传感器项目市场营销组合策略.docx
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传感器项目市场营销组合策略
传感器项目
市场营销组合策略
第一章项目基本情况
一、项目名称及投资人
(一)项目名称
传感器项目
(二)项目投资人
xxx(集团)有限公司
(三)建设地点
本期项目选址位于xx园区。
二、结论分析
(一)项目选址
本期项目选址位于xx园区,占地面积约92.00亩。
(二)项目实施进度
本期项目建设期限规划24个月。
(三)投资估算
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算,项目总投资34145.87万元,其中:
建设投资28242.91万元,占项目总投资的82.71%;建设期利息589.72万元,占项目总投资的1.73%;流动资金5313.24万元,占项目总投资的15.56%。
(四)资金筹措
项目总投资34145.87万元,根据资金筹措方案,xxx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)22110.86万元。
根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额12035.01万元。
(五)经济评价
1、项目达产年预期营业收入(SP):
57500.00万元。
2、年综合总成本费用(TC):
49410.41万元。
3、项目达产年净利润(NP):
5882.16万元。
4、财务内部收益率(FIRR):
10.26%。
5、全部投资回收期(Pt):
7.40年(含建设期24个月)。
6、达产年盈亏平衡点(BEP):
29376.70万元(产值)。
(六)主要经济技术指标
主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
61333.00
约92.00亩
1.1
总建筑面积
㎡
94144.14
容积率1.53
1.2
基底面积
㎡
34346.48
建筑系数56.00%
1.3
投资强度
万元/亩
296.70
2
总投资
万元
34145.87
2.1
建设投资
万元
28242.91
2.1.1
工程费用
万元
24101.92
2.1.2
工程建设其他费用
万元
3423.96
2.1.3
预备费
万元
717.03
2.2
建设期利息
万元
589.72
2.3
流动资金
万元
5313.24
3
资金筹措
万元
34145.87
3.1
自筹资金
万元
22110.86
3.2
银行贷款
万元
12035.01
4
营业收入
万元
57500.00
正常运营年份
5
总成本费用
万元
49410.41
""
6
利润总额
万元
7842.88
""
7
净利润
万元
5882.16
""
8
所得税
万元
1960.72
""
9
增值税
万元
2055.88
""
10
税金及附加
万元
246.71
""
11
纳税总额
万元
4263.31
""
12
工业增加值
万元
15309.43
""
13
盈亏平衡点
万元
29376.70
产值
14
回收期
年
7.40
含建设期24个月
15
财务内部收益率
10.26%
所得税后
16
财务净现值
万元
-3319.77
所得税后
第二章公司简介
一、公司基本信息
1、公司名称:
xxx(集团)有限公司
2、法定代表人:
付xx
3、注册资本:
980万元
4、统一社会信用代码:
xxxxxxxxxxxxx
5、登记机关:
xxx市场监督管理局
6、成立日期:
2014-8-27
7、营业期限:
2014-8-27至无固定期限
8、注册地址:
xx市xx区xx
9、经营范围:
从事传感器相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。
)
二、公司简介
公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。
以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。
多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。
未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。
公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的有关规定,制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》,《董事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。
第三章企业战略概述
一、企业战略的控制
企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案,对战略的实施情况进行全面的评审,及时发现偏差并纠正偏差的活动。
(一)战略控制的原则
(1)确保目标原则。
战略控制过程是确保实现企业目标的过程,通过执行战略计划确保战略目标的实现。
既要控制短期性经营活动,也要控制长期性战略活动。
(2)适度控制原则。
控制过程要严格但不乏弹性,切忌控制过度。
控制的范围、程度和频度要恰到好处,否则,控制过多可能会引起混乱和目标移位。
(3)适时控制原则。
控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正,要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动。
(4)适应性原则。
控制要能够反映不同经营业务的性质与需要。
经营业务有大有小,对实现组织目标的影响力有轻有重。
只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式,才能适应不同的经营业务的需要。
(二)战略控制的流程
战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。
为了达到这点,战略控制过程可以分为四个步骤,即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。
(1)制定绩效标准。
严格地说,战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始。
控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的,它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。
俗话说,无规矩不成方圆。
同样,没有标准也难以进行战略控制。
因此,战略控制的重点是,选择建立哪些标准以及怎样控制。
(2)衡量实际绩效。
将企业的实际绩效与控制标准进行比较,衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准,以便采取有效的对策。
首先,每种标准都要有其定量的指标,定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。
其次,在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准,通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。
:
(3)审查结果。
对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后,还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。
这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题,以及为什么存在这些问题的重要过程。
要做好这项工作,需要正确选择控制方法和控制机制,并在适当的时间、地点来进行。
(4)采取纠偏措施。
测评绩效是否符合标准,最终得到的结果主要有两种情况:
一种是实际绩效符合标准,没有偏差;另一种是实际绩效不符合标准,存在偏差。
在战略控制过程中,对不同的情况应该采取不同的措施。
在实际控制过程中,企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生。
但是不管怎样,采取纠偏措施是控制过程的重点
战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。
在这一过程中,不仅要发现问题、找到原因、纠正偏差,而且也应该肯定成绩、总结经验、以资激励。
(三)战略控制的方法
战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法,而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。
战略控制方法众多,企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程,达到战略监控的目的。
在此,列举几种具有代表性的战略控制方法。
(1)杜邦分析法。
杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法,由美国杜邦企业开发并使用,目前在国际上已得到广泛的应用。
杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况,从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平,从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。
杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来,形成一个完整的指标体系。
采用这一方法,可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出,为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。
该控制方法特别适用于产品多样化的大企业。
它们通过设立产品事业部并设立投资中心,就可以对企业的战略实施情况进行财务控制。
(2)平衡计分卡。
平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统,从而保证企业战略有效执行。
因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略控制工具。
平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开。
这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者:
股东、顾客、员工。
每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略一致。
财务角度:
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献。
财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
顾客角度:
在这一角度上,管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场,以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。
顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率,以及在目标市场中所占的份额。
顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略,从而创造出出色的财务回报
内部流程角度:
在这一角度上,是指管理者确认企业擅长的关键的内部流程。
这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的顾客,并满足股东对卓越财务回报的期望。
学习与成长角度:
在这一角度上,确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素。
平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距。
为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理,这些都是平衡计分卡学习与成长角度追求的目标。
学习与成长角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。
平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡,长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以,它能反映企业综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于企业长期发展。
(3)利润计划轮盘。
在《利润计划要诀》一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式,它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具。
利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。
这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环,其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化,都会导致所有变量的改变,因此管理者在制订利润计划之前,必须对三个轮盘进行分析。
利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点,试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通,并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略,是否能满足股东对投资回报率的期望。
利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确的估计,从财务管理的角度来对企业战略进行描述。
利润计划轮盘的特点在于,强调利润计划在整个战略管理中的重要性,并且明确制定出企业的战略目标,以具体的财务指标值-净资产收益率作为战略的最高业绩目标。
现代企业要想在复杂多变的环境中做出有效的战略决策,就必须了解企业目前所处的内外部环境,借助科学的企业战略分析方法,识别外部机会和威胁,结合自身优势和不足,进行高效的企业战略分析,扬长避短,创建企业自身的核心竞争力。
二、企业战略的特征与企业战略管理的内涵
在中国,“战略”一词最早用来指有关战斗的谋划。
在西方,“战略”一词源于希腊语“stragia”,意为指挥军队的艺术和科学。
不论东方、西方,“战略”都源于军事,意指“为将之道”,其本义是对战争全局的筹划和指导。
伴随人类社会的发展,“战略”一词逐渐被广泛应用到政治、经济和管理领域,成为管理学领域的重要研究内容。
(一)企业战略的特征与层次
企业战略是“战略”一词在企业经营管理中的延伸和应用。
企业战略是指企业在激烈的市场经济竞争环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求自我生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。
1、企业战略的特征
(1)全局性与复杂性。
企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的,它所追求的是整体效果,因而是一种总体决策。
全局是由若干局部所组成,企业战略包括战略的创意实施和评价等环节,是一项复杂的系统工程。
(2)稳定性与动态性。
企业战略制定的着眼点在未来而不是当前,需要考虑长远的效益,因此,企业战略实施过程具有较强的稳定性。
但是,如果企业内外部环境发生较大改变,企业战略必须能够随之调整,因此,又具有动态性的特点。
(3)收益性与风险性。
企业战略的目标是实现企业发展的愿景和未来目标,因此,对企业自身而言,企业战略能够带来显性或隐性的收益。
同时,随着环境的动态性增强,许多事物具有不可预测性,环境的不确定性因素增多,因此,企业战略的制定及实施具有一定的风险性。
2、企业战略的层次
般来说,企业战略不是单一的,而是分若干层次的。
企业规模的大小不同,企业战略的层次也相应不同。
企业战略一般分为企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。
(1)企业总体战略。
企业总体战略一般是以企业整体为研究对象,研究整个企业生存和发展过程中的基本问题。
它是企业总体的最高层次的战略,是整个企业发展的总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式,进行稳定经营;或是进入新的经营领域,提升发展速度,不断扩张;或是抑制某些业务的发展,防范企业风险;或是对业务组合进行较大规模的变革,退出某些关键业务,为发展新的业务领域重新配置资源等。
企业总体战略影响企业未来的发展,决定和揭示企业的使命和目标。
(2)企业业务战略。
企业业务战略也称竞争战略或事业部战略。
企业业务战略是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下,经营管理某一个特定的经营单位的战略计划,是企业总体战略之下的子战略。
企业业务战略是经营一级的战略,它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中,或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。
(3)企业职能战略。
企业职能战略是为实现企业总体战略目标而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排,是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略,包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。
企业职能战略主要解决资源利用效率问题,使企业资源利用效率最大化
(二)企业战略管理的内涵
“战略管理”一词是由美国企业家安索夫在其1976年出版的《从战略计划趋向战略管理》-书中首先提出来的。
企业管理学的发展从职能化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃,它对于提高企业经营绩效有着极其重要的作用。
企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制,使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
剖析其内涵,首先,企业战略管理是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制,三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。
其次,企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的,其目的是提高企业整体优化的水平,使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应。
最后,企业战略管理关心的是企业的长期稳定和持续发展,它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程,是螺旋式上升的过程。
企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标,最高任务是实现企业的使命,因此,企业战略管理具有明显的主体导向特征。
当然,企业是环境中的一部分,各类环境因素都会对企业战略决策和行动产生影响。
但是,企业如何对这些环境影响做出反应,是企业的决策。
理智的管理团队会在战略分析时客观考虑与环境的关系。
企业战略管理的主体是企业战略管理者,不同层次的战略管理者承担着不同的战略管理责任。
战略管理是一个动态的过程,企业战略管理者需要洞察企业内外部环境的变化,进行及时、科学、正确的战略判断,制定相应的企业总体战略、业务战略和职能战略,从而获取持续竞争优势。
按照企业的职能层次结构,可以将企业战略管理者划分为三个层次:
高层、中层和基层。
不同层次的管理者承担的战略管理责任和工作各有差异。
高层战略管理者是总体战略的责任者,其战略管理的重点是确立企业的核心价值观,制定和实施企业的使命、目标、政策和策略中层战略管理者是企业业务战略的责任者,其战略管理的重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略;基层战略管理者是企业职能战略的责任者,其战略管理的重点是使各职能部门的功能协调配合,确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实。
简而言之,企业总体战略的制定和决策是企业高层战略管理者的主要职责,战略的实施和控制是企业中层和基层战略。
第四章经理机构
一、经理机构的地位
经理又称经理人,是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。
在国外,经理一般由公司章程任意设定,设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。
在传统公司法中,董事会一般被视为公司的业务执行机构,它既负责做出经营决策,也负责实际管理和代表公司对外活动。
然而,现代化大生产的不断发展,对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求,传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求,需要广开才路,在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。
于是,辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。
公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构(董事会)执行业务。
因此,有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定,法律并不做强制性规定。
经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。
作为董事会的辅助机关,经理从属于董事会,他必须听从作为法题临务执,机关董事会的指挥和监督。
对于专属于董事会做出决议的经营事项,经理不得越俎代庖,擅自做出决定并执行。
经理的职权范围通常是来自董事会的授权,只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。
尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构,但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构,尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中,经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。
而且,随着董事会中心主义的不断加强,董事会的地位和职权也在不断发生变化,主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。
董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务,而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成,经理的作用也越来越普遍地受到重视。
在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。
因此,正确界定并处理董事会与经理的关系,是公司立法与公司实践必须解决的问题。
既不能失去对经理的控制,使董事会形同虚设沦为经理的附庸,又不能事无巨细,都由董事会决定,使经理无所事事。
董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。
其中,控制是第一性的,合作是第三性的。
在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中,需要重新审视董事会与经理的关系,不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制,而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制,这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。
在现代公司组织机构中,董事会虽为公司的常设机关,但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。
在公司所有权与经营权进一步分离的情况下,在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构,这就是经理。
但由于各国商业习惯与立法传统不同,各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。
大多数国家的公司法,都将公司经理视为章程中的任意设定机构,即公司可以根据自身情况,在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。
对此,《公司法》规定,有限责任公司和股份有限公司可以设经理,由董事会决定聘任或解聘,经理对董事会负责
(一)经理机构的职权
经理机构的出现与设置,使公司的管理活动进一步专门化,有效提高了公司经营水平和竞争能力,充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。
从本质上讲,经理被授予了部分董事会的职权,经理对董事会负责,行使下列职权:
①主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议。
②组织实施公司年度经营计划和投资方案。
③拟订公司内部管理机构设置方案。
④拟定公司的基本管理制度。
⑤制定公司的具体规章。
⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。
此外,经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构,为便于其了解情况汇报工作,《公司法》还规定了经理有权列席董事会会议
(二)经理的义务与责任
经理在行使职权的同时,也必须履行相应的义务;承担相应的责任。
作为基于委任关系而产生的公司代理人,经理对公司所负的义务与董事基本相同,主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。
《公司法》对经理、董事规定了相同的义务。
如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务,致使公司遭受损失的,应对公司负赔偿责任。
在国外,经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定,致使第三人受到损害的,对第三人也要承担一定的赔偿责任。
(三)经理的聘任与解聘
作为董事会的辅助执行机构,经理的聘任和解聘均由董事会决定。
对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。
董事会在选聘经理时,应对候选者进行全面综合的考察。
《公司法》对经理的任职资格做出了与董事相同的要求,不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。
必须明确,法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件,因而出任公司经理的人,除应符合法律规定的任职条件外,还应当具备相应的经营水平和管理才能。
只有选聘那些德才兼备者,才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。
经理入选后,其经营水平和经营能力要接受实践检验,要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。
董事会根据经理的表现,可留聘或解聘,并决定经理的报酬事项。
解聘不合格的经理,是董事会对经理进行事后制约的重要手段,其作用不可低估。
在西方国家,当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时,在被解聘的同时,也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。
有过市场失败记录者,很难重新谋求到经理的位置。
因此,在国外即使已经取得经理职位的人,也十分珍惜其职位。
保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平,不断增强公司的实力,使公司得以长期稳定地发展。
《公司法》规定,国有独资公司设经理,由董事会聘任或者解聘。
经国有资产监督管理材构同意,董事会成员可以兼任经理。
对于国有独资公司来说,经理是必须设置的职务。
经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员,是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系;我国的相关法律法规做了以下规定:
①总经理负责执行董事会决议,依照《公司法》和公司章程的规定行使职权,向董事会报告工作,对董事会负责,按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。
②董事会根据总经理的提名或建议;聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。
③按照谨慎与效率相结合的决策原则,在确保有效监控的前提下,董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。
④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。
在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。
经理由董事会聘饪或者解聘,向董事会负责,接受董事会的监督。
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