人力资源管理之激励员工.docx

人力资源管理之激励员工.docx

《人力资源管理之激励员工.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理之激励员工.docx（175页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人力资源管理之激励员工

人力资源管理

HumanResource

激励

第一章激励概述

第一节激励基本概念

1.1.1激励

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

这一定义包含以下几方面的内容：

（1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

（2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

（3）  激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。

因此，激励工作需要耐心。

赫兹伯格说，如何激励员工：

锲而不舍。

（4） 信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。

企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

（5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

1.1.2薪资管理

一、 制定薪资制度的指导原则

1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。

2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。

3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。

4. 合理的职工报酬应达到：

（1） 讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；

（2） 能吸引有技能的人到企业工作；

（3） 能把有才能的人留在企业不流失；

（4） 能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。

5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。

目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。

6. 适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。

7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。

8. 在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。

二、 薪资制度

在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领）职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。

1. 工资体系

（1） 职务工资制：

--按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。

--职务变动则工资相应变化。

--可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。

（2） 技能工资制：

--按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。

--当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。

（3） 年功工资：

--根据在本企业工作年限确定工资。

--一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。

（4） 结构（结合）工资制：

多项工资制度的综合，例如：

结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴

2. 工资形式

（1） 计件（奖励）工资制。

按工作量多少计算工资。

例如：

① 直线型。

所得工资=合格品生产数量×单件工资率

② 递增型。

所得工资=合格品生产数量×单件工资率1（定额以下）

所得工资=合格品生产数量×单件工资率2（定额以上）

③ 集体型

小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率

--优点：

 依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。

--缺点：

 易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。

--适合范围：

 质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。

（2） 计时工资制。

按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。

标准工时以下。

所得工资=实际工时×小时工资率

标准工时以上。

所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率

其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。

--优点：

 不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。

--缺点：

 不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成

本。

--适合范围：

 不易计件的、脑力型的任务和作业工作。

（3） 产值含量工资制。

类似于计件工资制，适合生产一线工人。

（4） 销售收入提成工资制。

按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。

其中，有两种形式：

① 底薪＋销售收入提成；

② 无底薪的销售收入提成。

（5） 项目包干工资制。

适用于科研单位、科研人员。

（6） 年薪制。

适用于企业主要领导（董事长、总经理）。

3. 薪资方案制定

（1） 选择影响职务工资的因素。

① 企业根据自身情况筛选出付酬因素。

② 对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。

（2） 把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。

（3） 把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。

① 由此可归纳出企业（职务等级）标准工资表。

② 工资等级合理划分：

--对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。

--对中型企业，工资等级可以10～20个。

--对小型企业，工资等级可以在10个左右。

--本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。

③ 确定等级间的级差，拉开等级间的档次。

一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、一五元），随 职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。

（4） 以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。

（5） 加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿

的。

（6） 对员工普调（增加、削减）工资方法。

① 同比例调整（如都增减5％），由此造成员工等级级差拉大。

② 等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。

③ 不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。

（7） 对员工工龄工资制定方法。

① 区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。

② 工龄工资可为一年 元，逐年等额递增。

也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。

（8） 考绩与工龄相结合。

① 考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。

② 考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。

③ 考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。

4. 薪资管理综述与策略

（1） 关于年功序列工资制。

这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。

--优点：

 培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。

--缺点：

 唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。

年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。

（2） 关于技能工资制。

这是一种新的工资制度。

每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。

--优点：

 减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。

--缺点：

 职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。

（3） 管理者薪金制定策略。

① 对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。

② 对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。

③ 对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。

（4） 企业生命周期阶段的薪资策略。

① 创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。

因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。

② 成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。

③ 成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。

④当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。

（5） 国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。

为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。

（6） 当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。

（7） 随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。

在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。

三、 年薪制

1. 适用范围

--企业的董事长、总经理。

--一般副职不实行年薪制。

副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减半实行。

2. 报酬模式

年薪=基薪＋加薪

（1） 基薪。

主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。

基薪可在本地区企业职工平均工资2～4倍以内确定。

（2） 加薪。

--国外一般将企业利润的一定比例（如10％）分给管理者，即

加薪=企业利润×（分档）分红比例

--国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。

（3） 国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。

如上海市加薪可达基薪的1～3倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。

3. 财务处理

（1） 基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。

（2） 加薪由企业从税后待分配利润中提取。

4. 具体操作要点

（1） 利润基数确定：

--原则上按上年实际完成核算。

--波动大的可按前2～3年平均数核定。

--或按董事会经营计划中的利润目标确定。

（2） 国内分红比例分档一般在6％～0.5％，视利润规模而定。

（3） 对经营者实行个人资产风险抵押制。

（4） 薪资发放：

--每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。

--提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。

● 当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。

当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线

● 已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职。

1.1.3激励的基本原则

1． 目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。

目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2． 物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础，精神激励是根本。

在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3． 引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。

因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4.合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量.其二,奖惩要公平.

5.明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义,其一,明确。

激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二,公开。

特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。

其三,直观。

实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式。

直观性与激励影响的心理效应成正比。

6.时效性原则

要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。

激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。

7.正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。

所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。

正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。

8.按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施,其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。

1.1.4激励的作用

对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：

1、 吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的詹姆士（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。

管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。

如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

3、 留住优秀人才

德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：

直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。

缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。

因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。

在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、 造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。

在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。

正如麦格雷戈所说：

“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。

”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

第二节激励理论基础

1.2.1需求层次理论

马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要，如下图：

1、 基本内容

各层次需要的基本含义如下：

（1） 生理上的需要。

这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。

如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。

在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。

马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。

（2） 安全上的需要。

这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。

马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。

当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。

（3） 感情上的需要。

这一层次的需要包括两个方面的内容。

一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。

二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。

感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经理、教育、宗教信仰都有关系。

（4） 尊重的需要。

人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。

尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。

内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。

总之，内部尊重就是人的自尊。

外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。

马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。

（5） 自我实现的需要。

这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。

也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。

马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。

自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。

2、 基本观点

（1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

（2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。

相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。

（3） 五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。

同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。

任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。

各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

（4） 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。

再不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。

在同一国家不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（K.Davis）曾就美国的情况做过估计，如下表：

3、对需求层次理论的评价

马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。

马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。

因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。

但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。

其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质是超越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以式和其他国家的情况。

1.2.2X理论

麦格雷戈1957年把传统的管理理论及其人性假设成为X理论。

X理论对人性的假设是：

（1） 一般人的天性是厌恶工作的，一有可能就逃避工作。

（2） 因为人的天性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制的监控指挥和用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出适当的努力。

（3） 一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任，相对来说没有进取心，要求安全高于一切。

其结论是，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外部施加压力。

传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设。

通行的激励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。

1.2.3Y理论

麦格雷戈认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人，因此需要一种对人进行管理的不同的理论。

麦格雷戈把自己提出的新的理论称为Y理论。

Y理论对人性的假设是：

（1） 在工作中消耗体力和智力的努力象游戏或休息一样自然。

一般的人并非天生就厌恶劳动。

（2） 外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段。

人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制。

（3） 对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。

其中，最重要的报酬，如自我意识和自我实现需要的满足，是努力实现组织目标的直接产物。

（4） 在适当条件下，一般人是不仅能够学会接受责任，而且能够学会主动承担责任。

逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。

（5） 在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥想到高的想象力，独创性和创造力的能力。

（6） 在现代工业生活条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。

麦格雷戈认为，Y理论的假定表明了人的成长和发展的可能性，从Y理论派生出来的组织原则是一体化原则，即“创造一种条件，是组织成员通过努力争取企业成功，以更好的实现个人目标”。

所谓更好的实现个人目标，是指个人通过努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的办法更有吸引力。

1.2.4Z理论

大内（W.G.Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中，对以美国文化为代表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究。

他认为，每种文化都赋予其人民以不同的特殊环境，从而形成了不同的行为模式。

组织文化是社会文化的亚文化，它对组织成员具有一定的激励作用。

因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境或氛围，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。

大内认为，美国企业应以美国的文化为背景，吸收日本式企业组织的长处，形成一种既能有高生产率，又能由高度职工满意感的企业组织（大内称为Z型组织），以迎接日本企业在国际市场上对美国企业的挑战。

1.2.5超Y理论

莫尔斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于1970年发表的《超Y理论》一文，在复杂人假设的基础上，提出了超Y理论。

超Y理论的假设是：

（1）人们带着各式各样的需要和来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。

（2）取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用。

（3）如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。

（4）即使胜任敢打到了目的，它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。

超Y理论与复杂人假设的不同之处在于：

超Y理论认为对人性的认识要因人而异，人和人不同。

人们之中包含着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他们就能最好的进行工作。

复杂人假设则强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间和地点会有不同的表现。

超Y理论体现出对人性认识的权变观。

1.2.6成就需要理论

1、成就需要理论的基本含义

成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。

麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。

他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。

（1）权力需要。

具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。

他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。

麦克利兰还将组织中管理者的权利去分为两种：

一是个人权力。

追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作，并提出一个管理者，若把他的权利形式建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。

二是职位性权力。

职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中