由及晋升原因”栏,员工自荐时,由员工本人填写并签名;公司(部门)推荐时,由公司
(部门)负责人填写并签名。
附件二:
员工晋升申请表
申请日期:
年月日
部门
姓名
原任公司/部门
原职位
新任公司/部门
新职位
个人资料
年龄:
年
月
日生,
岁
学历:
外部年限:
年,内部年限:
年,合计:
年
公司经历
入职日:
年月
日
公司
部
年,
职务:
公司
部
年,
职务:
公司
部
年,
职务:
公司
部
年,
职务:
公司
部
年,
职务:
晋升说明
人力资源部复核
总裁/副总裁
公司经理
部门负责人
附件三:
员工晋升综合素质与能力考核表
(主管人员适用)
姓名:
拟任职部门:
拟任职职务:
考核项目
考核内容
分值
员工自评
主管评估
小计
工作态度
1、把工作放在第一位,努力工作
20
2、对新工作表现出积极态度
3、忠于职守
4、对部下的过失勇于承担责任
工作与团体协作
1、正确理解工作目标,有效制定适当的实施计划并确定资源
30
2、按照员工能力和个性合理分配工作
3、做好部门间的联系和协调工作
4、工作中保持协作的态度,推进工作
管理监督
1、善于放手让员工工作,鼓励大家的合作精神
20
2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作
3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作
4、在人事安排方面下属没有不满
指导协调
1、经常注意保持下属的工作积极性
15
2、主动努力改善工作环境的提高效率
3、积极训练、教育下属,提高他们的技能素质
4、注意进行目标管理,使工作协调进行
工作能力
1、正确认识工作意义,带领下属取得最好成绩
15
2、工作成绩达到预期目标或计划要求
3、工作总结汇报准确真实
4、工作方法正确,时间与费用使用得合理有效
总评分
100
主管评语
签名:
员工签名
说明:
1.请按照行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为100分。
评分标准:
老是90-100%分值;常常
70-80%分值;有时40-60%分值;偶尔10-30%分值分;从不0分。
2.“小计”栏的成绩计算为:
员工评分*+主管评分*;各项合计得分为考核成绩。
员工晋升综合素质与能力考核表
(管理人员适用)
姓名:
拟任职部门:
拟任职职务:
序号
项目
要素
分值
员工自评
主管评估
小计
1
团队合作
在工作中善于寻求他人的帮助和支持,或主动调动各方面资源以实现目标
10
2
积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈
3
在成绩面前常说"我们"而不是"我"
4
不断创新
能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法
10
5
乐于接受他人的建议,改进自己的工作
6
善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作
7
快速学习并不断分享知识
主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求
15
8
主动寻求各种途径提高业务技能,了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势
9
乐于与他人相互学习,并分享经验和信息
10
责任心与主动性
重视客户需求,努力为客户解决问题
15
11
工作尽心尽责,任劳任怨
12
有高度主人翁精神,经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决
13
工作能力
保证完成每一项工作的准确性与及时性
15
14
能贯彻执行相关规章制度
15
15
遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据
观念
10
16
与人合作时沟通表达能力强,能准确领悟对方或表
达自己的意图
10
合计
100
主管评语
签名:
员工签名
说明:
1.请按照行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为100分。
评分标准:
老是90-100%分值;常常
70-80%分值;有时40-60%分值;偶尔10-30%分值分;从不0分。
2.“小计”栏的成绩计算为:
员工评分*+主管评分*;各项合计得分为考核成绩。
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