如何应对利率市场化的探讨.docx
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如何应对利率市场化的探讨
如何应对利率市场化的探讨
如何应对利率市场化的探讨
随着利率市场化的推进,银行业利润不在由政策保护而有保障,各项业务全面步入市场化时代,银行经营机制将发生根本性变化,市场的充分竞争将逼迫银行加快经营模式转型。
提高综合竞争能力,摈弃粗放经营、外延式发展模式,走精品银行发展之路成为小银行唯一选择。
利率市场化对银行来讲是“牵一发而动全身”,对银行战略层面、业务层面、产品策略等各个方面产生深远影响,是一场革命性变革。
今后要走的路还很长,涉及到的问题会更多更复杂,在此,只是浅显的谈几点应对措施。
一、利率市场逼迫经营模式必须转型。
过去靠布网点、占地盘,走规模效益的外延发展模式,靠资产风险高成本、负债经营不计成本而得以持续赢利的模式将受到冲击,经营模式转型不是“议决”的问题,而是如何加快和做好。
1、业务发展模式的转型。
今后业务规模并不意味着效益,更不是发展,差异化、特色化竞争成为拓展业务的主基调。
一是从网点布局上要以贴近市场、贴近市民的小机构为主,地方银行是亲民的草根银行,金融服务不能执意与大银行搞同质化竞争,要通过小机构(包括服务设施)把金融服务延伸进社区、厂区、校区、农村,从而形成存款、结算、微贷等业务的庞大客户群;二是从做业务向优服务转型,要
借、票据贴现、债券回购等;二是中间业务、理财产品重在特色、精品,小银行在产品创新、结算渠道建设等方面的劣势具长期性,其业务拓展受人才、科技、区域、渠道等多方面的制约,走多品种、多渠道、大投入的路子显然是“高投入低回报”,应采取选择性竞争策略,如通过目标市场细分,在众多中间业务产品、理财产品中优选,然后集中投入、开发、营销、维护,坚持几年,就会形成某一产品在区域市场的品牌优势;三是存款业务要“以销定存”。
不计成本吸存,存款上来了又用不出去,不仅增加持有成本且浪费资源。
做负债业务要把资金运用考虑在前,如建立信贷客户需求信息库,与贷款户保持经常联系,有资金马上能发放;四是贷款业务要计量风险成本,要改变目前的贷前投入少(培训、行业分析、核实取证等等)、贷后风险成本高、不良资产对资本和利润占用大的粗放模式,应通过提高经营者和操作者素质、建立全面风险管理体系,全流程对信贷业务“精耕细作”来降低信用风险;五是抓成本核算与控制,学会精打细算过日子,低成本运营是企业可持续发展的基础条件之一,要改变目前“先花后算”、被动支付的局面,应以成本核算为抓手,使各项经营费用切实得到控制。
3、管理模式转型。
由粗放式管理向精细化管理转变。
精细化管理是以精细操作作为基本特征,通过提升员工综合素质,克服惰性,控制企业“跑、冒、滴、漏”,强化链接协作管理,从而提高企业整体效益的管理方法。
精细化的特征可用精、准、细、严四个字概括。
“精”就是把产品做成精品,把工作做到极致,“准”就是准确、及时,不论是计划、决策、执行等等都要准确无误,“细”就是把工作做细,把管理做细,“严”就是要严格执行、严格控制。
如银行各个岗位的岗位职责就是粗放管理的典范,因为岗位职责多数大都是笼统的定性的要求,职责条款没细化、没量化,主要工作没设计流程,没提供操作方法说明,没有执行标准、考核标准,落实起来有很大的弹性空间。
解决方法之一是用岗位工作手册来代替它,将职责条款细化、量化,操作流程和方法细化,执行标准和考核项细化、量化,这个手册是执行者的工作指南,有利于提升其工作能力,减少操作偏差,并使检查者、考核者有据可查。
总之,精细化管理涉及到银行经营管理的方方面面,对提高效率、效益意义重大,应从管理的不同层面和各业务条线逐步实施。
二、推进利率定价机制建议。
利率市场化使银行有了利率自主定价权,利率定价是一个宽泛的概念,它是以存贷款市场利率为依据,对产品、资金、风险、利润等等银行经营元素进行定价的统称。
从目前看,大部分小银行还没建立定价机制,甚至还没进入角色,其实利率定价已是一个迫在眉睫的经营任务。
1、建立利率定价组织体系。
一是在制度层面理顺定价管理的决策、执行和监督检查机制,明确定价管理的范围与定价管理原则等;二是明确各部门、支行在利率定价方面的职能分工与职责;三是规范全行价格制度、执行、审批与调整的工作流程;四是建立定价信息发布反馈机制,包括价格管理的定期分析报告制度、单项产品价格跟踪制度及价格发布、定价检查等。
2、建立目标利润定价机制。
目标利润主要取决于银行的年度利润总目标、业务发展计划、监管需要、内部管理需要及其利益调控的策略,将总利润目标分摊给各业务条线、经营部门和人员,即业务支持环节。
在此基础上,各经营部门、或对各产品、客户在进行有关业务定价时,将其目标利润以利差加价的形式分解到各业务单位的每项(每笔)定价中,由此形成经济手段的激励机制。
3、建立风险定价机制。
建立各类风险(尤其是信用风险、利率风险)损失的评价、预警系统,为形成风险溢价的定价机制提供支持。
如通过运用“巴塞尔新资本协议”的准则和内部风险评级法分析和归纳不同行业、企业、产品、个人及其担保人的贷款违约记录,计算违约概率和违约损失,以此来建立测算信贷风险损失的系统和制定相关政策,并据此对贷款业务的信用风险进行经济资本定价和完成风险管理组合等。
4、建立成本定价机制。
建立管理会计系统,准确核算各项业务的利息成本、管理费用,是完善内部资金转移(上存下借)定价体系和利率定价机制的基础,也是成本控制及打破成本管理大锅饭的基础;如今,小银行要适应市场竞争,当务之急是建立以内部资金成本转移定价、信用风险转移定价和利率风险转移定价为主体的内部转移定价机制,形成准确核算支行利润和绩效的标准,从而客观公正的评价支行贡献和对支行行长及员工进行考核。
5、加强利率定价的基础支持系统建设。
利率定价离不开IT系统的支持,甚至取决于各项业务微机化管理程度。
如开发定价管理信息系统,建立定价数据库及管理和操作平台,实现利率、资金价格、风险贷款、预期损失等信息处理的电子化。
上述利率定价机制建设中面临的主要问题是专业人才不足,开发力量薄弱,应借助外部机构力量,先易后难(如为建立资金池,先搞内部资金转移定价)逐步创建符合本行实际的利率定价体系。
三、面对利率市场化要积极行动起来。
1、要有紧迫感、危机感。
利率市场化对小银行冲击最大,因为在许多方面他们还没有做好准备,几十年的存贷款人民银行定价、粗放经营和管理照样盈利已成固有模式,实际上,随着利率市场在向纵深推进及市场竞争的升温,在业务上、盈利上明年就会显示市场机制的力量,因此,我们必须尽快打基础、强素质、提升竞争力。
2、重在执行力。
行领导决策之后,如何做到从上到下落实决策不走样、操作到位不变形、达到预计效果,要看执行力。
如经营模式转型,在资源配置上要全力以赴,人、才、物力的配置要向转型需求倾斜,尤其是在新业务领域、新产品开发方面,在IT建设方面,前期投入大,未必立即见效益,而某一方面人才的引进、培养更不是一朝一夕的事,这些都需及早谋划,加大投入,以适应未来市场竞争的加剧。
3、全行上下一盘棋。
经营模式转型既是一项长期的工作,更是一项涉及到方方面面的综合性工作,决不是个别部门、个别人的事,需要全行上下共同努力,需要多个部门、支行之间的通力协调、配合。
同时,在工作任务分配、利益格局重置等方面会触及到不同部门、不同层面员工的利益,这时就要以大局为重,克服自身困难,不斤斤计较,全身心投入到经营模式转型的具体工作中去。
4、创新是经营模式转型成功的关键。
转型将面临众多新课题,若要沿袭传统的思维及做法,转型成功率会大打折扣。
面对市场和客户需求、面对自身经营和管理方面的种种不适应,只有创造性的拿出解决方案,才能使转型有突破、有成效。
衡水商行“金融知识、金融产品、金融服务”进社区、进厂区、进校区、进农村活动,就是对传统的“等客上门”经营模式的重大突破。
总之,利率市场化使市场机制在银行经营中将起到主导作用,市场规律是“优胜劣汰”,我们应积极行动起来,采取多方面的应对措施,确保商行在未来更为激烈的市场竞争中立于不败之地。
衡水市商业银行蒋华二〇一二年十二月十日
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